前言

在戰略變革背景下，不同戰略變革類型與不同管理控制系統匹配，西蒙斯的管理控制系統四方位模式為管理控制系統的構建提供了可行路徑，基於信念、診斷、邊界、交互控制模式，為管理控制系統提供框架基礎。毫無疑問，戰略變革期間管理控制系統特色化是必然選擇。在戰略變革的背景下，可以進一步推動戰略變革與管理控制系統協調程度的評估與判斷，協調機制、實施效果的量化評估方法的研究，同時，可以進一步探討戰略變革過程中影響交互控制系統的因素。

1.戰略變革分類與管理控制系統的匹配分析

①戰略導入型管理控制系統。進化式變革是公司戰略採取漸進式變革，同時逐步改變組織範式，包括不斷改進管理控制系統。進化式變革要求構建相適應的管理控制系統，在注重已有成熟業務管理控制的同時，支持未來戰略的導入與推行。參考西蒙斯的四方位控制模式，進化式變革的管理控制系統應該是新舊結合的系統，並較西蒙斯的模式更加側重新戰略，該系統應促使交互控制系統、信念控制系統、邊界控制系統更契合新戰略。通過核心價值觀、企業使命與價值轉變，擴大系統適應範圍和管控邊界；通過交互控制系統，跟蹤與新戰略相適應的相關信息、不確定事項或未知事件，而不只是被動地管理難以定奪的未知因素；通過邊界控制系統，拓展戰略邊界範圍，推動新戰略對於邊界確定的進度。進化式變革的管理控制系統應同時應用已有成熟管理控制系統的功能，主要通過診斷控制系統將工作結果與評估標準相比較，跟蹤組織朝著既定目標戰略的工作開展情況；主要通過邊界控制系統，在推進改革和貫徹戰略目標時，明確組織活動界限，管控經營風險。

②自適應變化管理控制系統。適應式變革在組織範式內進行變革調整，即通過現有成熟管理控制系統執行變革戰略，在發生變化時進行相應的調整。自適應變化管理控制系統更加傾向於使用正式控制系統，也就是通過正式的組織結構，依據現有的、成熟的、明確的制度、流程、程序，從而落實管理目標。西蒙斯的四方位模式下的各個系統可以在推行適應式改革的組織中相互配合和支持：診斷控制系統用於監督結果、糾正偏差；邊界控制系統用於規範組織可接受的活動邊界；信念控制系統通過企業文化強化追求企業價值；交互控制系統可以關注由下而上、由外而內的變化，並將這些變化反饋至高層管理者進行戰略微調。

③新建管理控制系統。改革式變革是企業發生的重大而迅速的變革，同時是組織範式的變革，往往在企業面臨重大危機時發生。為新建管理控制系統，首先需要新建信息收集系統，一方面收集管理層或變革推動者瞭解內部和外部變革所需的信息，包括落實變革戰略的併購機會、可能開闢新市場的機會、支持新戰略的技術變化等；另一方面將變革推進所產生信息反饋至管理層，包括對新戰略的認同感、變革措施的實施效果、一線對戰略的意見等。管理控制系統需要構建關鍵的機制和流程，這些機制和流程具有靈活性，滿足探索和學習的需要。

其次需要構建合理的資源配置機制，調整績效考核體系，為探索戰略和相應體制機制調配合適資源，並在條件允許的情況下試點新的商業模式。打造新的管理控制系統需要建立依賴於管理控制系統的經濟模型（如情境規劃等），就探索事件進一步分析，使其在這些探索的後續工作中發揮重要作用。此外，原有的管理控制系統仍然發揮一定的作用。一方面，原系統特別是診斷系統會對現有狀況提供詳細信息並作出判斷，一般而言會為改革式變革提供變革必要性的充分證明；另一方面，原系統中各控制子系統的反饋功能會對變革措施作出反映，其中一些反映是積極的，但也可能是扭曲的，這就要求管理層對信息進行篩選、判斷和過濾，只有這樣結果才能反映出真正的變化。這些變化的相互矛盾之處，或者反映出來的不確定性會促進系統改變或戰略調整。

④支持管理控制系統。重組式變革更多是業務層面重大快速的改變，但並不改變組織範式，常常是組織內部進行一系列的調整。支持管理控制系統是支持發現外部威脅或競爭信息的系統，響應商業機會，部署所需資源以應對挑戰，交互控制系統和診斷控制系統將在其中發揮重要作用。通過交互控制系統，跟蹤不確定事項或未知事件；由於組織範式不變，依然通過診斷控制系統判斷工作進展情況，發現重大偏差，在已有框架內進行調整。

2.管理控制系統的構建因素分析

戰略是管理控制系統構建的首要因素。基於權變理論，相關人員在構建管理控制系統時應考慮其他因素。①組織外部環境。外部環境一般包括宏觀環境、行業環境、競爭環境等內容。不同類型的外部環境，應對應不同的管理控制系統。穩定和可預測的環境，更加依賴正規控制，需要完備的管理控制系統且穩定性較好，可應對突發情況。對於動態和可預測的環境，在正規控制發揮作用的同時，需要開放的管理控制系統作出靈敏反應，廣泛、及時收集信息並予以應對。

②組織內部環境。內部環境一般包括組織的結構、規模、文化、人力、技術等。一是組織結構。集權和分權的程度對管理控制系統影響最大，集權程度較高的企業更依賴正式控制且傾向於增加控制措施，分權程度較高的企業傾向減少控制數量。二是組織規模。規模較大企業的管理層次越複雜、幅度越大，對於管理控制系統正規化的要求越高，制度、流程更加固化。初創型組織如家族企業普遍採取直接觀察、關鍵控制等方式開展控制工作。三是組織文化。組織文化對戰略變革中管理控制系統的影響是潛移默化的。組織文化的慣性極易延緩和阻礙變革或創新，但強調執行力的文化可以支持自上而下的變革。四是人力資源狀況。以事為中心的管理方式強調正規的控制，要求管理控制系統達成目標，而以人為中心的管理方式則強調非正規的、更靈活的控制手段。五是生產技術。生產技術越常規，就越需要正規式的控制，而非常規化的技術需要非正規式的控制類型。除此之外，企業構建管理控制系統時必須考慮成本效益，綜合考慮組織機構調整、規章制度完善、軟硬件設備配置、系統開發等建設成本，還包括由管理控制系統的負面影響導致的運營成本增加，如操縱評價指標、員工懈怠等所帶來營運成本。

3.構建管理控制系統的原則與方法

①構建原則。一是堅持戰略變革導向。戰略變革目標在管理控制系統的構建中發揮舉旗定向的作用，因此，必須堅持戰略導向，使管理控制系統與組織戰略相適應。二是適應環境。組織內外部環境是管理控制系統存在的基礎，構建管理控制系統要切合企業實際情況和需要，堅持實事求，做到具體問題具體分析，不能盲目照搬照抄。三是整體最優。具備系統思維是構建管理控制系統的基礎要求。在構建過程中要遵循整體大於局部的原則，實現戰略變革的整體最優效果。四是成本效益合理。在保證合理控制水平、達到預期控制目標的情況下，實現企業整體效率和效益的提高。

②構建方法。第一步，戰略變革目標分解及控制目標確定。運用有效的工具如戰略地圖將企業戰略進一步細化，確定控制目標，建立控制實現機制。第二步，分析控制環境。應用SWOT等相關工具進行全面分析，掌握企業內外部因素，明確管理控制系統構建的約束條件和基礎。第三步，框架設計。遵循頂層設計的理念，在識別價值因素的基礎上，搭建系統框架，明確關鍵功能，設計或調整主要業務流程，並在設計時對調整後的系統進行風險評估。在設計關鍵功能/主要業務流程時，有必要明確關鍵管理控制系統的信息收集和控制機制，在此過程中，應該高度關注價值創造。第四步，具體構建。實踐表明，作業成本法、戰略成本管理和平衡計分卡等管理會計工具方法，可以有效幫助企業創造價值。在構建管理控制系統時，充分運用多種成熟的管理工具，可以有效提高管理控制系統的可行性、成功率，降低建設和運營成本。同時，充分運用業務流程再造等管理創新理念，使用現代信息技術、金融技術等，可以有效幫助企業構建符合期望的系統。第五步，系統評估和持續改善。管理控制系統是一個複雜的系統，隨著內外部環境、有關因素的變化，應該持續評估執行情況，針對發現的問題或系統未達預期效果等情況進行完善。

結語

戰略決定了管理控制系統的設計和運行過程，相關人員應該根據戰略變革的不同分類考慮不同的管理控制系統，對此，本文形成了戰略變革與管理控制系統匹配表。戰略變革在一些企業長達數年，戰略變革週期較長，有必要參考西蒙斯的模型建立與之相適應的管理控制系統。