阿里旗下天貓超市事業群升級成同城零售事業群，京東成立大商超全渠道事業群，並且在最近又官宣同城零售物競天擇專案，美團成立到家事業群和買菜事業部，積極推進破圈外賣，早就喊出美團外賣，送啥都快的口號。

到家零售是巨頭們共同的重點佈局，他們在到家零售方面走過怎樣的路徑，得失總結經驗有哪些，本文探討這些內容。

京東到家零售的路徑

12年，京東與山西唐久便利店合作，唐久連鎖便利店成為京東的推廣點和物流提貨點，京東成為唐久便利店的商品擴充點（虛擬二樓），京東商品多但距離顧客遠，唐久便利店距離顧客近但商品少，看來正好互補。但對顧客而言，自提不如送到家方便，兩個主體各自訴求不同，協調難度也比較大，於是合作的最終效果沒有達到期望，這算是京東O2O的起步。

14年，京東在望京測試到家專案“拍到家”，這是京東到家的前身，15年拍到家更名成京東到家，這個期間，京東到家的負責人是侯毅。侯毅曾經在上海可的便利店工作多年，07年到京東，是京東獲得融資後第一批引入的外部職業經理人，侯毅負責京東物流規劃工作，創造多個第一的亞洲一號倉庫，侯毅是主要貢獻者。

侯毅因為是便利店出身，所以負責了京東O2O工作，侯毅在負責京東到家後，感到鬆散平臺模式很難解決庫存問題和商品品質問題，生鮮到家一定要自營嚴管控才能走通，所以提出自營到家門店的構想，但沒有被京東高層認可，後來侯毅離開京東，加入阿里，創立了盒馬鮮生，這又是阿里到家零售路徑的一個故事了。

京東對京東到家堅決投入，其中一個原因是學習instaccart，現在instaccart已經是市值超過100億美金的公司了，當年，學習國外先進模式，引入到國內發展壯大，是中國創業者的套路路徑。instaccart是美國的類似京東到家的專案，instaccart能發展起來的一個重要原因是美中國人有為服務買單的習慣，對於很多美中國人而言，每單付出7美元配送跑腿費理所當然，在國內，履單成本如果顧客全額承擔，就會沒有訂單。

京東到家在15年正式推出，劉強東對京東到家期望很高，對媒體說會親自負責京東到家專案，要把京東到家打造成微信之於騰訊地位的專案，對京東到家各種投入也大筆一揮。京東15年虧損94億元，是歷年虧損最高的一年，其中重要原因，就是對京東到家的投入。

京東到家最開始是鬆散平臺模式，對貨物控制弱，會出現下單後沒有貨，送到的貨物品質不好等各種問題。15年有人評測了京東到家，寫了《京東O2O體驗報告》文章，經過測試人的購買實測，6月4日到8月1日，89次購買中有18次遲到，6次缺貨，1次漏單，問題率達到23%。所以鉅額引流成本來的顧客，很難留存，京東到家成為投資黑洞，

於是京東對京東到家做出了2個調整，1是京東到家與達達合併，京東佔49%股份，剔除京東報表，對京東到家的投入不會拖累京東集團報表。2是京東到家從鬆散平臺模式轉變成與零售企業深度合作模式，全力改善使用者體驗。

達達的創始人蒯佳祺曾經是安居客副Quattroporte，在紅杉資本支援下創立了達達，在風口做即時配送快速發展起來，達達一度承包了餓了麼80%的快送訂單，但美團與餓了麼在逐步發展自營的配送團隊，於是達達推出“派樂趣”直接與美團外賣競爭。

“派樂趣”發展並不順利，16年，劉強東正在考慮如何處理京東到家，在紅杉資本牽線下，京東到家與達達合併，合併後的新達達，京東集團佔49%股份。對達達而言，這個合併，能獲得更成熟的快送平臺，還能獲得京東集團最後一公里配送訂單。對於京東而言，能處理投入巨大的京東到家專案，還能在818這樣的大促中，有達達來承接配送訂單。

京東到家的CEO從侯毅到鄧天卓，從鄧天卓到王志軍，從王志軍到蒯佳祺，新達達對京東到家最重要的改造是加深與零售商的合作，送鬆散平臺模式變成緊密合作模式。

17年，京東到家釋出賦能戰略，包含流量賦能，效率賦能，使用者運營賦能，流量賦能指京東到家接入京東商城入口，從京東商城轉化流量到京東到家商戶。效率賦能指開發了履約工具，庫存管理工具，幫助門店提高揀貨效率，優化庫存結構。使用者運營賦能指可以通過京東到家APP對使用者營銷運營等。

京東到家有和線下超市深度合作的基礎，15年京東43億投資了永輝超市，16年沃爾瑪投資京東，佔股京東12%。京東投資永輝，是希望永輝超市能助力京東生鮮O2O，但永輝對到家零售也積極佈局，兩者的合作有比較大的分歧。相對而言，沃爾瑪與京東的合作更深入，沃爾瑪投資了京東到家，積極改造門店適合到家零售，所有門店上線京東到家，部分門店建立了快揀倉，開出了到家小業態惠選智慧超市，並且把旗下山姆會員店也納入合作範疇，建立了山姆前置倉等業態。

在京東APP，京東到家的入口並不是一直存在，劉強東在17年也對媒體說過，京東對生鮮主打B2C定時達，沒有提1小時及時達的京東到家，京東對京東到家的態度也是在邊試錯邊調整。

京東在京東到家外，在到家零售上的另外一個大動作，就是推出7fresh，盒馬鮮生在上海的成功，讓京東看到到家零售的新的解決方案。

18年初，京東7fresh首店在北京開業，據說其操盤手是果蔬好的前負責人，與盒馬的精緻化不同，7fresh首店給消費者歐美範的感覺。同年9月，京東集團高階副Quattroporte、京東7FRESHQuattroporte王笑鬆說，要在3-5年開1000家7fresh門店，並且與萬科，大悅城，保利、綠地等多家房產企業召開戰略佈局會議，準備大規模開店。

京東7fresh的確快速開店，在河北、天津、廣州、佛山、東莞、成都等地區開店，當時對於盒馬鮮生店長給出薪資翻倍並且給京東股權期權的條件，但7fresh的新店業績低於預期，很快停止了快速開店，7fresh進入調整期。

新零售超市是需要同一區域高密度網點，才能支援後臺和供應鏈，京東7fresh多地區分散開店的方式，很難解決供應鏈的問題，而且即使即使盒馬鮮生，在非一線城市開店，也面臨消費力不足的挑戰，業績自然不好。

19年，京東7fresh還傳出要分拆、裁員、甚至出售的傳聞，20年4月成都摩瑪新城店關閉，總之京東7fresh之路還是比較坎坷，沒有按照預期發展。

這期間，京東7fresh做出了3個調整，一是負責人由王笑鬆變成曾任華潤萬家營運長的王敬，二是開出新業態“7鮮”和“7範”，其中7範的負責人是盒馬鮮生原北京大區總經理李江，三是京東宣佈7fresh也會對外合作，準備模式輸出開合作店。

19年，京東推出物競天擇專案，消費者在京東APP搜尋商品時，會出現1小時達的商品，這些商品來自LBS定位，來自消費者附近的實體門店。京東希望在消費者搜尋商品時，通過智慧計算，把開放平臺商品，自營半日達商品，LBS一小時達商品都推給消費者，讓消費者自己選擇，所以命名為物競天擇。筆者記得，京東APP能搜到京東到家的商品，這個功能在17年就上線，經過3年運營，2020年又做了一波推廣，應該是準備大力發展入駐商家。

京東集團到家零售的兩條主線是京東到家和7fresh，期間也嘗試了前置倉專案，新達達已經上市，7fresh還在找突破道路，京東把重點放到物競天擇專案，物競天擇專案可以看成京東到家的延續，整體而言，京東到家零售啟動最早，起始氣勢很足，宣傳很猛，投入也很大，但經營結果和阿里、美團相比，並不算好。

阿里到家零售的路徑

筆者認為，到家零售分為3個發展階段，第一個階段是PC網際網路時代，e國網、鄰味網等是這個階段的參與者，因為沒有LBS定位和隨時線上的基礎而失敗。第二個階段是O2O混戰時代，移動網際網路催生各種資本投入到家零售。第三個階段是新零售階段，到家零售在這個階段跑出了平臺模式（京東到家），傳統超市模式（多點、永輝生活APP），新零售超市模式（盒馬鮮生），前置倉模式（叮咚買菜），這四種模式。

與網約車、外賣不同，資本在O2O混戰時代對到家零售的投入都不算成功，風口專案愛鮮蜂、社群001、快書包等都失敗告終，創業者們在實踐中逐步意識到，生鮮到家零售體系很複雜，單品管理的基礎是強運營能力和強供應鏈，要把生鮮到家做好，必須深入重構。

阿里巴巴在O2O混戰時代有積極參與，在此期間投資了閃電購，推出了淘寶到家。但對外宣傳不多，直到馬雲提出新零售，盒馬鮮生橫空出世，才引起更多關注。

前文說過，盒馬鮮生的創始人侯毅來自京東，15年，侯毅在與阿里張勇溝通時，約定了盒馬鮮生的頂層設計，線下為線上導流，線上銷售超過線下，實現30分鐘送達，這些約定，決定了盒馬鮮生的雛形。

16年盒馬鮮生金橋店開業，很多同行參觀後，對盒馬鮮生的評價是違反零售基本邏輯，比如不能使用現金，非食商品太少，生鮮商品太貴等。其實從張勇與侯毅約定的頂層設計角度來看，對這些設計就能理解了。

傳統超市是生鮮商品引流，滿足消費者一站式購物需求，所以生鮮商品價格低。盒馬鮮生是滿足消費者緊急便利購物需求，生鮮銷售佔比更高，而且因為履單成本不同，生鮮商品也會標準化銷售，所以商品結構，定價邏輯也會不同。

盒馬鮮生因為圍繞頂層設計，圍繞到家體驗重構，線上訂單越來越高，所以快速發展起來。盒馬鮮生初步成功後，同時探索自營門店和平臺模式兩條道路。

平臺模式是指盒馬與傳統超市合作，把盒馬做線上的經驗賦能給傳統超市，這個期間，淘鮮達（原淘寶到家）併入盒馬，阿里投資了三江購物，新華都，併購了大潤發，其中三江購物成為當年的妖股，11天連續漲停，最終漲幅310%。盒馬與三江購物、新華都建立了合資公司，由合資公司在浙江、福建開設盒馬門店，但這個合作並不順利，最終合資公司被盒馬回收。

淘鮮達與大潤發的合作比較成功，大潤發線上訂單已經佔總銷售10%，年銷售額超過百億，且整體盈利，證明傳統超市做到家是可行的。大潤發在到家零售方面比較低調，實際上已經是傳統超市到家零售TOP1。永輝超市對到家零售積極投入，先後嘗試了超市門店基礎上的到家零售，永輝生活小店到家零售，超級物種，盒馬模式（易鮮生活），衛星倉模式（永輝買菜），今年，因為看到大潤發的成功，又把做到家零售的重點轉移到傳統門店履約。

盒馬自營門店開店速度很快，一方面是盒馬模式在上海的成功，另一方面是來自競對的壓力。

18年初，京東7fresh首店開業 ，並且宣佈要開1000家門店，此時盒馬剛剛進入北京，門店數量並不多。同時，美團章魚生鮮超市也開業，還有步步高鮮食演繹，永輝易鮮生活，食物說，超級物種，百聯集團等都在跟進，拼開門店數量的競爭格局已經形成。

零售行業都在學習盒馬鮮生，盒馬感受到競爭壓力，更快速的進入新城市，在18年末，已經進入西安、成都、武漢、江蘇等十幾個城市。

進入非一線城市後，發現經營挑戰比在上海高很多，主要原因是非一線城市消費力弱，對便利上門的需求也比較弱。盒馬最大的價值是到家零售，到家零售的最大價值是節省使用者時間，但是不同使用者的時間成本不同，有的使用者一小時賺20元，也有使用者一小時賺200元，一線城市消費力強，時間成本高的使用者顯然更多，盒馬如果不能解決在非一線城市經營問題，就很難擴張規模，這顯然不符合阿里的目標。

盒馬在19年推出盒馬菜市，就是希望解決非一線城市經營問題，到20年，盒馬找到更好的解決方法，推出盒馬mini，盒馬mini創立的目的是到一些消費力不足的地方開店。

盒馬除了推出盒馬鮮生、盒馬菜市、盒馬mini，還推出了盒馬裡、F2、盒馬小站、pick’n go業態。盒馬裡是社群購物中心，快送商品範圍擴充套件到整個購物中心。F2是餐飲便利店，有些類似超級物種，盒馬小站是前置倉模式，目前盒馬已經放棄這個模式，pick’n go是預訂自取，筆者感覺pick’n go一個重要目的是提升盒馬APP裝機量。

阿里巴巴在到家業務上主要佈局了盒馬鮮生，盒馬鮮生外，在後來，把淘鮮達劃歸天貓超市，天貓超市也全力落地同城快送業務。另外收購的餓了麼也升級成送外賣到送萬物，口碑快消、餓了麼、本地生活合併在一起，升級生鮮、快消到家心智。

目前，阿里已經形成了本地生活+餓了麼+同城零售事業群+盒馬鮮生+大潤發到家零售矩陣，阿里在到家零售方面佈局比較強大。

美團到家零售路徑

美團經歷千團大戰，外賣大戰中，已經有了一套方法論，在生鮮到家戰場上，也能看到這套方法論打法，筆者先介紹這套方法論。

1、後發制人

美團在千團大戰中，在燒錢方面是比較剋制的，成本管控一直做得比較好，在品牌廣告投入方面比主要競爭對手少很多。美團把主要資金投向地推，投向消費者體驗，在主要競爭對手資金告急時，加大投入，推出沒有消費可以退款等新制度，獲得了大量市場。

2、果斷投入

美團在成本控制和現金流管控方面做得比較好，但在需要果斷擴張時，美團又會變得大膽，在外賣大戰中，美團本來弱與餓了麼，改變戰局的關鍵動作，是美團培養了1000個城市經理，去大量三四線城市做外賣，從農村包圍城市，改變了市場份額佔比。

3、消費者體驗

在千團大戰和外賣大戰中，美團都通過改善消費者體驗贏得大量市場。

在千團大戰中，美團一直堅持低毛利政策，提供給消費者更低價格。並且第一個推出不消費就退款的服務。

在外賣大戰中，當百度外賣春節放假時，美團外賣在春節留住配送員，大量投入，利用春節檔期，佔領大量市場份額。

美團這些年嘗試過很多新業務，大部分業務只嘗試，並不對外宣傳，下文梳理下美團在生鮮到家方面的嘗試，讀者可以看看那些行動符合上文總結的3個特徵。

2017年7月，美團“掌魚生鮮”開業，掌魚生鮮類似盒馬鮮生，這個開業時間比京東的7fresh早了半年，據此推測，大概2017年1月，美團就決定開掌魚生鮮。

從開業時間看，美團比京東更快跟進盒馬鮮生，盒馬第一家門店16年開業，試跑了一年，據說美團在17年有十幾個人到上海金橋店調研，數外送單量，最後算出模式可行，所以快速跟進。

掌魚生鮮首店在美團總部附近望京博泰商業廣場，大概2000平米，由於開業時間比較急，沒有拿到餐飲資質，所以掌魚生鮮首店並沒有餐飲區，整個面積也比盒馬小。

到18年5月，掌魚生鮮改名為小象生鮮，美團成立小象事業部，後來小象生鮮門店達到7家，其中北京2家，江蘇5家。

小象生鮮與盒馬鮮生基本一樣，有了大海鮮，有了餐飲堂食區，還推出了象大廚快手菜，象大廚中餐等品牌。小象生鮮有自己的專送快遞員，在忙時接入了美團外賣的配送資源。

到19年4月，小象生鮮關閉了江蘇的5家門店，僅保留了北京的2家門店，美團表示，對小象生鮮沒有開店目標，只迭代提升運營效率。

19年1月，今日資本徐新在大會上宣佈，已經投資了叮咚到家，前置倉為特點的生鮮新零售春天來臨，至此，前置倉成為關注重點，美團也開始測試前置倉模式。

19年3月，美團在北京測試美團買菜，美團買菜是類似叮咚買菜的前置倉生鮮到家解決方案。相對於小象生鮮，美團買菜拓展速度更快，到19年11月，美團買菜已經進入北京，上海，武漢，深圳四個城市，有70個站點了。

到20年7月，美團基本放棄了小象生鮮，小象事業部改名為買菜事業部。還同步成立了優選事業部，用社群團購方式做生鮮電商。

從美團的做事風格和行動路徑上看，可以得出以下兩點結論：

1、對於創新專案的投入度，美團優選大於美團買菜，美團買菜大於小象生鮮，說明對美團而言，三個專案面臨的挑戰和難度不同；

2、美團一直強呼叫戶體驗，但在美團買菜和小象生鮮上沒有做出殺手級的使用者體驗改變，說明美團面臨的競爭對手很強，等待競爭對手犯錯比較難；

不管是小象生鮮還是美團買菜，美團與競爭對手對手相比，投入都比較少，規模也比較小，美團主要靠在外賣領域的優勢位置，依靠外賣平臺做生鮮到家，佔領較大市場份額。但實際經營結果表明，外賣平臺並不適合經營生鮮到家，目前前置倉和新零售超市仍然是生鮮到家的更佳解決方案。

美團在生鮮到家方向，可能有2個結果，一是由於規模和行動慢，未來丟失生鮮到家市場，生鮮到家市場被前置倉和新零售超市頭部玩家獲取。二是前置倉與新零售超市整體規模也比較小，要等技術成熟和模式創新，看誰能抓住下一個機會點，才能真正佔據生鮮到家市場。

總結

本文梳理了京東、阿里、美團在生鮮到家路徑和歷程，這些巨頭之外，還有永輝、每日優鮮、叮咚買菜等玩家也在生鮮到家方面有各種探索和故事。