大家好，我是照影：

我們先看組資料

阿里巴巴國內零售總成交額6.6萬億元，京東和拼多多分別為2萬億和1萬億，這三家企業合計佔中國線上零售額的90%，佔去年中國社會消費品零售總額的22%。電商顛覆了傳統零售業。

---引自《2020胡潤中國10強電商》

實體為什麼幹不過電商。這個問題可能有很多解釋，電商價格戰，實體租金貴，品牌用腳投票選擇電商等等。說來都有道理，但是這裡可能就有幾個認知偏差，就比如真的是租金很貴嗎？

第一，昂貴的不是租金，是認知！

說到實體店的問題，大家的第一反應一定是昂貴的租金成本，或者租金導致的產品高價，這是錯誤的！

北京、上海這樣的一線城市的租金當然很貴。但是三四線城市的租金一定不算貴。中國有足夠大的市場縱深，價效比相對高的商業區域還是有的。問題是，我們怎麼才能知道？

雖然我們可以從各種商業報告中看到全國主要商場的銷售、租金大致情況。但是這些並不能為開店帶來足夠的幫助。除了要判斷城市、商圈、商場的好壞。拓展時還需要知道，目標商場哪些位置比較好，哪裡有空鋪位，哪些鋪位快到期和什麼時候到期。

看中的商鋪租金如何、扣點多少，能否有談判的餘地？裝修期多久，免租期多久，可以簽約多久？要知道，沒有足夠長的時間可能無法收回裝修成本。

這些問題往往是動態而缺乏標準的，除了商場的公開資訊，品牌影響力、對接層級、人情公關等等都可以產生很大影響。

如果是個新品牌，可能堅持不到搞清楚這些問題，就已經被淘汰了。

反觀電商，真正有價值的渠道和平臺非常有限。阿里、京東、拼多多、唯品會等幾家巨頭，集中了絕大部分市場份額。而且每個平臺都有相對清晰和規範的入駐標準，賬期也相對穩定。可以說，品牌不需要花費任何的時間成本和人力成本去開拓渠道，只要正常入駐平臺即可。

所以昂貴的不是租金成本，是優質商業資源的認知成本。

第二、不可逆轉的犯錯成本

網際網路產品的發展，一般都是以不斷迭代的方式進行。對“小錯誤”的容忍度很高，可以說是不停服用“後悔藥”逐漸完美的過程。

做搜尋SEO或者淘寶直通車推廣業務，可以一次性選擇上百個推廣詞進行測試，推廣素材可以不間斷更換，定向人群多個組別。通過不斷篩選優關鍵詞，優化推廣素材，尋找精準定向，提升ROI。網店的設計人員，可以不限次數的更換頁面圖片，不斷裝修店鋪。每個商品的詳情頁面，都可以根據需要隨時調整。

而這個過程裡面，經營者所付出的僅僅是幾小時，或者幾天的時間成本。還有推廣運營美工的時間成本。對於動輒以數百萬、千萬計的營業額來說，基本可以忽略。並且有充分的調整空間，可以變換思路找到突破口。

就算一家網店營業慘淡難以維繫，最終放棄的也只是投入的人力成本和時間成本。

實體零售店則不然。一家店鋪從選址確定，押金房租交付、進場裝修開始，就已經很難做出調整。裝修費用少則以5000左右每平米計算，多則需要每平米上萬的裝修費用。數十萬甚至上百萬的費用投入後，就難以再進行改動。如果經營不善，不算人工成本就要捨棄很大一筆裝修費，並且撤場還需要幾萬塊的拆除費用。

一旦犯錯，基本宣判了一次較大虧損。

第三，幾何級增加的管理成本

講到這個問題，要先上2張圖

如果介紹一個實體企業的團隊，一般是這樣的：我們需要拿出一張組織架構圖

而我們介紹一個公司的電商團隊，往往這樣就可以了：

從團隊看：

電商團隊中運營、美工、文案、策劃、客服等絕大部分工作人員，可以在同一個辦公室裡面方便的交流。大部分時間團隊不需要頻繁外出，也沒有很多與人溝通和談判的工作要求。工作集中且高效。

實體零售團隊，店鋪分散在城市各個角落，甚至全國各地。每個區域都需要區經理、營業、督導、店長、導購等等多個層級分佈管理。終端同事之間的溝通、協同效率被距離大大影響。就算有手機、微信等現代工具，也不如同一個辦公室內的溝通快速有效。

從運營工具看：

電商業務可以從平臺提供的資料工具中，非常清晰的看到各個維度的變化情況。然後開啟電腦頁面，根據裝修、客服、運營等等維度進行分析。資料不但可以按天統計，甚至可以實時精確到每個小時。

實體零售資料除了銷售和貨品，基本沒什麼能參考的。裝修、陳列、貨品、服務、銷售每個環節，不站在店鋪裡面根本不會清楚情況。比如一個情景，其他工作都做的不錯，導購消極怠工導致銷售下滑。這時一旦管理疏忽，可能管理者要看到月度報表才能反應過來這家店出問題。

一家店尚且如此，如果是100家店，管理難度更是幾何級增加。

第四，操盤手的主觀動力

電商的操盤手，我們一般叫做電商運營。電商運營的收入基本上會是底薪+績效或者底薪+銷售提成的計算方式。電商運營可以很大程度主導一家店鋪的運營方向，有相當的決策權，同時也承擔最大責任。

一個網店的銷售往往可以極短的時間實現大幅增長，而實際操盤這個增長的運營，往往可以獲得相對可觀的收入紅利。所以有相對較強的主觀能動性，不斷想辦法促使業務發展。並且可以通過網際網路不斷學習和交流，可以快速成長。

實體零售行業的實際操盤往往多個崗位分工負責，拓展和運營分屬不同部門。整個開店和運營的週期很長，而且增長緩慢。每個崗位人員的決定權不大，並且創造業績之後所獲得的回報不多，或者不夠直接。所以往往線下從業者的主觀能動性較弱，學習動力也不足。這是行業屬性造成的。

而組織中員工的驅動力往往決定了組織業務的發展速度。動力不足，必然導致發展緩慢。

最後，商業地產之間的互相殘殺

我們就以龍湖地產為例，今年龍湖地產的房租收入情況非常好，未來的開店速度也同樣驚人。我們來看一張來自贏商網的圖片。

如此密集的開店、還只是龍湖一家商業地產公司。全國大大小小的商業地產企業，在實體已經如此艱難的情況下，還在密集的開店。

一個城市的人口是有限的，過去十幾家商場分流，現在幾十家上百個商業綜合體分流。客流自然都不會好。

商業地產之間的競爭不但沒有因為網際網路而結束，現在才是真正的剛剛開始！

誰能用好網際網路這件利器，誰就是這局遊戲最後的贏家！

而網際網路戰爭中，不變的規律之一，叫做贏家通吃！