亞馬遜在構建其業務模式時，始終聚焦核心，堅持痴迷客戶、為客戶創造、長線思維、投資未來，不斷探索全新模式，不斷拓展業務邊界。

亞馬遜的業務模式，如何演進

1.0版：單品類電商，從圖書開始

2.0版：多品類電商，不斷快速拓展

3.0版：線上零售平臺，構建生態，對外賦能

4.0版：線上線下打通，加強基礎設施，持續拓展邊界

模式演進的底層邏輯，是什麼

始終堅持以下四條：痴迷客戶、為客戶創造、長線思維、投資未來

亞馬遜業務模式的成功，靠什麼

1994年建立亞馬遜前，貝佐斯就職於量化對衝基金巨頭蕭氏公司。該公司創始人為斯坦福大學計算機博士大衛·蕭（D.E.Shaw）。早在30多年前，這位蕭先生就開始嘗試量化投資，大膽探索通過量化分析、智慧演算法，讓計算機自動完成金融交易。

為了探索網際網路的商業潛力，很快被提升為副Quattroporte的貝佐斯，每週都會跟蕭先生一起頭腦風暴，天馬行空地暢想未來。頭腦風暴後，貝佐斯負責把各種奇思妙想都記錄下來，逐一分析其可行性。

早在1994年年初，他們就想到了幾個頗有前景的創意。比如，為客戶提供免費電子郵箱，然後通過廣告賺錢。是不是有點似曾相識？這不就是後來雅虎及谷歌做的嗎？再如，通過網際網路，讓客戶線上自助完成諸如股票或債券等金融投資交易。這不就是後來億創理財（E*TRADE）的業務模式嗎？其中，最讓貝佐斯心動的是“萬貨商店”。

在研究網際網路的過程中，有一個神奇的數字深深地震撼了貝佐斯：2300%，即相比前一年，網際網路活躍度大幅提升了23倍。貝佐斯後來多次談到當時內心的震撼以及之後的思考：這樣的超高速增長是極其罕見的，到底做什麼樣的業務，才能乘勢而上？

於是，貝佐斯辭去了華爾街待遇優厚的工作，開始了探索未知的創業之旅。當時網際網路行業還處於萌芽時期，貝佐斯的第一步，要從哪裡開始呢？

亞馬遜的業務模式，如何演進

儘管萬貨商店的創意非常令人心動，但貝佐斯知道，一步登天、一蹴而就是極不現實的。千里之行，始於足下。

什麼是最適合在網際網路上售賣的品類呢？貝佐斯列了個清單，其中包括計算機軟體、辦公用品、服裝、音樂等20項。深度思考之後，貝佐斯做出了選擇：與其漫天撒網，不如聚焦一點，先從圖書開始。

1.0版：單品類電商，從圖書開始

貝佐斯為什麼在萬物之中單單選擇了圖書呢？

有些原因，不用問貝佐斯，大家也能想到。比如，圖書是標準品，市場空間巨大，而且相較其他品類，圖書的配送難度不太大。

除此之外，美國圖書市場的行業結構比較特殊。英格拉姆（Ingram）和貝克&泰勒（Baker&Taylor）兩大集團，幾乎把持了整個圖書市場。做圖書零售，不必與大大小小的圖書出版社逐一聯絡，只要找到這兩家公司，就能開展業務。這對初創企業來說，是巨大的便利。

然而，貝佐斯最看重的並非上述幾點。他思考的是，如何創造傳統線下書店不可能具備的獨特競爭優勢。

這才是問題的核心。貝佐斯要的不是簡單地把客戶買書的行為從線下搬到線上；他要的是通過網際網路及各種新技術，為客戶創造一種全然不同的全新體驗，一種即便傳統書店有心複製，也無法實現的獨特體驗。

這會是什麼呢？

傳統線下書店面積有限，通常一家大型書店最多也就賣10萬～15萬種圖書，而全球正在出版的圖書則超過了300萬種。通過網際網路賣書，就能突破傳統書店在面積上的限制，可以給客戶提供“無限選擇”。

此外，傳統方式賣書，都會有知名人士的推薦，有的印在書上，有的發表在報紙雜誌等媒體上，通常都是各種溢美之詞。然而，普通讀者的反饋究竟如何，是否存在名不副實、令人大失所望的情況，這就無從得知了。通過網際網路，請讀者留言，這些來自普通人的、未經修飾加工的“真實客戶反饋”，也許對買書的人更有幫助。

最後，也是最厲害的，就是終極個性化服務，即根據每位客戶的基本資訊、習慣偏好及特殊要求，為每位客戶提供量身定製的服務。這對見慣了標準化、大一統服務的人來說，無疑是種全新的、能帶來驚喜的體驗：這家公司怎麼這麼懂我？線下書店是很難做到的，但對精於數字技術的亞馬遜，這恰恰是它最擅長的。

無限選擇、真實客戶反饋、終極個性化服務

這正是貝佐斯最看重的，且只有網際網路才能帶來的，將決定未來成敗的關鍵競爭優勢。因此當亞馬遜被傳統線下書店集體圍剿時，貝佐斯依然顯得非常淡定，說對方根本就不是自己的競爭對手。

1994年創業初期，公司名字一直沒定下來。貝佐斯嘗試過好幾個，但總不太滿意。有天翻字典時，不經意間，Amazon（亞馬遜）跳進了貝佐斯的視野。就它啦！

後來貝佐斯回憶說，這是因為亞馬孫“不僅是世界上最大的河流，而且其體量遠遠超過了其他河流”。或許這就是貝佐斯對自己公司的期許，不僅要做到最大，還要遠遠超過其他對手。

在圖書領域，亞馬遜的確做到了遙遙領先。2018年，在全美紙質圖書方面，亞馬遜的市場份額高達42%，在電子書方面則是佔據了令人驚歎的89%的市場份額。

2.0版：多品類電商，不斷快速拓展

從圖書開始，並沒有讓貝佐斯忘了自己最初的夢想——打造線上的萬貨商店。

自1998年起，亞馬遜涉獵音樂、影片、禮物、玩具、消費電子、家居家裝、軟體遊戲等多個品類，還進入了英國、德國、中國等海外市場。

除了自身業務快速拓展，亞馬遜還通過投資併購，迅速切入了多個垂直領域，如有聲書、醫藥、寵物、金融服務、快消日雜、戶外裝備、玩具、汽車、紅酒及鞋等。

在令人眼花繚亂的併購投資、品類及區域拓展之間，線上萬貨商店的樣貌漸漸清晰起來。

業務上的快速發展，並沒有讓貝佐斯迷失，他一直提醒自己以及亞馬遜所有同人必須聚焦客戶，痴迷客戶。在2001年致股東的信中，貝佐斯首次提出了“客戶體驗三支柱”：更優的選擇、更低的價格、更便捷的服務；後來又在2008年致股東的信中，再次強調即便放眼未來10年，這些也不會改變。

到2001年，亞馬遜在售商品達到4.5萬種，在售圖書超過百萬種；受益於規模效應及摩爾定律，在激烈的競爭中，亞馬遜持續保持了極具競爭力的天天低價；通過不斷創新，亞馬遜推出了一鍵下單、願望清單、個性化推薦、實時訂單更新、圖書線上試讀等今天我們已經習以為常的各種新功能，為客戶創造了更好的體驗、更便捷的服務。

什麼是最能打動客戶的殺手級服務呢？2005年，亞馬遜推出了Prime會員服務，即每年交79美元會員費，便可享受全年無限的2天到貨免郵服務。截至2018年年底，亞馬遜全球Prime會員總數已超過1億。

3.0版：線上零售平臺，構建生態，對外賦能

2003年，貝佐斯提出“Unstore”，旗幟鮮明地說“亞馬遜不是開零售店的”，亞馬遜是家科技公司，做的是零售平臺。零售店與零售平臺究竟有什麼區別？

亞馬遜最早的自營業務就是開零售店，只不過不是線下實體店，而是開在網際網路上。當亞馬遜引進第三方賣家，並對外開放其客戶資源、履約物流等各項核心能力時，亞馬遜就演進成了零售平臺。

所謂平臺，必須有多方參與，必須能促成多種產品及多種服務的複雜交易，而且必須能為參與各方創造價值。

為此，貝佐斯特別強調說，從今往後，亞馬遜最應當關注的，不是自己賣了多少東西、完成了多少訂單，而是如何幫助客戶做出最好的購物選擇。

為了成為平臺，在兩次失敗的嘗試後，亞馬遜依然矢志不渝地推出了面向第三方賣家的銷售平臺。起初，大家對亞馬遜的很多做法感到十分困惑。

比如，在客戶搜尋某件商品時，為什麼把第三方賣家的跟自營的放在同一頁面上？又如，客戶在第三方賣家那裡下單後，為什麼要開放亞馬遜物流服務，幫他們完成訂單履約工作？再如，在第三方賣家經營時，為什麼要為他們提供各種智慧管理工具，為他們賦能，讓他們能更好地與自營業務競爭呢？

如果把亞馬遜的業務模式看成線上電商，即在線上開零售店的，亞馬遜的上述做法的確顯得非常不可理喻。為什麼要幫助自己的競爭對手呢？

如果從線上銷售平臺的角度看，亞馬遜這麼做就顯得理所應當。這些第三方賣家，不是亞馬遜的競爭對手，而是根植於亞馬遜平臺生態中的合作伙伴。發展至今，亞馬遜平臺生態中已有數百萬家合作伙伴。

亞馬遜追求的不是自營業務短期收入或利潤的最大化，而是與客戶建立長期的信任關係

單靠一家，無論多大多牛，能服務的客戶以及能為客戶提供的選擇，總是會遭遇天花板的。通過搭建平臺，通過引入合作伙伴，賦能成千上萬乃至數百萬第三方賣家，亞馬遜才能真正做到始終為客戶提供更優的選擇、更好的價格及更便捷的服務。

當亞馬遜把客戶資源與第三方賣家分享，通過第三方賣家給客戶提供更多的選擇、更好的體驗時，客戶體驗就會提升；與此同時，隨著平臺規模的增長，成本結構不斷優化，價格也會隨之不斷下降，這樣客戶體驗會更好；客戶體驗更好，客戶信任就更多，不僅能提升客戶留存率，促進客戶消費，還能吸引更多新客戶。

客戶越多，賣家越多，選擇越多，服務越好，成本越低，價Grand SantaFe低，體驗越好，客戶越多，如此不斷迴圈向前，不斷自我強化——這就是亞馬遜的增長飛輪。

截至2018年，亞馬遜已成為全美最大的線上零售平臺，佔據45%的市場份額，像奔流洶湧的亞馬孫河一樣，遠遠超過了其他任何一家。其中，第三方銷售業務增長迅猛，1999年的交易量僅為1億美元，2018年交易量已激增至1600億美元，20年的年複合增長率高達52%。

4.0版：線上線下打通，加強基礎設施，持續拓展邊界

過去20多年裡，很多人問過貝佐斯，亞馬遜會不會從線上殺回到線下。

大家問了很多次，也沒見亞馬遜有什麼動靜。其實亞馬遜不是不想向線下拓展，只是還在尋找好的機會，還在探索可行的模式。

2015年11月，亞馬遜在西雅圖開了第一家線下書店。

更大手筆的線下探索是，2017年6月亞馬遜以137億美元全資收購了以優質生鮮著稱的全食超市，一舉將其471家門店收入囊中，從此正式開始了線上線下業務的大規模融合。

2018年1月，亞馬遜又推出了“無人超市”，主打簡餐食品。這種拿了就走、不用排隊結賬的全新體驗，讓很多客戶驚歎不已。

為什麼亞馬遜一定要進入線下，而且對生鮮這個品類如此重視呢？因為這是高頻業務。對於自己做飯的家庭來說，生鮮即便不是天天買，一週也得買兩三次；而且買生鮮時，大家還是習慣於眼見為實，看看到底新不新鮮、好不好。通過這個特殊品類，打通線上線下，與客戶保持高頻接觸，是所有線上平臺，尤其是亞馬遜夢寐以求的。

此外，亞馬遜還大力加強了自身平臺化的基礎設施建設，把核心能力變成了對外服務。比如，2006年，亞馬遜推出了亞馬遜履約服務（FBA）、亞馬遜雲服務（AWS）；2014年又推出了智慧語音平臺（Alexa）。讓我們逐一了解下。

通過為第三方賣家提供亞馬遜履約服務（FBA），讓Prime會員在購買第三方賣家的產品時，也可享受兩天到貨的免郵服務，不僅解決了第三方賣家的後顧之憂，還能幫助他們提振業務，當然深受第三方賣家的歡迎。

更重要的是，履約物流是固定成本極高、規模效應極大的業務。面向第三方賣家的履約服務，能夠幫助亞馬遜快速擴大業務量，並在更大的規模上攤薄固定成本，降低亞馬遜整體的履約物流成本，提高整體的運營效率。如此看來，在惠及他人的同時，亞馬遜自身的收益也是非常顯著的。

通過為中小企業提供亞馬遜雲服務（AWS），讓它們按使用量靈活付費，不僅省去了中小企業自建IT系統的固定資產投資，還極大地降低了創辦企業及把業務做大在資金、技術和能力方面的門檻。

亞馬遜雲服務發展至今，已在原有的業務基礎上進行了快速的升級與持續的拓展。2006年亞馬遜雲服務剛推出時，只有簡單儲存一項服務。之後亞馬遜每年都會研發推出新服務，僅2016年就多達1000多項。

為滿足特殊客戶的特殊需求，2011年，亞馬遜推出了專門為政府使用者設計的雲服務（AWS GovCloud）；2015年，推出了專門為物聯網相關應用設計的雲服務（AWS IoT）。

在2018年致股東的信中，貝佐斯特別提到了AWS在機器學習及人工智慧方面的探索。AWS推出的智慧工具，如Amazon SageMaker，能讓那些原本無力投入前沿科技研發的企業，把機器學習、強化學習等數字技術快速應用到業務發展之中。

通過對外提供智慧語音平臺（Alexa），亞馬遜已為連同Echo亞馬遜智慧音箱在內的150種產品、上億臺裝置賦能，其中包括耳機、計算機、汽車及智慧家居裝置等。

這樣大規模的使用以及語音語料的收集，反過來對於Alexa自身效能的持續提升與迭代是至關重要的。相比2017年，2018年使用者與Alexa的通話次數增加了數百億次。與此同時，Alexa掌握的事實資訊量，增加了數十億；具備的技能數量增加了1倍，達到8萬多個；其理解請求和提供回答的能力，提升了20%以上。

前面談到的增長飛輪，是面向消費客戶（2C）的。這些基礎設施型的對外服務賦能，是規模更大、影響更深遠、面向企業客戶（2B）的增長飛輪。對外服務越多，能力提升就會越快，服務拓展就會越多，而且服務成本也會越低，這樣客戶體驗就會越好，於是會吸引更多客戶，如此不斷迴圈向前，不斷自我強化。

經過25年的發展，亞馬遜成功建立了業務遍及全球的商業帝國。2018年，公司總收入為2329億美元，摺合人民幣超過1.6萬億元，其中線上自營業務收入佔53%，第三方平臺業務收入佔18%，雲服務收入佔11%，會員訂閱服務收入佔7%，線下零售業務收入佔6%，還有不到5%的其他業務收入。

即便已經如此成功，亞馬遜也沒有放慢持續拓展的腳步。比如，除了面向銷售者的零售平臺，亞馬遜還搭建了面向企業商戶的B2B銷售平臺，以及面向二手商品交易的多個線上平臺。

在金融服務領域，支付無疑是當仁不讓的領域。亞馬遜不僅推出了自己的支付服務Amazon Pay，還在印度收購了一家當地支付平臺Tapzo公司。此外，亞馬遜還以定向邀請的方式，通過亞馬遜小貸服務Amazon Lending向中小企業提供貸款。

在本地服務領域，亞馬遜搭建了亞馬遜家庭服務平臺Amazon Home Services，方便房主找維修、保潔等專業人士。要知道，在美國，這類專業人士是很多房主很大的痛點，不僅貴而且不好找。

除了家庭需要這種專業服務，其實企業也需要。為了滿足企業的這種需求，亞馬遜建立了面向企業的工作外包服務平臺Amazon Mechanical Turkey。

在智慧硬體方面，大家都知道亞馬遜的Kindle電子閱讀器，以及之後推出的Echo智慧音箱等消費電子產品。其實亞馬遜在機器人等黑科技領域，也有很多涉獵。亞馬遜收購了Kiva Systems公司，並將其研究成果用在了自己的履約物流網路之中，光目前在職的分揀機器人就多達10萬多個。

2017年，人們驚異地發現，亞馬遜竟然出現在奧斯卡頒獎典禮上，並一舉拿下了最佳男主角、最佳原創劇本、最佳外語片三項大獎。原來亞馬遜早已成立亞馬遜影視公司Amazon Studios，並已在遊戲、影視、娛樂等諸多領域佈局發力。

除此之外，亞馬遜還進入了醫療領域。2018年初，亞馬遜與摩根大通以及巴菲特旗下的伯克希爾-哈撒韋公司成立了一家合資醫療保險公司，非常低調，非常隱祕，至今連公司名稱都未確定。

2018年6月，亞馬遜斥資10億美元，收購了美國的一家線上藥房——PillPack公司。PillPack是一家創業公司，能幫助解決客戶親自跑藥房、在無盡等待中取藥的煩惱（這在美國也是巨大的痛點）。他們會根據醫生開的處方，把藥取好裝好，為客戶送到家裡。

雖然亞馬遜目前還沒有宣佈在醫療領域的明確戰略方向，但亞馬遜的進場，已經令整個美國醫藥行業高度緊張了。

這就是亞馬遜的業務模式：

永遠聚焦核心（客戶），永遠拓展邊界（業務）