作 者 | GHR觀察員

今年9月，阿里巴巴CPO（首席人力官）童文紅在湖畔大學做了一個分享，從人才的選、用、育、留四個方面分享了阿里的人才體系。

這是她從2017年調任集團CPO之後，首次分享自己對人力資源的思考。

來源：湖畔大學

她說：“人力資源一定要以業務為中心，不見得非要找一個HR專業的人來負責這件事，但一定要找一個最懂你們公司、懂業務的人來。”

“作為一個CEO，你要想一想，當你帶兵的時候，到底是在用這個人，還是在培養他、讓他成長，這個是很不一樣的。”

童文紅被逍遙子（張勇）從菜鳥物流調到集團做CPO，心裡直打鼓，因為以往沒有任何人力資源方面的經驗。就跑過去問馬雲：

“馬老師，你對我的要求是什麼？”

馬雲就回了一句話：

“HR就是要讓每一個進阿里的人成為更好的自己。”

這句話成了童文紅做人力資源工作的指導思想。

一、關鍵人才的2個底層能力

“聰明、自省、樂觀、皮實”這是阿里前CPO彭蕾制定的選人“八字”標準，童文紅對這幾個字有一些不同的見解。

她認為作為HR，在選人環節能夠識別的主要是前兩點：聰明、自省，這是成為關鍵人才最重要的兩個底層能力。

一、聰明，即學習能力。在童文紅看來，一個人是否聰明有著四個衡量標準：

第一、能不能在面對不同環境快速改變？

第二、能不能快速看到事情的本質？

第三、有沒有把業務從0到1做出來的能力？

她提醒阿里的HR，在招聘要警惕2種人：

一種是滿嘴跑火車，看似理念和公司很搭，但是能力很差，這類人容易成為公司的小白兔；

另一種是來自大體系大公司的高管，這類人雖然看似職位很高，實際就是一顆“螺絲釘”，負責的事情始終是對一環的修修補補，沒有經歷和主導過從無到有的過程。

“他（她）缺少靈活應變以及快速學習的能力，很難在這個組織裡存活。他們把原有的裝備拿出來，要麼發現鞋子太大，要麼發現褲子太短，根本用不上。”

第四、能不能突破現有的知識和行業經驗形成的固化思維？

童文紅舉了阿里曾走過的一些彎路：當年天貓為了更加緊密結合傳統行業，就從那邊挖了不少關鍵人才，但是大部分都沒能留下來。

“不是能力不行或者對價值觀不認同，而是以往的經歷讓他們形成了固化思維。”以及不能適應阿里橫向協同的工作方式。

她說，阿里現在、將來都十分需要的是傳統行業+網際網路行業複合型優秀人才。

二、自省即反思能力。敢於進行自我反思、團隊覆盤，這樣的人才能得到持續成長。

二、關鍵人才培養體系：阿里的年輕Quattroporte是怎麼煉成的？

阿里巴巴作為一家網際網路巨頭企業，涉及的很多領域都是無人區，不論是童文紅提到的複合型人才還是很多高精尖的技術人才，都很難在市場上找到現成。

所以阿里非常重視內部的人才培養，核心是業務leader這類關鍵人才，經過二十年的探索形成了特色的培養體系和方法論。

童文紅把它總結為：“隔代帶兵、貼身親帶、以戰養兵”，前兩者是師徒制，後者是輪崗制。

1、以戰養兵

阿里用人的策略就是“捨得輪崗，大膽用人”，今天阿里的Quattroporte核心層中，都經歷過輪崗，她舉了自己的例子：

“把我這樣的人調去造房子、蓋園區，估計也只有馬老師敢了；

讓我這樣一個完全不懂物流的人去做菜鳥，肯定也是隻有馬老師敢。當時天貓有物流團隊，既然做菜鳥，很多人第一個想到的肯定是找天貓物流團隊的負責人去做，不會冒險讓一個對這個行業一竅不通的人去做。”

來源：湖畔大學

讓人成長最快的方式就是讓他去到一個閉環業務中，挑起一個獨立業務。她把這個過程比喻成“結婚生子”，只有通過擔責任、觀全域性才能讓一個人真正有效的長大，同時通過調崗也才能真正打通組織的任督二脈。

2、隔代帶兵

阿里的隔代帶兵，聚焦的是下一個人才梯隊在哪裡。在張勇擔任CEO衝鋒陷陣的時候，馬雲則是花了更多的精力思考阿里第三代接班人問題。

隔代帶兵又叫“管一層、看一層”，這樣做有兩個作用：一是建立連結，通過觀察隔代管理者的工作情況，牢牢把握公司前進航向不跑偏。

第二個作用是幫這些年輕的關鍵人才撐格局、開眼界，幫助他們更快成長。

最頂層的是馬雲主導的風清揚班，他帶著張勇下面的Quattroporte們去以色列，去訪問美國西點軍校，研究《孫子兵法》，討論全球經濟走勢。這個班帶出了兩個具有代表性的年輕Quattroporte，一個是淘寶天貓Quattroporte蔣凡、另一個是菜鳥物流Quattroporte萬霖。

來源：湖畔大學

其次是張勇帶逍遙子班，學生是蔣凡、萬霖這個級別再下一層管理幹部，張勇給他們講戰略、講經濟、講組織與人。

童文紅也有針對HR的班——紅橙班，學生是逍遙子班下一層級中的核心高潛人員。

3、貼身親帶

具有代表性的是張勇CEO特別助理一職，這個職位一直是張勇培養重要業務負責人的過渡性崗位。

根據童文紅透露，張勇是那種孜孜不倦型的老師：你不會，他教你怎麼做；你不懂，他說給你聽；你做錯了，他幫你改。

淘寶天貓Quattroporte蔣凡、餓了麼創始人張旭豪、天貓超市事業群Quattroporte李永和、集團副首席人力官蔣芳都曾擔任此崗位，現任助理則是原天貓Quattroporte靖捷。

三、如何打造一個有效的人才培養基地?

具有多年世界500強企業大學籌建及人才戰略管理工作經驗的何欣曾說，企業要發展，企業人才戰略要先行。

如何打造一個適應變化、幫助企業發展的人才戰略？HR從業人員需要關注三個方面：關鍵人才策略、人才供應鏈、培養基地。

1、關鍵人才策略即解決人才界定、識別問題，阿里巴巴則是通過使命、價值觀、能力模型進行人才識別；

2、人才供應鏈即解決供給和培養問題，通過上面的分享，阿里在關鍵人才培養（領導者）上主要有：以戰養兵、隔代帶兵、貼身親帶。

3、不管是人才策略還是人才供應鏈，都需要一個好的“培養基地”，這樣才能保證人才供給的數量和品質。

也許你公司的培養基地是以培訓組、培訓中心、“產學研”基地、企業大學等形式存在，但無論是何種形式，一個有效的人才培養基地應該涵蓋三個維度的作用，分別是戰略、運營、員工成長。

在戰略端，人才培養基地要起到立足現在、放眼未來的作用，既要考慮當下人才培養的任務，也要考慮老闆未來戰略佈局（區域、產品線等）變化帶來的新的人才培養需求;

在運營端，人才基地要具有提升業務部門為完成指標所必需的關鍵能力(包括運營管理和專業技能)的作用，同時為了更好地完成指標，還必須在內部專業學習端進行必要的案例儲備，實現“學習經驗+避免犯錯”的目的；

在員工成長端，人才基地要具有為員工執行戰略和達成業績提供必要的學習工具與平臺培養作用。將有效的資源投放到對員工成長最大的地方去，移動端的學習已經是一個非常重要的趨勢，它彌補了線下人才培養成本高、速度慢、地點固化的缺點；

對於廣大中小企業而言，應該如何打造一個有效的培養基地呢？我們提出了一個微型企業大學的概念：

一是通過知識管理，驅動組織智慧沉澱；二是通過業務融合，構建打造超級組織；三是通過搭建場域，促動全員迭代升級 。