20年前，馬雲在杭州再次創業阿里巴巴，同年馬化騰在深圳創辦騰訊。沒有人能想到，他們能成為世界TOP10的超級企業。當2005年左右的時候，上海很多知名外企的HRD曾經收到阿里巴巴的面試邀請，但在當年外企鼎盛時代僅有一小部分外企人接了阿里的Offer，其中厲害的當年麥當勞的HRD已成為阿里巴巴的合夥人。

那麼當下時代，中國創業已到了成功井噴的時代，所有的老闆和HR人都應該去開啟眼界，積極了解和主動學習中國民企的成功經驗。今天我們不談眾所周知的BAT，我們談談花了九年時間創業成功為世界500強的雷軍和小米的管理真經。

9年前，小米只有10多個人，9年後小米有兩萬四千名員工，進入世界五百強位列468名，成為史上最年輕的五百強企業。

小米9年，雷軍的核心管理思想其實是：不要過度管理一家公司，要簡化管理，最好不需要管理。基本可以概括為4點：

1、去管理

2、去KPI（關鍵績效指標）

3、去title（頭銜）

4、人才激勵就要爽

01、去管理

什麼樣的公司不需要管理？

答案就是：找到一群不需要管理的人。

而不需要管理的人總結來看有這麼三個重要特點：

1）能幹，有能力。

2）有高度的責任心。即使沒有外部激勵，能夠確保他把每一個動作執行到位。

3）有強大的自驅力。簡而言之，找到一群優秀的志同道合的人。

創業成功最重要的因素是什麼？

最重要的是團隊，其次才是產品，有好的團隊才有可能做出好產品。

我們常開玩笑說不是找不到人才，其實歸根究底是企業下的功夫不夠。找人才是創始人最重要的工作，小米創辦的第一年，有80%的時間在面試，曾經在尋找一個關鍵技術人員的時候，核心團隊在三個月時間裡面跟他談了十幾次，每一次持續四、五個小時甚至十個小時之久。一個好的工程師不是頂10個，是頂100個。所以，在核心工程師上面，一定要不惜血本去找，千萬不要想偷懶只用培養大學生的方法去做。

最好的人本身有很強的驅動力，只要把他放到他喜歡的事情上，讓他自己有玩的心態，他才能真正做出一些事情，打動他自己，才能打動別人。初創企業、快速變化的企業裡面想管好人，首先要找對人，有能力、有高度的責任心和高度的自驅力，找到這樣的人以後，即便管理稍微弱一些，也完全沒有問題。

02、去KPI（關鍵績效指標）

我管了三十多年企業，最核心的問題就是業務線變長和事業部變多後，CEO用報表（KPI）來管公司，但眼前的報表並不意味著長期的競爭力。我曾非常崇拜、年輕時反覆學習研究的外企索尼，就是被事業部和KPI這兩個概念坑了。

那麼去KPI 後，要靠什麼引導和凝聚員工？

初創業時，小米就建立了一個很重要的概念“和使用者交朋友，把使用者變成朋友”。在這一點上小米下了很大的功夫，創業之初我們就鮮明確定小米要堅持做感動人心、價格厚道的好產品，規定今生今世小米經營的硬體綜合淨利潤率永遠不超過5%，如果超過5%，我們把多賺的錢全部退給消費者。

為了獲得使用者無保留的信任，我們曾定了一個更可怕的要求，叫零市場費用。在小米創立的前五年，我們幾乎沒有做過廣告，沒有請過公關公司，也幾乎沒有發過公關稿。這麼做，我們只是想驗證一個最重要的創業成功理念，就是如果你的產品好，使用者口口相傳是能夠幫助你抵達足夠多的使用者。

所以小米真正的KPI就是我們怎麼能夠超越使用者的預期，讓使用者願意口口相傳，讓使用者成為粉絲，讓使用者無保留的信任，讓使用者給他的朋友推薦。正是這樣的管理模式，使小米擁有了網際網路的工具、手段和思維，具備了非常高效和極為扁平化的管理。

總的來說，在管理過程中一定要忘掉KPI，執行簡單機械的KPI制度，很容易掉入過度管理的深淵。

03、去title（頭銜）

去title就是扁平化管理，我們都給一個title叫工程師，因為如果叫總監，可能另外一個人跟他差不多能幹的人就想要一個經理或總監，那整個辦公室全都是總監了，但如果是工程師，大家都是頭銜工程師，就能容納更多能幹的人。因此，小米在很長時間裡面是沒有級別的，而且到今天為止作為一個兩萬多人的企業，小米集團副Quattroporte以上的管理者只有十三四個人。

基於這樣一種管理氛圍，我們創業了九年時間，有時候我們想提拔個別做的非常出色的同事們擔任管理崗位的時候，他們都說不需要，現在這樣更好。在這樣相對平等的氛圍裡面，使每一個業務單元都具備非常強的主動性。

04、人才激勵就一個“爽”字

在中國創業公司中，如何讓團隊成員充滿幹勁，創造更多價值？說到底，團隊的激勵就是一個“爽”字。讓員工爽就好，不要追求什麼條條框框，也不要生搬硬套。管理者能不能真的把姿態放得更低一點，去跟你的員工打成一片，聽聽他們到底想怎麼爽，怎麼給予他們參與感、成就感，怎麼給予他們足夠的激勵。

在做小米之前，我做過20年企業，也是天使投資人之一，不缺錢不缺名。不管大家相信不相信，我做小米是夢想驅動的，想做一個足夠偉大的公司，一件足夠偉大的事情，所以在這種時候，從合夥人到我們核心員工，都給了足夠的利益上的保證、授權和尊重。

讓人爽的這個問題，每個企業都能想明白，主要是看你捨得不捨得的問題。今天人才競爭這麼激烈，沒有足夠的利益驅動，純粹講兄弟感情的話，其實很難。

自去年上市之後，我們在思考小米已成為一家公眾公司，怎麼把小米從一個創業公司所獲得的管理經驗跟成熟的管理經驗相融合，然後進行全面的管理提升，使公司變的更平穩更可控，更安全，而且更具備創新和增長性。公司無論如何變化，但有一條不變的是，一切核心皆來自基於人才而打造的強有力管理提升。

參考資料：

《雷軍：用最好、最合適的人！人比制度更重要！》網際網路研究家