張小龍曾說過，要警惕KPI；雷軍也說過，小米沒有KPI。自2018年華為、小米、百度、京東等大廠陸續高調推行OKR以來，OKR一躍成為企業管理的“新晉紅人”。

今年7月26日，阿里巴巴董事會主席兼首席執行官張勇在新發表的致股東信裡提到阿里將在公司更大範圍內推行了OKR，推動更好地從數字導向走向價值導向，並走向“上下同欲、左右對齊”

OKR的起源

OKR（Objectives and Key Results）即目標與關鍵成果法，最早誕生於英特爾公司，之後英特爾出身的投資人杜爾成為谷歌董事會一員後，將OKR這套管理辦法搬運到谷歌，谷歌創始人拉里·佩奇將稱之為谷歌“十倍增長”的秘訣。

OKR和KPI 的不同？

翻開任何一本OKR書籍，作者都會強調“OKR不應該與績效綁定”，那廢這麼老大勁搞出來的okr不綁定績效的話，公司又該如何考核員工呢？OKR和KPI到底怎麼區分?OKR真的就比KPI更先進嗎？

“並不是有了工作才有目標,而是相反,有了目標才能確定每個人的工作。所以，企業的使命和任務,必須轉化為目標。" —— 管理學之父彼得·德魯克

KPI就是“關鍵績效指標”（Key Performance Indicator）: 是一種衡量員工表現好壞、對公司整體進行績效管理的工具,與公司的整體策略和目標密切聯繫。

說人話版本:你要求我做什麼,你就會得到什麼

優點：有明確的指標，對於可量化的工作，KPI是很好的績效工具，有助於提高運營效率

缺點：固有的指標阻斷員工的創造力，不利於適應變化

KPI

OKR是“目標和關鍵成果”（Objectives and Key Results）是一套定義和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法。

說人話版本：給你個目標，自己想辦法做些什麼去達成目標。

優點：根據目標自主制定”怎麼做“和”如何做“，工作產出不設限，充分調動員工積極性，激發員工自驅力和創新意識

缺點：不聯動績效，短期內收益不明顯

OKR

以短跑運動員為例：

如果是OKR思維——就會聚焦結果目標，就會想到小組出線，進四強，奪得冠軍。如果是KPI思維——就會聚焦過程指標，就會想到步幅步頻，前後程速度、比賽場次等.

哪個更適合我們

當然，並不是每個公司都適合用OKR，更多的本地公司趕時髦地推行OKR，只會是東施效顰。在某互聯網公司的程序員小K大吐苦水，提到自己部門空降的主管在取消原先的KPI績效考核火速制定了OKR考核。

原本只需要月度來一次集體彙報就行，現在幾乎是每天都要和產品經理、設計師、前後端其它組員見面溝通、每週至少開一次大會用來對齊，覆盤，調整計劃。“一天八小時，有3小時我都在會議室坐著”小K說道。

企業管理者應該問清楚自己：為什麼要用OKR（why OKR），我們公司真的適合嗎？到底是跟風？是模仿？還是真正的創新？

其實我們可以從以下2個方面來判斷自己企業是適用OKR還是KPI

• 看行業

如果是互聯網、創新公司或業務轉型的公司

總體來說：採用OKR會更加有利

“1個好的工程師能抵1000個一般的工程師。有創意的好工程師,他們的工作結果常常不能被預料,但他們的內驅力對工作結果影響很大。” —— 喬布斯

• 看規模

如果是中等以上規模的公司，公司人數超過100人的時候引進OKR管理比較合適。

相對於扁平化的公司,那些層級多的公司更適合OKR，它能夠解決部門之間的內耗和方向背離問題,讓每一個團隊有明確的指南針和方向一以客戶為中心。

OKR容忍失敗，相信最偉大的創意需要更多包容

當然不論任何工具都不會是固定不變的，企業對於員工的激勵將根據生產力水平、企業發展階段和關鍵需求而改變。但不論什麼時間，對於員工的評價和激勵仍然離不開三項基本的因素：定義優秀、公開透明的溝通、具有吸引力的獎勵策略。這些關鍵因素將直接決定員工利用績效測評工具的意願。

所以

你們的公司是更適合OKR還是KPI呢？