一個新生公司去挑戰行業頭部公司，難度都很大。頭部公司擁有先發優勢，市場佔有率高，多年經營積累，可以動用資源多。面對威脅，會奮力反擊，以維護市場絕對優勢。新公司大多情況和老公司進行充分競爭，經過一段時間後，雙方會保持一定平衡，各自獲得相對穩定市場份額。

象以前京東和阿里之間競爭就是這樣態勢，每當節佳日購物優惠時，兩家平臺爭相給使用者最大補帖以吸引購買，他們兩家在競爭表演。

當年滴滴和優步為搶奪市場入口，瘋狂燒錢補貼使用者和司機，最後滴滴一統天下，形成壟斷也不是好事，平臺抽傭更高，羊毛還是出在消費者身上，坐車打的費用更高了。也許，最好結局優步不被合併掉，雙寡頭繼續競爭，對我們打車才是更好結果。

市場如棋，局局新，轉眼兩年，拼多多超越東京，當上主角，持繼挑戰阿里。

拼多多在挑戰巨頭過程中，最終能佔有多少份額，沒到競爭結束最後一刻，獲得多少市場佔有率，誰也不知道。拼多多全力進攻，阿里在有限防守，何時結束進攻，決定阿里何時放鬆防守。

最新進攻方業績

拼多多二季度，活跌使用者數達3.66億人，同比增長87.7%，環比淨增7630萬人，增長率是阿里二倍。其中二線城市使用者佔比從24%，提升到35%。而四線城市及以下佔比從43%，降到34%。說明拼多多在二線城市使用者獲得認同，有利於更快向一二線城市滲透。

拼多多使用者分佈

年化人均支出增長92%，至1462元。人均支出快速增長意味著使用者在平臺持繼購物，也說明二線城市使用者購買力更強。一二線購物對平臺貢獻從37%，增長到48%，佔半壁江山。

對拼多多來說，二季度是個轉折。拼多多與阿里在人均對平臺貢獻方面，還有很大差距，阿里平臺使用者人年均支出從2012年的5019元，上漲到2019財年8757元。拼多多僅為1462元，以三四線使用者為主，拼多多使用者結構決定薄利多銷策略。

拼多多引流客戶策略

拼多多作為騰訊系一員，騰訊是其股東，得到微信平臺流量大力扶持。微信潛在使用者多，通過吸引一定使用者到拼多多平臺註冊，使用。然後鼓勵使用者邀請新使用者到平臺註冊，拼多多老使用者邀請新使用者註冊可以獲得8-15元的現金紅包。

利用微信平臺巨大人口紅利，潛在使用者多，朋友圈傳播拼團資訊，裂變，很多人在微信群裡看到，拼團幫砍價資訊。引導更多人到平臺，使用者註冊後，平臺給新人紅包，購買補帖。

阿里全力反擊，決戰五環之外

相對拼多多客戶補帖，商家讓利，這些打法，阿里全都有。對拼多多的單兵進攻，阿里資源豐富，採用集團軍聯合作戰，阿里生態系統內的資源全部調動起來，全線反擊。

佔領下沉市場概念並不新鮮，2014年馬雲提出時候，拼多多還沒有出世。那年阿里開啟千縣萬村，商貨下行，農貨上行，2017年京東提出一村一店，開百萬京東便利店。村鄉試點的結果不理想，無人問津，在當地沒競爭力。

阿里反擊拼多多策略主要有，組織架構調整。在淘寶上整合天天特賣，淘搶購，統一整合到聚划算名下，首頁上，使用者瀏覽各大頁面重要位置上，給聚划算留入口資源支援。聯絡商家，生產廠家加大優惠力度，平臺給以引流，補助的優惠。

今年3月上架淘寶特價版app,主打五環之外使用者。

淘寶客聯盟拉新人獎勵，以拉到人數多少給獎勵，上不封頂，拉新到一萬人給以五萬元額外獎勵。拉新獎勵之外還有分傭獎勵。若沒有參與拉新活動，淘寶客不能升級高階會員。淘寶客聯盟集團軍有上千萬淘寶客，成為決戰五環之外的主力。

淘寶直播平臺，抖音，快手這些帶貨直播平臺，成為吸引人群到阿里平臺購物的來源。淘寶主播李薇婭一場直播帶貨銷售五千萬，抖音內容風趣，製作精美，適合種草。快手重人設，自帶粉絲，自成商圈。這些直播帶貨的連結，基本阿里的介面。

從效果上說，阿里集團聯盟軍，生態系統資源聯合作戰，效率高，獲客成本低，達到一定效果。但從結果上說，拼多多發展速度並沒有減緩，相反獲客速度超過阿里。拼多多市場份額還在擴大。

一線品牌之爭

雙十一來臨之前，每年都會聽說有些品牌被迫去選邊站，2015年京東舉報阿里逼買家木林森選邊站。

不過今年變成拼多多，

近期退出拼多多平臺。之前格蘭仕釋出新聞，要與拼多多進行戰略合作，後因在阿里搜尋流量異常，用技術手段，成功阻止。

拼多多走差異化競爭道理，未來發展主要培育二線品牌，與中小微企業聯合。一線品牌旗艦店並沒有入駐，只是 經銷商入駐。主要與拼多多產品定價薄利多銷有關。一線品牌不願自降身價，損害品牌信譽。

能引進一線品牌入駐，無疑可改善拼多多線上產品，豐富各檔次產品，迎合更多不同層次消費者。但受到競爭對手打壓，不公平待遇。發展不會那麼順利。

阿里的強勢中的弱勢，拼多多生態簡單化

阿里是個有遠大志向公司，形成核心電商，阿里雲，文化娛樂等板塊，電商涵蓋衣食住行玩，文化娛樂主要優酷，阿里影業，創新業務高德地圖，阿里音樂等。高科技領域阿里雲，人工智慧，晶片，都有長遠佈局。

阿里業務佈局

阿里電商頭部公司，盈利能力強。養活些虧損行業。數字娛樂虧損158億元，餓了麼，海馬生鮮等新零售虧損254億元，創新業務虧122億元，阿里雲微虧。所以對阿里而言，電商是盈利核心，基本盤，一定不能失守的。經營上還是有壓力。

拼多多隻有電商一個業務核心，只能專注。才能成功

拼多多是追趕者，阿里防守者。

阿里追 求高毛利，只能和一線品牌公司緊密合作，成為高毛利固化階層，不希望被改變市場格局，穩定阿里期望的。啟動聚划算也是被外界改變，無奈使用的。

拼多多已經滲透到一二線城市，這才是阿里擔心的，低價對高價衝擊必然。但中國人口多，市場分層明顯，使用者消費習慣，購物行為養成，也不是輕易可以改變的。

拼多多用新的商業模式，CTM模式，顛覆傳統的電商模式。即平臺直接面向工廠製造，實行精簡供應鏈。對中國中小微經濟的活力和實體經濟發展是個好的促進作用，但開發千項品牌計劃週期長，獲得平臺客戶和市場認同需要較長時間，目前平臺以引流增收為主，還沒達到盈利水平。

如果在培育新品牌這個戰場，能夠長期堅持，一定會獲得長足發展，真正實現線上和線下實體制造企業相融合，創新新的商業生態模式。

創新供應鏈模式對舊的改變，新生力量對固有力量改變，歷史不斷揭示程序，有的緩慢進行，繼而察覺不到。有的變換週期短，幾年之內就能看到這種變化。