連鎖零售供應鏈存在的問題，供應鏈管理觀念落後。從第三方物流看，中國第三方物流僅佔全國物流的10%-30%,與美日等發達國家相比有較大差距（美國佔57%,日本佔80%）,大多企業為提高競爭力，還在家家建倉庫，戶戶辦運輸；

從配送中心、連鎖經營方面看，雖然政府和企業對建立物流配送中心積極性很高，但是建成什麼樣的配送中心還是不十分清楚，不少連鎖企業紛紛建成自己的物流配送中心，但由於配送點少，物流量少，利用率低，難以達到預期的效果；

從有關部分調查的數據看，89.6%的企業不理解供應鏈和供應鏈管理，80.6%的企業根本沒有設置供應鏈管理部門，就具有供應鏈管理部門的企業而言。

他們對供應鏈管理的理解也是很不全面的，甚至存在誤解，他們所理解的供應鏈管理部門即物流管理部門，主要負責產品的採購、倉儲和運輸等，而不是具有統一協調整個企業的物流、信息流和資金流的管理能力。

庫存管理落後，供應鏈上經常發生缺貨或積壓的現象。連鎖零售企業經驗的商品品種龐雜多樣，數量較多，大型零售企業往往經營數以萬計甚至數十萬計的商品，這必然給連鎖零售企業的庫存管理帶來巨大挑戰。

中國多數連鎖零售供應鏈採用傳統的庫存管理模式，根據對市場需求的預測來決定什麼時候採購、採購多少。由於存在預測的不確定性，必然會帶來缺貨或積壓的風險。缺貨是顧客的實際需求超出了企業的預測所致；積壓則是實際需求小於企業預測水平所致。

對連鎖零售企業來說，缺貨帶來的是無形的空間浪費和顧客滿意度降低。在中國目前的連鎖零售業中，缺貨率高達9.9%。消費者在面對缺貨時，有60%的人會取消購買或到其他商店購買。有調查統計顯示：如果一家商店的銷售額為1.5億元時，會因缺貨而損失1480萬元的銷售業績。

當連鎖零售企業出現產品積壓時，為了處理積壓商品，需要降低產品的銷售價格或採取其他方式，給企業帶來經濟損失，同時還可能因為積壓商品擠佔流動資金和有限的倉儲空間，既影響資金週轉，又使庫存成本過高。

無論是缺貨還是積壓，都涉及到連鎖零售配送中心的庫存管控問題。如果為了降低庫存成本而盲目地減少庫存量，勢必導致缺貨現象的發生；同理，如果為了避免缺貨而盲目地增加庫存量，則會導致商品積壓，造成庫存成本過大。

這對連鎖零售配送中心是一個兩難的決策，而在當前大陸連鎖零售供應鏈中又是相當普遍的，只有通過科學方法合理確定配送中心和連鎖門店的最佳庫存，才能在保證在不缺貨的情況下使庫存最低。

連鎖零售供應鏈優化的關鍵環節，連鎖零售企業組織結構的變革是連鎖零售供應鏈優化的基礎。1997年若貝爾經濟學獎獲得者西蒙教授認為，“有效地開發社會資源的第一個條件是有效的組織結構”。

這就是說，企業的組織結構是否合理的科學，直接影響到企業能否高效地運轉。在企業中，組織結構以發揮員工能力、支撐業務流程運行、完成企業業務工作為中心，職責、職權和相互的工作關係為組織結構的三大核心。

實施連鎖零售企業供應鏈優化，必須要有一個良好的內部環境和高效率的組織結構。目前不少連鎖零售企業仍然採用的是傳統的企業組織結構，權力過多地集中於高層管理者，底層管理者和基層員工缺乏相機抉擇的權利，只能被動地執行上級指令，在供應鏈管理環境下表現出強烈的不適應性。

為了使連鎖零售企業的組織結構適應供應鏈管理的要求，必須對連鎖零售企業的組織結構進行變革。

如果連鎖零售企業的組織結構缺乏科學性和合理性，與供應鏈管理環境下對企業組織結構的要求不協調，連鎖零售供應鏈的優化工作將會失去良性運轉和科學決策的載體，很難取得預期的效果。所以，我們強調，連鎖零售企業組織結構的變革也是連鎖零售供應鏈優化的一個關鍵環節，是連鎖零售供應鏈優化的基礎。

著力建立與供應商之間的戰略伙伴關係是連鎖零售供應鏈優化的關鍵。在目前的連鎖零售實踐中，連鎖零售企業與供應商的關係多種多樣。有的是一些鬆散、臨時的關係，而有些卻是長期、密切的關係。

關係的密切程度取決於企業的特徵和相應的管理理念。戰略伙伴關係是指關係雙方通過一系列廣泛深入的合作所形成的互惠互利的長期穩定的合作關係。

由於目前供應商於零售商之間的關係普遍比較緊張，雙方之間在價格、貨款、送貨和售後服務等方面不斷進行博弈，都想將利潤一口吞下，將成本吐給對方，時常傳出雙方合作過程中不和諧的聲音，這是企業實施供應鏈管理的大忌。

在當今時代，企業要想生存和發展，首先應定位和增強自身的核心競爭力，並且加入供應鏈競爭的行列，與上游供應商和下游的用戶企業形成供應鏈的合作伙伴，共同承擔風險，進行信息共享，賺取利潤，最終實現“雙贏”甚至“多贏”的局面。

在連鎖零售供應鏈中，主導企業是連鎖零售企業，它對零售供應鏈體系中成員企業的作業流程進行控制和引導，從而實現供應鏈體系的高效率和低成本。

但成功的連鎖零售企業在零售供應鏈中的主導作用離不開供應商的支撐和推動，供應商與連鎖零售企業在連鎖零售供應鏈中是齒唇相依的關係，只有雙方建立起互惠互利、共榮共存的戰略伙伴關係，才能推動連鎖零售供應鏈良性運轉。

作為主導企業，連鎖零售企業應該從整個連鎖零售供應鏈的角度出發，將合適的供應商看作是自己對外的延伸，主動把供應商納入自己的發展目標和戰略規劃，通過密切雙方之間的合作關係來降低供應鏈運行費用。

隨著零售市場競爭的日趨激烈，只有當整個連鎖零售供應鏈運行暢通無阻時，所有的環節才能取得共贏，這就需要切實改善零售商和供應商之間的關係，使雙方建立起長期穩定的戰略伙伴關係。

連鎖零售企業在目前日益激烈的市場競爭環境下應當通過供應鏈管理來提升競爭力，在供應鏈各個環節中，零售商與供應商的關係影響到供應鏈的有效運作。為了使零售供應鏈有效運作，必須加強供應商管理。

在對零售供應商進行管理時，零售企業首先要選擇合適的供應商，然後對供應商進行有效管理，進而形成與供應商的戰略合作伙伴關係。

在長期的經營中，雙方都採取合作的策略相互協調，不僅可以使供應鏈的管理效率提高，也可以使整個供應鏈的長期利潤最大化。對連鎖零售供應鏈進行優化，必須要考慮對零供關係進行優化，建立起雙方之間的戰略伙伴關係。

選擇合適的地址建立配送中心是連鎖零售供應鏈優化的重點。配送中心是連鎖零售企業集商流、物流、信息流和資金流的交匯點，是連鎖零售企業得以正常運作的關鍵設施。對於連鎖企業，如果說總部是它的頭腦，配送中心則是它的心臟，頭腦負責經營決策，而心臟負責向各個連鎖門店輸送新鮮血液。

規模經營是連鎖經營的重要特徵，而規模優勢是建立在配送中心規範化物流活動的基礎上的，配送中心對於連鎖零售企業經營的成敗起到至關重要的作用。連鎖企業總部通過配送中心彙總各個連鎖門店的經營數量，形成相當數量的需求規模，能夠爭取供應商在價格上給予儘可能大的優惠。

可以說，建設配送中心是確保連鎖經營優勢的發揮和規模效益實現的關鍵，大陸本土連鎖零售企業只有建立起與自身經營規模相適應的現代化配送中心，連鎖經營才能向高層次發展，在與“洋超市”的激烈競爭中生存下來。

連鎖零售企業建立配送中心的主要目的是為各個連鎖門店提供服務，所以建設配送中心時配送中心選址是否合適將影響著配送效率、配送成敗、顧客服務以及銷售等。為減輕運輸壓力，實現及時配送，提高配送效率和降低配送成本，配送中心應儘量選擇交通便利的區域；

另一方面，投資建設配送中心需要一大筆資金，建設成本比較大，為了儘量降低建設成本，除了需要考慮建設地點的交通區位條件外，還需要綜合考慮建設地點的土地價格等其他因素，儘量減少建設成本。

結語

這就要求在建設配送中心時必須對建設地點進行選址優化，科學決策，使配送中心的建設地點到各個連鎖門店的配送費用和土地使用費用之和儘量降低的同時，附近的交通狀況又基本能滿足配送中心頻繁運輸的要求。