諾基亞借5G風口出了新手機，由於以往的王者地位，多少還是引發了市場的一定關注。然而大家都知道，原來那個諾基亞很難重現了。這倒不是對諾基亞手機沒有信心，而是目前名為諾基亞的這家企業，也就是大家記憶中的那家企業，目前只是一家專注於電信裝置的企業；而做諾基亞手機的，卻是另一家企業。

本月國內新出版了一本新書《偏執樂觀：諾基亞轉型的創業式領導力》，作者是諾基亞現任董事長李思拓，這本書的英文書名直譯為“變革諾基亞：以偏執樂觀的力量領導鉅變中的公司”，書中曝出許多他當年剛接手諾基亞時的內幕，並將矛頭直指那位偉大的前任。

諾基亞崛起

諾基亞曾經是芬蘭面向世界的名片，除了芬蘭浴，和芬蘭有關的最有知名度的事物就是這個手機品牌了。簡單回顧一下諾基亞的發展。

諾基亞成立於1865年，最早的業務是生產木漿和紙板。從1960年開始，諾基亞開始發展電信業務，併成立研發部門研究無線電傳輸。1982年，諾基亞生產出第一臺行動電話，1990年確定“成為一家有活力的電信公司”的戰略，在這前後陸續剝離了非電信業務，諾基亞成為一家業務聚焦的手機制造商。

從1992年起，奧利拉開始擔任諾基亞CEO，從而拉開了諾基亞迅速崛起為電信巨頭的序幕。諾基亞的鼎盛時期開始於上世紀90年代末，一直持續到2010年，連續11年保持全球手機銷量第一。諾基亞在1999年時市值已高達2030億歐元，位居歐洲之首。諾基亞的最高光時刻是在2005年，其全球手機市場份額達到恐怖的72.8%！就算是在其鼎盛期末期的2010年，諾基亞佔據全球手機市場份額的35%，而排在第2、3位的三星、摩托羅拉的市場份額分別只有20.6%、8.6%。

2011年，隨著安卓手機的普及，諾基亞各方面資料開始下滑，放棄自己的Symbian作業系統，也將剛與Intel聯合開發的開源系統Meego打入冷宮，轉用微軟的Windows Phone。諾基亞與微軟戰略合作後，推出了Lumia系統。2013年，微軟宣佈將以71.7億美元收購諾基亞手機業務（裝置與服務部門），並於2014年完成收購，將這部分實體公司更名為“微軟移動”。至此，大家記憶中的輝煌的諾基亞手機時代告一段落。

諾基亞去哪了

在很多人眼中，諾基亞等同於手機，但其實諾基亞發展了三部分業務：裝置與服務、Here地圖、網路裝置。

首先看裝置與服務，就是手機業務，前面說過這部分業務被微軟收購，但後來微軟在手機上也做得不成功，於2016年又將其出售，其中芬蘭公司HMD獲得新一代諾基亞品牌手機和平板電腦的授權，而富士康的子公司富智康則花費3.5億美元獲得了諾基亞的功能機業務。此前HMD的業務為功能機，由諾基亞前高管創辦，但有種說法是其實際由富士康控制。

再來看Here地圖，前身為諾基亞於2007年以81億美元收購的Navteq，2012年更名為Here地圖，當年諾基亞與亞馬遜達成合作，以替代谷歌地圖。2014年諾基亞投資1億美元設立智慧汽車基金，以推動數字地圖業務。2015年，諾基亞以27.8億美元將Here地圖出售給德國三大汽車製造商（賓士、BMW、奧迪）組建的財團，意味著該業務開始脫離諾基亞獨立運作。

最後是網路裝置，2006年諾基亞與西門子將電信裝置業務合併，總交易額高達250億歐元，雙方各出資50%，成立“諾基亞西門子網路公司”，即通常所說的“諾西”。2011年2013年，也就是諾基亞確定將手機業務賣給微軟的那一年，諾基亞出資17億歐元收購西門子所持有的諾西的50%的股份，並將諾西改名為“諾基亞解決方案與網路公司”，簡稱仍為NSN。2015年諾基亞宣佈以156億歐元收購阿爾卡特朗訊，從而使自己在通訊裝置領域的世界排名上升到第二（第一當然是華為）。

可以看到，在相繼出售其他業務後，諾基亞已成為一家純粹的通訊裝置公司，也難怪“消失”在了福斯的視線內。那麼諾基亞現在的主業表現如何呢？2018年，華為銷售收入為7212.02億元（人民幣，以下同），淨利潤為593.45億元；諾基亞銷售收入為1774.22億元，淨利潤為-26.74億元；愛立信銷售收入為1561.68億元，淨利潤為-48.37億元。就算只統計華為的運營商業務，銷售收入也有2940億元，也遠高於另兩家。

善於轉型的諾基亞

縱觀諾基亞的發展歷程，從最早做木漿、紙板起家，到多元化發展，這是第一次轉型；後來進入電信領域，並逐漸聚焦於移動終端業務，這是第二次轉型；手機業務盛極而衰後，只留下電信裝置業務，這是第三次轉型。通過不同時期的三次重大轉型，諾基亞獲得了持續發展，尤其是在手機業務大潰敗後能夠全身而退，繼續在電信裝置領域進入行業前列，展現了諾基亞超強的轉型控制能力。

回到開篇提到的那本書，李思拓顯然認為能夠將諾基亞帶出困境，自己功不可沒。既然自己是變革的推動者，那麼肯定會遭遇很多挑戰，必然要批判阻止變革的“舊勢力”，而前任董事長奧利拉無疑是有分量的靶子，而且理由充足：一是他認為後者沒能在佔盡優勢時跟上技術發展的大勢，眼睜睜看著諾基亞被市場拋棄；二是奧利拉在2012年試圖阻止李思拓當選董事長；三是奧利拉在2013年激烈反對李思拓將手機業務賣給微軟；四是奧利拉脾氣暴躁，其他人不敢提反對意見。

當然了，很多對歷史上人和事的評價都是事後諸葛，而且會帶有鮮明的個人主觀色彩。因為奧利拉曾經阻止李思拓接任董事長，他們二人之間不可能沒有個人恩怨，現在李思拓認為諾基亞轉型成功了，可以出書立傳了，順帶數落一下奧利拉的不是，從個人情感上很容易理解。但也別忘了，正是奧利拉一手將諾基亞打造成了一家世界級的企業，他於1985年進入諾基亞，在1992年至2006年期間擔任諾基亞的CEO，之後擔任董事長，直到2012年李思拓接班。

奧利拉親身經歷過諾基亞的第二次轉型，在他的傳記《不可能的成功》中提到了這段經歷。1989年諾基亞準備出售造紙業務，這是其起家的業務，因此大家對此都很避諱，花了一年時間才完成這項業務剝離。接著準備出售的是電視機業務，甚至還有手機業務。1991年諾基亞打算將公司整體賣給愛立信，但未能成功。之後西門子有意向收購諾基亞的手機業務，被奧利拉拒絕。再後來，就有了諾基亞手機業務的大發展。不得不說，如果沒有第二次轉型，諾基亞就不可能專注於手機業務，諾基亞也不可能成為世界知名度極高的品牌。

李思拓上任後推動了諾基亞的第三次轉型，這次轉型其實與當初的第二次轉型非常相似——都是剝離虧損業務，獲得寶貴的現金流，再聚焦於重點業務。這次轉型同樣非常艱難，畢竟手機業務幾乎是諾基亞品牌的全部內涵，做出出售手機業務的決策甚至比當初出售造紙業務更加艱難。但無論如何，並不能將諾基亞的階段衰敗完全歸咎於奧利拉，也不能因為李思拓帶領諾基亞實現了第三次轉型，就認為其功勞大於奧利拉。我們更感興趣的是，很多高科技巨頭在衰敗後未能再次崛起，比如惠普、摩托羅拉、柯達等等，諾基亞能夠實現多次轉型的祕訣是什麼？

企業轉型的祕訣

從諾基亞身上，可以看到這家企業不只有將一個業務做大的基因，更有在絕境中再次崛起的基因，前者對發展中的中小企業非常有價值，後者則對成熟的大企業尤為寶貴。因為從事管理諮詢，接觸過很多國內的成熟民企，他們很多都在各自領域做到優秀，甚至也得到了資本市場的認可，然而卻基本都存在很大的經營風險，就是當行業發生重大變化後會一蹶不振。

國內民企無一例外都具有鮮明的“老闆印記”，對老闆的決策高度依賴，甚至可以說缺失團隊的“群體思維”，老闆讓做什麼就做什麼。因此一旦老闆這個環節出了問題，企業立刻走向衰敗，並且不再有翻身的機會。

那麼企業轉型是否有祕訣呢？從諾基亞身上我們看到有這樣的祕訣，這裡重點探討三個方面。

一、推舉出挺身而出的覺醒者

我們暫時沒能了解諾基亞內部的選拔機制，但可以通過奧利拉、李思拓的上位，看出諾基亞在用人上有完善的機制。奧利拉在進入諾基亞前供職於花旗銀行，而80年代的諾基亞面臨的是過度多元化造成的經營危機，公司需要一位能優化資產的專家，奧利拉顯然適合。李思拓在進入諾基亞前在自己創辦的企業，是一家專注於網路安全與隱私的規模不大的企業，親歷過創業的他更能認識到生存的重要性，而且作為外來者會更有魄力為諾基亞做減法。

當然除了能力匹配，他們還需要是覺醒者，能夠從長遠看到當前的危機，進而做出常人不敢作出的決定。奧利拉醒悟到諾基亞不能再盲目多元化下去，嘗試賣掉企業又以失敗告終，那麼只能專注於一個業務自救。李思拓上任後經歷了諾基亞市值的高臺跳水，事成份額急劇縮水，手機業務已經沒有競爭優勢，因此醒悟到趁手機業務還有些價值趕緊賣掉，然後更換主戰場。

二、做了決策就義無反顧

轉型不同於一般的戰略規劃，往往都是為形勢所迫被動地應對，因此並沒有足夠的時間去充分論證，況且也沒有足夠的資訊去做判斷，可以說這時做出的決策無所謂對錯。面臨轉型的企業需要的是儘快擺脫現狀，讓大家有信心朝著新的目標繼續努力。既不能停止不前，也不能左走兩步、右走兩步，否則做的只是無謂的掙扎。

比如說李思拓就完全可以選擇繼續做手機業務，堅持把開源的Meego系統做下去，大幅減少手機型號，集中力量開發主力機型；他還可以保留功能機業務，大力開發新興國家市場，發揮諾基亞在功能機領域的絕對優勢，至少能保住不小的份額，然後再找機會在智慧機上發力。有很多這樣那樣的可能，然而他只能做出一個決策，碰巧他做出的決策是賣掉手機業務，既然這樣決定了，義無反顧就好，就能帶領諾基亞走出困境。

三、培育可以接班的候選業務

越來越多的企業認識到業務專注的重要性，因為業務越多，企業需要應對的挑戰就越複雜，業務差異性帶來的管理複雜度也會越高。對於發展中企業這完全沒有問題，但如果是大規模的成熟企業，則情況會有些不同。因為大企業有更強的駕馭複雜業務和管理的能力，對於他們來說風險控制、可持續發展比成長性更為重要，因此需要在更多的發展機會上佈局。

試想華為如果沒有在2003年開始發展消費者業務，並且沒有在屢戰屢敗後堅持下來，怎麼會有消費者業務的後來居上？2018年華為的消費者業務營收為3489億元，在總銷售佔比為48.4%，同比增長高達45.1%。在歐美聯合抵制華為運營商業務的嚴峻形勢下，消費者業務的增長顯得尤為寶貴。任正非多次強調華為要集中炮火攻一個山頭，但事實是華為不只做toB市場、也做了toC市場，不只做硬體、也做了軟體（企業業務中的雲服務），還能簡單認為華為的業務專注嗎？

在奧利拉時代，諾基亞並沒有只做手機，還同步發展了電信裝置業務，並且通過與西門子的合作，一直保持行業前五的水平，這就為後來的第三次轉型埋下了伏筆，否則李思拓連選擇的機會都沒有。因此不能針對眾多中小企業樣本得出業務專注的結論，就機械地用到大規模企業的身上，須知，規則明確、合理組合的多元化也是重要的發展模式，就像GE一樣。

總結：大家以為諾基亞總算又出了新手機，卻發現在的諾基亞只做電信裝置業務，手機是其他企業做的。當年的那個諾基亞不僅沒有消亡，而是在電信裝置市場穩居第二的位置。諾基亞經歷過三次重大轉型，究竟是什麼讓它屢屢成功渡過難關？本文總結了企業轉型的三個重要因素，供成熟企業引以為鑑。

撰寫：陳勇

編輯、排版、校對：小謙

主編：陳勇

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