受訪 | 張山領 作者 | 周琪 值班編輯 | 蟹堂主

馬雲其人，出身傳統曲藝世家，又年少精通英文，愛好“吹牛”，特長是把吹的牛實現。即將上市的支付寶母公司螞蟻金服，估值或至2000億美元，真·萬億金融巨鱷。

20年來，馬雲相繼抓住移動網際網路和雲端計算大資料的戰略機遇，成就橫跨B2B、電商、支付、物流、大文娛、本地生活等多元業務的阿里商業帝國。

輝煌戰績之下，學阿里和馬雲者趨之若鶩。

馬雲常說，可以向阿里學習，但不要學阿里。作為阿里名副其實的“十年陳”（2005-2016），和眾多阿里人一樣，張山領身上有濃濃的“阿里味”，敢想敢拼，真造夢者。

10年間，從B2B到螞蟻金服、菜鳥網路，張山領深度參與和見證了阿里“動物園”的不斷壯大。

在他看來，要說透和學懂阿里，並非易事。這就像很多時候，一個在溫飽線掙扎的人很難理解和相信共產主義的“烏托邦”圖景。

馬雲酷愛中華文化中的儒釋道家，遊俠氣質務虛、不羈，卻又藉由關明生這一西方“鐵血宰相”之手，將組織夯實、實在能打硬仗，“虛實相生”的組織文化為人讚歎。

在張山領看來，20年間，阿里組織伴隨著業務生成不斷變化，馬雲擅長見招拆招，招無定式，要把這個很虛的東西描述清楚，是不容易的。

01

如果沒有滿足這三點

不要照搬阿里

不要什麼都學阿里。

我認為，什麼樣的企業適合完完全全學阿里呢，至少要滿足這三個條件：

第一，企業所處的行業。行業天花板要比較高，未來有望做到500億甚至5000億的市值。注意，如果沒有這個前景的話，確實沒必要學阿里這套這麼複雜的東西。其實一個企業有幾十個人一起玩，小而美也挺好。

第二，企業本身，肯定要算得上優良。就是要具備一定的先進性，比如至少在行業或者細分領域要排名前三。

第三，創始人。創始人得是一個正直有擔當的人，就像馬雲一樣，真心希望改變社會、承擔責任，而不能只想著喊口號、賺快錢。

如果你覺得自己的企業同時具備上述三條，那就可以學阿里的整套管理體系。而對於絕大多數沒有達到這三個水平的企業來說，更需要的是對症下藥。

就是針對管理上最大的痛點、難點，向阿里取經。

美團聯合創始人王慧文曾經說過，在所有新經濟企業中，只有阿里巴巴的組織（能力）是過關的，其他都不及格。

我在阿里時，也見證了這樣的神奇效率。如果內部要生成一個業務，一個月就能搭出一個100人的團隊，效率就像3D列印一樣。

02

其實馬雲一開始管阿里

管得一塌糊塗

馬雲並不是一個天生的管理者，他一開始管阿里，也管得一塌糊塗。

那時候誇張到什麼程度？一個新員工加入一週，不知道主管是誰，也不知道該向誰彙報。直到關明生加入，阿里才真正開始注重管理者的培養。

關明生有GE的背景，又在兩家財富500強公司任中國區Quattroporte。顯然，阿里碰到的問題他都經歷並且解決過了。

這是為什麼我建議企業家，如果未來三年的目標是把公司做到30億，那你就招一個做過100億的人；如果目標是做到100億，就招一個做過300億的人。

只要這麼幹，你的節奏一定比別人要快。因為你招的人“搭建”過體系，這意味著，你自己乾的話還要找方向，找他的話，他已經走過這條路，輕車熟路多了。

管理者和專家最大的區別是什麼？專家或者執行者的思維方式是HOW（如何），是如何把一件事情做好，往往做的是加法。

但管理者要思考的是WHO（誰），讓誰來做這件事，他要學會做減法，比專家先一步思考“這件事是不是一定要幹”“不幹行不行”。

人才畫像-關鍵角色模型

2009年移動網際網路爆發前夜，阿里業務發展即將駛入快車道，人員規模連年翻番，組織能力卻出現滯後。

馬雲敏銳地意識到了這一點。有句話說，風口上，連豬都能飛起來。這句話其實還有後半句，就是“風過去了，除非豬長了翅膀，變成飛豬，否則就會摔死”。

把管理基礎打牢，組織建設抓好，其實就是“讓豬長出翅膀”的工程。

03

管理者忙死了

並不是“時間管理”問題

阿里準確抓住了組織升級的最佳時機——在開啟高速增長之前。

這些年，我們茅廬陪伴了至少100家企業，它們中絕大多數的組織升級都是在業務高速增長倒逼下進行的，只有極少數具備敏銳的洞察，能夠為組織升級提前留出一點點時間，這樣調整的效果遠遠達不到預期。

提前變革、居安思危，是企業管理者最該借鑑阿里的地方之一。馬雲曾經說過：晴天修屋頂，生孩子趁年輕。

組織建設和數理化一樣，是有規律可循的。阿里有很多組織發展和團隊成長的工具，其中，“三板斧”是阿里內部土生土長的一套方法論，我認為，它濃縮了阿里企業文化和組織發展的精華。

所謂“三板斧”，指的是企業高層、中層、基層三層管理者必須具備的三個管理能力，分別是：

頭部管理者定戰略、造土壤、斷事用人；

腰部管理者懂戰略、搭班子、做導演；

腿部管理者招聘&開除（Hire & Fire）、帶團隊（Team Building）、拿結果（Get Result）。

管理者的畫像-三板斧

幾乎所有我見過的管理者都會抱怨，自己忙死了，事情全壓在他一人身上。表面上看這是一個“時間管理”的問題。

事實上，問題的核心在於頭部管理者沒有對下級管理者進行分層，只有分層了再去訓練，才能讓不同層級的管理者具備匹配能力，組織才能環環相扣，高效運作起來。

頭部管理者如果對每一項具體業務都事無鉅細地關心，最終只會陷入“忙不過來”“管理不好”的死迴圈。

頭部管理者一定要明確自己的職責與角色。阿里有10萬員工，但馬雲真正捏在手裡的“牌”也就300人，只要這300個人不出問題，阿里就不會出亂子。

04

讓平凡人做非凡事

我在阿里被“點燃”

衛哲（編者注：阿里巴巴前Quattroporte）說，阿里的核心競爭力，不是別的，就是能源源不斷地生產幹部，生產出一批能幹事的人。

其實早期的阿里也一樣，招人非常難，招到的十有八九都是普通人，沒有很高的學歷和資源背景。

那怎麼讓一群平凡的人做出非凡的事呢？這就要靠組織能力建設。

如果我們從百度和阿里兩家公司各挑10個人出來，進行一對一PK，那阿里的單個員工不一定能勝。但是，如果讓這10個人共同幹一件事，我相信局面會很大不同，阿里這時可能有七成的勝算。

是什麼讓10個能力沒有那麼強的人合在一起就變強了？這就是文化和組織在發揮作用，這也是阿里組織能力的神奇之處。

我自己其實也是在阿里被“點燃”的。進阿里之前，享受安逸的生活，對未來並沒有太多的雄心壯志。但進入阿里後，安逸只會讓我感到不安，安逸會讓人感覺自己在浪費生命。

在阿里學到的重要一點是，讓我有了面對困難的勇氣和解決問題的能力。

阿里一直反對無效加班，它提倡努力拼搏和創造價值，這一點和華為類似，以奮鬥者為本。

我在阿里的每一天都處於“狂奔”狀態。沒有任何“躺平”的機會，也沒有過想“躺平”的念頭。在這10年裡，我感覺被一股力量推著走，這股組織的力量拽著你不知疲倦地向前。

以至於從阿里出來後，我一度覺得周圍節奏太慢、效率太低。離開阿里的人也都很優秀，這就是一家公司給每一個員工帶來的價值。

05

組織像生命體，需要全面的發展

那麼，究竟該如何定義組織？

在我看來，組織就是一個生命體。機體由器官構成，器官出了問題，人就生病了，組織也是一樣，作為一個複雜系統，它由若干子系統構成，當系統出現故障，需要對每一個子系統做細緻的梳理，找出真正的誘導因素。

比如，很多老闆抱怨員工總是消極怠工。但他沒意識到，在這個現象背後，究竟是目標設定不合理，員工覺得根本完不成，所以乾脆放棄了，還是分工不合理，激勵不到位，員工沒動力幹，抑或只是員工對直屬上級有情緒而已。

這些都是需要分節點去分析的。

有一年，因為察覺到B2B業務團隊的士氣不高，當時阿里的HR想組織一場運動會，活躍氣氛、鼓舞士氣。

我在想B2B業務萎靡不振背後，是不是還有深層原因？運動會可能解決不了問題。

一輪調研下來，我們發現，因為次貸危機導致外貿導向型的B2B業務整體下滑，又加上隔壁的淘寶B2C業務蒸蒸日上，讓B2B業務內部瀰漫著將要失去“主導地位”的緊張感和頹廢感。

找到根本原因以後，我們把發力點用在了幫助B2B業務尋找新的業務增長點上。同時，和我當時的主管蔣芳做了溝通，並約了馬雲專門去B2B做了一次溝通，在集團層面，高調重申這一塊業務的戰略地位，對團隊給予肯定與鼓勵，讓團隊吃下了一顆定心丸，狀態明顯回升了。

後來想想，如果當時堅持搞運動會這種“頭痛醫頭”的方法，不但HR作為組織者不輕鬆，團隊也會因為身心俱疲而不滿，最終變成好心辦壞事。

現在我們為企業做組織診斷，我也會遵循這樣的“系統化分析”邏輯。

對管理者來說，最難的是問題暴露出來之後，用什麼辦法去解決。很多時候僅靠拍腦袋，拉團隊一起開個會，或一起吃個飯，其實解決不了任何問題。

組織像生命體一樣會經歷自然生長，也會面臨生死存亡，不是完全可以被“設計”出來的。但是你可以有一張圖紙，在建造的過程中需要不斷地調整，也就是我們常說的組織迭代、組織升級。

每一次的組織迭代，都是對生命力的再次啟用，讓自己的員工在組織中也能以一當百，被持續“點燃”的同時，收穫個人價值。

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所有的業務問題都是管理的問題

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