口述 | 張山領

文 | 馬暢

2018年11月22日下午，馬雲在第三屆阿里巴巴校友會上說：

“未來，中國的500家好公司中，有200個CEO來自於阿里巴巴！”

場下，800多名校友們掌聲紛紛。

校友，是阿里巴巴對所有離職員工的稱呼；校友會，素有“阿里巴巴外援部隊”之稱。

粗略計算，21年來，從阿里巴巴走出的校友，已超過10萬人，散落在全國乃至世界各地。諸如有贊創始人兼CEO白鴉；去哪兒網Quattroporte、旅悅集團CEO張強；同程旅遊董事長吳志祥；滴滴出行創始人、董事長兼CEO程維；蘑菇街創始人兼CEO陳琪等等......

馬雲曾坦言：

“就算校友們去到了騰訊、百度、京東，阿里巴巴也不會生氣，只希望他們把阿里巴巴‘讓天下沒有難做的生意’的使命感也一同帶過去。”

現在，10餘萬校友用另一種形式繼續支援著阿里巴巴的發展，也相互扶持。

阿里巴巴的強大凝聚力，令當下絕大多數公司欣羨不已。

很多CEO和管理者怎麼都想不明白：

阿里巴巴到底是怎樣管出這麼多能人良將的？

一

沒有這條底線，成不了合格管理者

能不能管出能人，先要看看自己是不是合格的管理者。只有合格的管理者才能管出合格的管理者，也只有合格的管理者才有希望成為優秀的管理者。

一個優秀的管理者是什麼樣？

守得住底線，撐得起上限。

這條底線不是道德底線，而是管理者的底線。

“管理，是一種思維方式。”張山領在阿里巴巴耳濡目染了11年，也是阿里校友會的創辦人，他這樣定義管理。

如果管理是思維方式，那麼說白了，管理者的底線，就是指管理者必須具備管理者思維。

沒有管理者思維的人，絕不可能成為一個好的管理者。而具備管理者思維的人，也僅僅是擁有了成為合格管理者的可能性。隨著其管理思維不斷提高，管理能力不斷加強，才有希望做到合格或優秀。

——絕大多數身在其位的管理者，實際上都是不合格的。

而管理者的底線，又決定了他的管理上限，也就是他的管理成就。

1.合格管理者的正確思維方式：Why——What——Who

什麼是管理者底線的最基本要求？或者這樣說，什麼是最基本的管理者思維？

管理者思維，明顯區別於專家思維。一般來說，管理者都是從業務專家中篩選提拔出來的。從出類拔萃的業務專家，到一名基本合格的管理者，這中間是一場身份的轉換。管理者自上任第一天開始，就必須讓自己的思考、工作方式由專家思維轉變成管理者思維。

專家在要做一件事的時候，通常的思考順序是What——Why——How，即先問“要幹什麼事”，再問“我為什麼要幹這件事”，最後問“我怎麼幹成這件事”。但管理者不是這樣的。

專家能把自己“一畝三分地”裡的活兒幹好就算很優秀了，但是管理者要眺望遠方。

管理者必須學會的技能是“做減法”，有些事能不幹就不要幹，否則事情越積越多，卻對公司最終的產出和績效沒有幫助。

所以，管理者最先思考的是Why——“我為什麼要幹這件事？不幹行不行？”

第二步，思考What——“我和我的員工們到底要幹一件什麼樣的事？”

考慮清楚前兩步之後，第三步，則是管理者與專家最大的區別所在，專家這時會思考How，而管理者是要想清楚Who——“誰能幹好這件事？”

馬雲的優勢就在這裡。

阿里巴巴要讓天下沒有難做的生意，馬雲不會去想“哎？我自己要怎麼幹成這件事？”馬雲的思維方式是——“誰能把這件事幹好？”

“一個創業者、一個老闆，有沒有在用人這件事上轉變思維，決定了他的公司能不能做大。”檢驗一個人具不具備管理者思維的標準，就是看他懂不懂得用人，有沒有“斷事用人”甚至是“用人斷事”的意識。

“唐僧，是一名好的管理者。”在阿里巴巴，很多人認同這個看法，阿里巴巴曾經還設有“唐僧獎”。唐僧的目的就是普度眾生，拯救六道生靈脫離苦海，往生極樂，所以他一定要去西天大雷音寺參拜佛祖，取得大乘佛法真經。那麼：取經這件事，為什麼要幹？因為只有取了真經才能普度眾生。唐僧你不幹這事行不行？不行。這是一件什麼樣的事？唐僧說：“從大唐到天竺，走過十萬八千里，受住九九八十一難，到達靈山大雷音寺，就能取到真經。對了，我當年答應唐王，三年之內就回國。”任務情況、目標、實現方式、截止時間全都清晰。最後，誰來幹？

唐僧性格帶點懦弱，而且肉眼凡胎，不能騰雲駕霧，只能騎一匹白馬，但他自幼入佛門，對佛教中的知識、戒律和宗旨最為清楚，取經之心也最為堅定；他受過觀音菩薩點化，還有菩薩親贈的袈裟、錫杖、缽盂三寶，是取經人的防偽標誌。所以，唐僧負責團隊文化、戰略和管理，是團隊唯一的領導者。

大徒弟孫悟空神通廣大，愛好鋤強扶弱，一雙火眼金睛能看穿一切妖魔鬼怪，一根金箍棒能攪得天翻地覆，在天界的人脈也廣，雖然有時候喜歡頂撞師父，但想要闖過九九八十一難，就不能不依賴他。

二徒弟豬八戒不太守戒律，法力不如大師兄，但也有點本領，性格憨厚，還會哄師父開心，是孫悟空不可或缺的得力幫手；三徒弟沙悟淨能力平庸，但最忠誠，不張揚也不消極，絕不會脫離隊伍，重情重義，是唐僧最信任的人；白龍馬則默默奉獻，不邀功、不請賞，只吃草飲水，而且普通的馬走不到西天，只有這匹龍馬能堅持到底，大大降低了更換馬匹的成本。

唐僧若是每天煩惱如何闖過九九八十一難，那是沒用的。有了三個徒弟和一匹龍馬，大家齊心合力，盡顯其能，當然能闖過所有坎坷。這就是用人，優秀的管理者的做法是：從不抱怨，把看上去不怎麼樣的人給用好。

2.合格的管理者，懂得心態與角色的雙重轉變

管理者，要像唐僧，有用人的意識、胸懷和能力。如果一路上每隻妖怪唐僧都要自己親自來打，那他們根本不可能走到西天，唐僧也早就被妖怪吃了。

用人的核心是——容人之短，用人之長；以眾人之私，成一己之公。

誰都有缺點，誰也都有優點，管理者如果一看到下屬的缺點和工作疏漏，就武斷地否定了下屬，那麼這樣的管理者也一定無法利用好下屬的優點。

另外，誰都能吃苦奮鬥，但誰也都有慾望，想要升職加薪，這是作為人再合理不過的慾望。管理者不能要求所有人都像自己一樣高尚，讓所有人都跟自己一樣甘願為了客戶和公司戰略無私奉獻，不求任何回報，而是應該充分滿足下屬的合理慾望，用眾人的“私心”，成就自己的“大公無私之心”。

總的來說，不論你現在是不是一位管理者，不論你是基層、中層還是高層的管理者，只要你想成為一名合格的管理者，想升級企業的管理能力，就必須先改掉自己過去的思維方式，換上管理者的思維方式，再出徵。

“在企業裡經常會有一類現象，很多管理者都是從業務專家中被選拔出來的，業務做得很好，但他當了管理者以後，還是習慣自己親自幹很多事情，因為他覺得這樣更快、更好、更容易。”這些新上任的管理者們，在角色和心態上還沒有轉換正確，所以帶來了很多管理問題。“比如他帶了10個人的銷售團隊，業績還沒他以前一個人做的時候產能高。”

“管理者應該有一個心態的轉變；其次要成為一個賦能的角色，把自己或者其他專家的工作方法論，變成大家的工作方法論。”張山領給出了改善方法。

如果你是一名管理者，首先要做的就是，別讓自己跌落管理者底線，接下來再學習如何培養管理人才。

二

卓越管理者，是靠學出來的

人是會成長的，管理者也會成長。

曾經在崗位上表現不好的管理者，也可以通過學習來改變自己，獲得管理者思維，成為合格的乃至卓越的管理者。

在阿里巴巴，人們普遍相信，管理者的知識、思維和能力的提升，是完全可以靠學習實現的。因為，馬雲就是這麼一個例子。

1.管理，是一種企業風險意識的覺醒

“風來了，豬都能飛上天，但是風過去了，摔死的也是豬，除非豬長出翅膀！”

馬雲常常這樣對大家說。

馬雲認為，管理者是可以在公司的培養下，通過學習來提升管理思維與能力的。公司對管理者的培養，就是一種能讓豬長出翅膀的魔法。有多少管理者，是系統學習了管理知識後才坐上管理位置的？

至少馬雲不是。

又有多少管理者，在帶領團隊之後仍不忘記通過學習提升自己的管理水平？

馬雲是這樣做的。

1999年到2000年，阿里巴巴迅速被資本催熟，從最初的十幾個人快速發展到幾十號人。但在虛假繁榮之下，是阿里巴巴內部管理人才的極度匱乏、組織能力的極度低下等一系列管理問題。

2000年網際網路危機爆發後，整個行業都遭受打擊。果然，大環境不好，阿里巴巴的業務又沒有明顯增長，士氣消磨將盡，公司第一次出現管理危機。當時，儘管馬雲極富個人魅力，但他並不擅長管理，十八羅漢的其餘人也大都是馬雲的朋友和同事，管理能力也不比他高明多少。直到2001年1月，關明生正式加入阿里巴巴以後，這番頹敗的局面才得以扭轉。

在關明生的指引下，馬雲開始重視組織體系的搭建，以及對管理者的培養。2001年4月，阿里巴巴正式啟動面向公司管理者的系統化培訓；2002年，公司從虧損狀態改善為收支平衡；2003年，實現了3億多元的營收，增速日益加快。

為什麼會這樣？“組織發展和業務增長的前提，是企業先在管理上做好充足準備。”張山領說。關明生幫助馬雲開闊了眼界，馬雲逐漸領會到什麼是管理者的思維與格局，積極進行組織體系的搭建，對各層管理者的能力培訓，同時也積極向管理名師們學習。沒有人天生就會當管理者、CEO。曾經在一次內部的高管會上，馬雲對大家說：“一開始我也不懂管理，但是不斷學習、實踐，慢慢地也就像個CEO了。”2010年5月，馬雲在阿里巴巴人才盤點大會上，再次發現了公司在管理方面的不足。

2012年是移動網際網路的爆發，但馬雲在此前兩三年就已經嗅到時代變化的味道。2003年到2010年，阿里巴巴的營業額連年翻番，業務增勢迅猛，但馬雲清醒而敏銳地意識到：只有把管理的基礎打牢，等到機會來臨、行業爆發的時候，才有希望趕上去；如果沒有管理能力的基礎，就無法對這場變化做出足夠出色的反應與適應。“企業迅猛增長的前提，是組織和管理能力能夠跟上。” 這已不是張山領一人的觀點，而是阿里巴巴所有管理者們的共識。“豬”必須長出翅膀，才不至於在風大的時候摔死。

阿里巴巴有一套內在的管理邏輯：根據行業大週期變化，組織能力的提升要跟業務的發展匹配上。因此，阿里巴巴在2000年出現管理危機，2001年開始實施系統化的管理培訓，2010年又根據十年來的管理變革學習經驗，總結出了“管理三板斧”的思想。其思想體系成熟之後，便立即作為課程，供管理者們學習鍛鍊。三板斧的出現，不僅是阿里巴巴為了再次彌補好管理上的漏洞，也是為了迎接大時代之下的又一個新的商業機會。

2.學習，是企業人才機制的開始

管理者為什麼要通過公司的培訓和自身的學習，才能提高管理能力呢？因為管理者的成長是一個非常緩慢的過程，全靠自己的經驗總結，進步太慢。不論是在阿里巴巴工作時，還是現在創業後，張山領都對此深表認同。“不是每天上一堂課，就能馬上培養出一個合格管理者，那樣組織發展就太容易、太簡單了。”張山領以自己的工作經驗加以總結：“培養一個管理者，甚至需要2~3年時間，所以培訓這件事企業一定要提前幹。”當業務發展到一定階段時，企業的管理能力很有可能就會跟不上，因此企業的管理能力必須隨時準備迭代，此外，還要格外注意：當管理者預測到企業接下來的業務將會高速增長時，在增長之前，就一定要提早進行管理升級，升級過程中，管理者的培養或者說迭代就非常重要。創業後，張山領的公司服務過100多家企業，其中還不乏優秀的企業，但他發現：大多數企業都是碰到了管理問題之後，才來尋求管理升級的方法；只有極少數企業，能夠敏銳地覺察到問題，事先升級。等到問題來了才想起升級，就已經晚了。

阿里巴巴現在能夠做大做強，不僅是因為跟上了時代的節奏，根本原因是它在組織管理上做足了準備。機會一旦出現，幾萬人就能同時撲上，隊伍陣型整齊，且作戰能力極強。為了擁有更多出色的各級管理者，阿里巴巴深知企業內部幹部培訓的重要性。內部培訓，也就是育人。同時，阿里巴巴也會適當地強制管理者們學習管理知識，包括技能和思維。培訓通常是以課程、研討、實戰訓練的形式進行。

阿里巴巴的所有基層管理者，都必須學習三門最基礎的課程。三門課都是阿里巴巴自研的課程：

第一門是部門課，叫《管理者的職責與角色》；第二門課叫《溝通與輔導》，講管理者如何跟員工更好地溝通；第三門課叫《績效管理》，是講在阿里巴巴的績效體系下，管理者如何操作績效評價考核等具體工作。

這就是“阿里巴巴管理者的必修課”。上完這三門課，為了檢驗學習效果，會讓他們繼續學習“阿里巴巴三板斧”等進階課程。

但在2001年的時候，除了關明生、蔡崇信等少數人有過國際大企業的管理工作經驗外，馬雲、彭蕾等人對管理都是一竅不通；加上早期從外部引進了不少的課程，但時間長了就發現，外部的課不能很好地貼近阿里巴巴的實際業務和文化需要，於是公司對課程進行了巧妙的設定：基層管理者上課時，近八成都是內部授課，即中層管理者為基層管理者講課，另外二成為外部有經驗的老師來講課；中層管理者上課時，差不多是各佔一半，一半由高層管理者授課，一半由外部授課；而對高層管理者來說，有七成到八成的課程是外部授課，二成到三成是馬雲團隊授課，現在則是逍遙子張勇團隊授課。

這種課程設計，最大的優勢就是：既能保證阿里巴巴管理層的文化統一性，又能夠學到很多來自外部的技能、知識和思想。

總結來說，管理者要從書本中、課程中學習，企業也要有培養人才的意識，建立培養人才的制度。

3.育人，是企業做強的根本原因

為什麼阿里巴巴如此重視對管理者的培養？“馬雲過去當過老師，而老師的特點就是教書育人。”張山領一語點破。

縱觀中國的阿里巴巴、騰訊、華為等等，國外的通用、寶潔、IBM等，都把育人，尤其是對管理者的培訓，放在重要位置。

為什麼育人的作用這麼大？究其原因，唯有一個，張山領拿關明生的一句話做了解釋：

“菩薩畏因，凡夫畏果。”

企業發展是有規律的，規律，就意味著有因有果，有怎樣的因，就有怎樣的果。

關明生說：“凡人都在追求一個結果，但他不知道結果是一個自然而然的東西，把精力和時間放在因的上面，結果自然呈現。”

在組織中，如果想拿到把企業做大做強的結果，就不要總把目光盯在這個結果和各項指標上。所有的成功都有原因，所有的浩蕩都有源頭。在育人的“因”上面付出更多心思，管理者的身邊自然會良將如潮。

三

世間萬事皆有規律，管理亦然

通常來講，大多數企業家能讓企業活下來，至少他們的業務能力和商業洞察力是很強的，但他們往往忽略了一件事，那就是——管理的規律。

如果企業家對規律的了解比較薄弱，那麼企業就很難做大、做強、做久，也不可能依靠管理培養出多少領軍人才。張山領對此深信不疑。在他看來，企業的管理和做化學、物理、數學的研究一樣，任何一個領域都是有規律可循的。

1.組織的生命成長有規律

“每一家企業都逃不開組織發展的規律，到了某個階段就一定會遇到相應的問題，有人把它叫做坑，我把它叫做規律。”“這個道理沒什麼新穎的，到了什麼階段，就做什麼樣的管理動作而已。”

2.管理的方法有規律

實際上，馬雲重視育人，這並非特例，儘管他是一位曾經當過教師的管理者，但很多其他的企業家，如任正非、馬化騰、王興等人，也非常重視育人。為什麼？原因就是他們心裡明白：育人是管理的規律之一，這樣做是必須的。

教育行業龍頭企業好未來的CEO張邦鑫對人才的培養，更是和馬雲如出一轍，可見“育人”規律的重要性。

管理規律是不變的，因此，卓越企業家們的管理思維也都是默契相通的。不過更根本的是，管理者的基礎能力也是相通的。

除了上文提到的，管理的升級要先於業務的發展來進行，同時，鍛鍊管理能力時還必須聚焦。馬雲就認為，例如基層管理者，不要給他們搞太多、太複雜的管理理念、方法，掌握好最基本的三招，就會有所進步。

不管是基層、中層還是高層管理者，每一層都熟練掌握自己的三招基本管理方法，之後遵照規律，各司其職，練好基本功，從不太好鍛鍊到及格，就已經遠勝其他很多管理者了。

管理者的基本能力，說來說去也無外乎那四五種，比如：選人、開人、團隊建設、激勵、輔導等。

這裡面最重要的一點就是，拿結果。沒有結果，就什麼都不是。唐僧為什麼是一個好的管理者？不僅因為他會用人，還因為他完成了三件事。

第一件，拿到了結果。

毫無疑問，唐僧最終帶著真經回到東土大唐，宣揚佛法，教化萬民，做到了拿結果。否則，唐僧就不是唐僧，而成了“徐霞客”，甚至說是在公款旅遊。就像在企業裡，理論一套一套的人，如果不能出活兒，那他很可能是學者，連業務專家都算不上，他也絕不可能是管理者，因為管理者都要拿出結果。——這是“事”的方面。

第二件，讓跟隨自己的人得到了成長和發展。

這點唐僧也做到了。整個團隊中，除了自己，三個徒弟和白龍馬也都得到了應得的獎勵回報與自我成長，還留下了一段刻骨銘心的回憶，收穫了一份珍貴的師徒情。

——這是“人”的方面。

第三，傳承了文化。

由於管理者在組織當中扮演著執行者的角色，因此，阿里巴巴強調：管理者要能夠傳承文化，要在管理者個人身上、在他的團隊當中，使文化很好地落地。

——這是“文化”方面。

“只要每一個管理者都能做到這三點，那麼這家公司就不會差到哪裡去。”阿里巴巴評價一個好的管理者，主要是以這三方面標準為主，同時這也是管理學大師德魯克對管理者職責的總結。“歷史在不斷重演，只不過換了演員。”張山領這樣解釋了“規律”。

3.管理方法的運用有規律

有效的管理方法，是可複用的。

如果一家企業沉澱出的管理方法，只能幫助自己解決某一例個案，那麼，嚴格意義上講，這套管理方法便不能算是一種有效的沉澱。

真正有效的管理方法，不僅要能解決個案的問題，還要能變成一套標準的、可規範的系統，解決其他問題。

當別的團隊或組織遇到問題的時候，這套可複用的有效管理方法也能發揮作用，幫助其解決問題，這就是舉一反三——張山領稱之為“可複用”。

簡單來說，所謂的組織能力，實際上就是組織能夠舉一反三的能力。

阿里巴巴的各類課程，包括“三板斧”在內，都可以如此舉一反三，“可複用”。

在阿里巴巴早期，馬雲洞察到了一些管理問題，所以他後來提出，要大力培養管理者，而且每個層級的管理者要掌握三招基本功。

最開始，這套三板斧的培訓是在支付寶先展開的。因為當時支付寶團隊的問題最大，團隊裡不只有阿里巴巴出身的員工，還吸納了很多金融背景的人才加入進來，雙方產生了一些文化分歧，還要其他種種問題。

2009年年底，馬雲曾在年會上點名批評支付寶“爛到極點”；2010年支付寶開始管理改革；2011年支付寶業務突飛猛進，從一名“差等生”變成了“優等生”。看到這樣的效果後，淘寶、菜鳥也先後套用了同樣的管理方式，解決了很多類似的管理難題。

三板斧的管理方法，從此就成為阿里巴巴的一個組織機制，發揮起作用來。

——以上三點，就是管理的規律。

張山領還總結出一個運用管理規律的方法：當企業抓住了規律時，只要先設立一個“試點”，“試點”改革成功後，再推廣到別的團隊，之後就可以在整個組織裡一直改良下去。

尾聲

“成為更好的自己，成就生生不息的阿里巴巴”

阿里巴巴的HR（人力資源）有一項自己的使命，同時也是馬雲給阿里巴巴HR提出的一個要求：“要讓每一個加入阿里巴巴的人成為更好的自己，同時也成就生生不息的阿里巴巴。”

這就是馬雲管理的一個底層理念，希望每一個人在這裡能夠得到成長和發展，最終成就阿里巴巴這家公司。阿里巴巴在過去很長一段時間裡，都強調一句話——平凡人做非凡事。因為馬雲深信，一群平凡的人，齊心協力在一起，不斷地成長，就可以做出一件偉大的事業。

“這就是馬雲常講的團隊與組織管理的重要性。”張山領談到。

守住管理者的底線，同時不斷抬升格局和視野，就能聚起“一群人”；

守住管理的規律，重視育人、重視人心、重視人性，就能將眾人凝聚成“一顆心”。

阿里巴巴湧現出那麼多優秀管理者，未來，“中國的500家好公司中，有200個CEO來自於阿里巴巴”看起來值得期待。

究其原因，就是馬雲改變了自己的思維，又用自己的管理思維影響了千千萬萬的阿里人。

管理者思維，就是如此深刻，卻也簡單明了。