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諾基亞借5G風口出了新手機,由於以往的王者地位,多少還是引發了市場的一定關注。然而大家都知道,原來那個諾基亞很難重現了。這倒不是對諾基亞手機沒有信心,而是目前名為諾基亞的這家企業,也就是大家記憶中的那家企業,目前只是一家專注於電信裝置的企業;而做諾基亞手機的,卻是另一家企業。

本月國內新出版了一本新書《偏執樂觀:諾基亞轉型的創業式領導力》,作者是諾基亞現任董事長李思拓,這本書的英文書名直譯為“變革諾基亞:以偏執樂觀的力量領導鉅變中的公司”,書中曝出許多他當年剛接手諾基亞時的內幕,並將矛頭直指那位偉大的前任。

諾基亞崛起

諾基亞曾經是芬蘭面向世界的名片,除了芬蘭浴,和芬蘭有關的最有知名度的事物就是這個手機品牌了。簡單回顧一下諾基亞的發展。

諾基亞成立於1865年,最早的業務是生產木漿和紙板。從1960年開始,諾基亞開始發展電信業務,併成立研發部門研究無線電傳輸。1982年,諾基亞生產出第一臺行動電話,1990年確定“成為一家有活力的電信公司”的戰略,在這前後陸續剝離了非電信業務,諾基亞成為一家業務聚焦的手機制造商。

從1992年起,奧利拉開始擔任諾基亞CEO,從而拉開了諾基亞迅速崛起為電信巨頭的序幕。諾基亞的鼎盛時期開始於上世紀90年代末,一直持續到2010年,連續11年保持全球手機銷量第一。諾基亞在1999年時市值已高達2030億歐元,位居歐洲之首。諾基亞的最高光時刻是在2005年,其全球手機市場份額達到恐怖的72.8%!就算是在其鼎盛期末期的2010年,諾基亞佔據全球手機市場份額的35%,而排在第2、3位的三星、摩托羅拉的市場份額分別只有20.6%、8.6%。

2011年,隨著安卓手機的普及,諾基亞各方面資料開始下滑,放棄自己的Symbian作業系統,也將剛與Intel聯合開發的開源系統Meego打入冷宮,轉用微軟的Windows Phone。諾基亞與微軟戰略合作後,推出了Lumia系統。2013年,微軟宣佈將以71.7億美元收購諾基亞手機業務(裝置與服務部門),並於2014年完成收購,將這部分實體公司更名為“微軟移動”。至此,大家記憶中的輝煌的諾基亞手機時代告一段落。

諾基亞去哪了

在很多人眼中,諾基亞等同於手機,但其實諾基亞發展了三部分業務:裝置與服務、Here地圖、網路裝置。

首先看裝置與服務,就是手機業務,前面說過這部分業務被微軟收購,但後來微軟在手機上也做得不成功,於2016年又將其出售,其中芬蘭公司HMD獲得新一代諾基亞品牌手機和平板電腦的授權,而富士康的子公司富智康則花費3.5億美元獲得了諾基亞的功能機業務。此前HMD的業務為功能機,由諾基亞前高管創辦,但有種說法是其實際由富士康控制。

再來看Here地圖,前身為諾基亞於2007年以81億美元收購的Navteq,2012年更名為Here地圖,當年諾基亞與亞馬遜達成合作,以替代谷歌地圖。2014年諾基亞投資1億美元設立智慧汽車基金,以推動數字地圖業務。2015年,諾基亞以27.8億美元將Here地圖出售給德國三大汽車製造商(賓士、BMW、奧迪)組建的財團,意味著該業務開始脫離諾基亞獨立運作。

最後是網路裝置,2006年諾基亞與西門子將電信裝置業務合併,總交易額高達250億歐元,雙方各出資50%,成立“諾基亞西門子網路公司”,即通常所說的“諾西”。2011年2013年,也就是諾基亞確定將手機業務賣給微軟的那一年,諾基亞出資17億歐元收購西門子所持有的諾西的50%的股份,並將諾西改名為“諾基亞解決方案與網路公司”,簡稱仍為NSN。2015年諾基亞宣佈以156億歐元收購阿爾卡特朗訊,從而使自己在通訊裝置領域的世界排名上升到第二(第一當然是華為)。

可以看到,在相繼出售其他業務後,諾基亞已成為一家純粹的通訊裝置公司,也難怪“消失”在了福斯的視線內。那麼諾基亞現在的主業表現如何呢?2018年,華為銷售收入為7212.02億元(人民幣,以下同),淨利潤為593.45億元;諾基亞銷售收入為1774.22億元,淨利潤為-26.74億元;愛立信銷售收入為1561.68億元,淨利潤為-48.37億元。就算只統計華為的運營商業務,銷售收入也有2940億元,也遠高於另兩家。

善於轉型的諾基亞

縱觀諾基亞的發展歷程,從最早做木漿、紙板起家,到多元化發展,這是第一次轉型;後來進入電信領域,並逐漸聚焦於移動終端業務,這是第二次轉型;手機業務盛極而衰後,只留下電信裝置業務,這是第三次轉型。通過不同時期的三次重大轉型,諾基亞獲得了持續發展,尤其是在手機業務大潰敗後能夠全身而退,繼續在電信裝置領域進入行業前列,展現了諾基亞超強的轉型控制能力。

回到開篇提到的那本書,李思拓顯然認為能夠將諾基亞帶出困境,自己功不可沒。既然自己是變革的推動者,那麼肯定會遭遇很多挑戰,必然要批判阻止變革的“舊勢力”,而前任董事長奧利拉無疑是有分量的靶子,而且理由充足:一是他認為後者沒能在佔盡優勢時跟上技術發展的大勢,眼睜睜看著諾基亞被市場拋棄;二是奧利拉在2012年試圖阻止李思拓當選董事長;三是奧利拉在2013年激烈反對李思拓將手機業務賣給微軟;四是奧利拉脾氣暴躁,其他人不敢提反對意見。

當然了,很多對歷史上人和事的評價都是事後諸葛,而且會帶有鮮明的個人主觀色彩。因為奧利拉曾經阻止李思拓接任董事長,他們二人之間不可能沒有個人恩怨,現在李思拓認為諾基亞轉型成功了,可以出書立傳了,順帶數落一下奧利拉的不是,從個人情感上很容易理解。但也別忘了,正是奧利拉一手將諾基亞打造成了一家世界級的企業,他於1985年進入諾基亞,在1992年至2006年期間擔任諾基亞的CEO,之後擔任董事長,直到2012年李思拓接班。

奧利拉親身經歷過諾基亞的第二次轉型,在他的傳記《不可能的成功》中提到了這段經歷。1989年諾基亞準備出售造紙業務,這是其起家的業務,因此大家對此都很避諱,花了一年時間才完成這項業務剝離。接著準備出售的是電視機業務,甚至還有手機業務。1991年諾基亞打算將公司整體賣給愛立信,但未能成功。之後西門子有意向收購諾基亞的手機業務,被奧利拉拒絕。再後來,就有了諾基亞手機業務的大發展。不得不說,如果沒有第二次轉型,諾基亞就不可能專注於手機業務,諾基亞也不可能成為世界知名度極高的品牌。

李思拓上任後推動了諾基亞的第三次轉型,這次轉型其實與當初的第二次轉型非常相似——都是剝離虧損業務,獲得寶貴的現金流,再聚焦於重點業務。這次轉型同樣非常艱難,畢竟手機業務幾乎是諾基亞品牌的全部內涵,做出出售手機業務的決策甚至比當初出售造紙業務更加艱難。但無論如何,並不能將諾基亞的階段衰敗完全歸咎於奧利拉,也不能因為李思拓帶領諾基亞實現了第三次轉型,就認為其功勞大於奧利拉。我們更感興趣的是,很多高科技巨頭在衰敗後未能再次崛起,比如惠普、摩托羅拉、柯達等等,諾基亞能夠實現多次轉型的祕訣是什麼?

企業轉型的祕訣

從諾基亞身上,可以看到這家企業不只有將一個業務做大的基因,更有在絕境中再次崛起的基因,前者對發展中的中小企業非常有價值,後者則對成熟的大企業尤為寶貴。因為從事管理諮詢,接觸過很多國內的成熟民企,他們很多都在各自領域做到優秀,甚至也得到了資本市場的認可,然而卻基本都存在很大的經營風險,就是當行業發生重大變化後會一蹶不振。

國內民企無一例外都具有鮮明的“老闆印記”,對老闆的決策高度依賴,甚至可以說缺失團隊的“群體思維”,老闆讓做什麼就做什麼。因此一旦老闆這個環節出了問題,企業立刻走向衰敗,並且不再有翻身的機會。

那麼企業轉型是否有祕訣呢?從諾基亞身上我們看到有這樣的祕訣,這裡重點探討三個方面。

一、推舉出挺身而出的覺醒者

我們暫時沒能了解諾基亞內部的選拔機制,但可以通過奧利拉、李思拓的上位,看出諾基亞在用人上有完善的機制。奧利拉在進入諾基亞前供職於花旗銀行,而80年代的諾基亞面臨的是過度多元化造成的經營危機,公司需要一位能優化資產的專家,奧利拉顯然適合。李思拓在進入諾基亞前在自己創辦的企業,是一家專注於網路安全與隱私的規模不大的企業,親歷過創業的他更能認識到生存的重要性,而且作為外來者會更有魄力為諾基亞做減法。

當然除了能力匹配,他們還需要是覺醒者,能夠從長遠看到當前的危機,進而做出常人不敢作出的決定。奧利拉醒悟到諾基亞不能再盲目多元化下去,嘗試賣掉企業又以失敗告終,那麼只能專注於一個業務自救。李思拓上任後經歷了諾基亞市值的高臺跳水,事成份額急劇縮水,手機業務已經沒有競爭優勢,因此醒悟到趁手機業務還有些價值趕緊賣掉,然後更換主戰場。

二、做了決策就義無反顧

轉型不同於一般的戰略規劃,往往都是為形勢所迫被動地應對,因此並沒有足夠的時間去充分論證,況且也沒有足夠的資訊去做判斷,可以說這時做出的決策無所謂對錯。面臨轉型的企業需要的是儘快擺脫現狀,讓大家有信心朝著新的目標繼續努力。既不能停止不前,也不能左走兩步、右走兩步,否則做的只是無謂的掙扎。

比如說李思拓就完全可以選擇繼續做手機業務,堅持把開源的Meego系統做下去,大幅減少手機型號,集中力量開發主力機型;他還可以保留功能機業務,大力開發新興國家市場,發揮諾基亞在功能機領域的絕對優勢,至少能保住不小的份額,然後再找機會在智慧機上發力。有很多這樣那樣的可能,然而他只能做出一個決策,碰巧他做出的決策是賣掉手機業務,既然這樣決定了,義無反顧就好,就能帶領諾基亞走出困境。

三、培育可以接班的候選業務

越來越多的企業認識到業務專注的重要性,因為業務越多,企業需要應對的挑戰就越複雜,業務差異性帶來的管理複雜度也會越高。對於發展中企業這完全沒有問題,但如果是大規模的成熟企業,則情況會有些不同。因為大企業有更強的駕馭複雜業務和管理的能力,對於他們來說風險控制、可持續發展比成長性更為重要,因此需要在更多的發展機會上佈局。

試想華為如果沒有在2003年開始發展消費者業務,並且沒有在屢戰屢敗後堅持下來,怎麼會有消費者業務的後來居上?2018年華為的消費者業務營收為3489億元,在總銷售佔比為48.4%,同比增長高達45.1%。在歐美聯合抵制華為運營商業務的嚴峻形勢下,消費者業務的增長顯得尤為寶貴。任正非多次強調華為要集中炮火攻一個山頭,但事實是華為不只做toB市場、也做了toC市場,不只做硬體、也做了軟體(企業業務中的雲服務),還能簡單認為華為的業務專注嗎?

在奧利拉時代,諾基亞並沒有只做手機,還同步發展了電信裝置業務,並且通過與西門子的合作,一直保持行業前五的水平,這就為後來的第三次轉型埋下了伏筆,否則李思拓連選擇的機會都沒有。因此不能針對眾多中小企業樣本得出業務專注的結論,就機械地用到大規模企業的身上,須知,規則明確、合理組合的多元化也是重要的發展模式,就像GE一樣。

總結:大家以為諾基亞總算又出了新手機,卻發現在的諾基亞只做電信裝置業務,手機是其他企業做的。當年的那個諾基亞不僅沒有消亡,而是在電信裝置市場穩居第二的位置。諾基亞經歷過三次重大轉型,究竟是什麼讓它屢屢成功渡過難關?本文總結了企業轉型的三個重要因素,供成熟企業引以為鑑。

撰寫:陳勇

編輯、排版、校對:小謙

主編:陳勇

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