北京711
現在，711便利店聞名遐邇，便利店模式早已深入人心，開遍大街小巷。
而在日本20世紀70年代，大超市如日中天，客流量巨大。在那時開一家小規模“超市”，是難以想象的，畢竟，小店難以和它們競爭。
當時，伊藤洋華堂是著名的大超市。管理層組織去美國考察，學習零售業的經驗。一行人中就有鈴木敏文，他在美國第一次見到“便利店”：一家小店裡，有各種的生活必需品，也有熱狗、咖啡等即食食物。
鈴木敏文
回到日本後，鈴木便想在日本開這樣的便利店，於是代表公司與美國南方公司談判，爭取到了711在日本的特許經營權。
使用費率低至0.6%，但這是透過說服美國方面才拿到的。畢竟，儘管費率低，但只要連鎖店數不斷增加，總收入還是很高。
鈴木成為新公司的負責人，興沖沖地等待美國總部的“秘密培訓”，但是，拿到內部資料的時候，他就傻眼了，因為裡面只有經營的通用知識，沒有711營銷、物流的核心技術。
他只好自己掌控711在日本的生命軌跡。
泰國711
密集型選址
選址是開店的第一關，鈴木採取了密集型選址的策略。這樣做有2個主要優勢：
一、消費者很密集地見到711，留下深刻的印象，就更信任711；二、方便供貨。
711並不把開多少家店、遍佈全國作為硬指標，而是著重於保證每家店的整體質量。
日本東京711
主打便利
711主打便利，與體量大的同行錯開競爭，才順利生存下來。
全年全天無休，做到大超市做不到的事。
除此之外，鈴木又想向消費者提供便民服務，於是慢慢地，711可以代繳水電費；店內安裝ATM，消費者可以在店內取現金，不受時間制約；711有了身份證件影印機，會員可以在店內免費連WIFI等。
這些便利服務也給消費者進店的理由，促進了營業額。
中國澳門711
買方市場
最開始，一家711每天有70輛貨車送貨，隨即，鈴木敏文要求所有貨按溫度配送。
冷凍型，如冰激凌；微冷型，如牛奶、生菜等；常溫型，如罐頭、飲料等；暖溫型，如麵包、飯食等。
這就要求廠商也運送競品，鈴木指出這一必要性，廠商不願意運競品，還停留在過去的賣方市場，沒有在消費者的立場上看待問題。而消費者需要的是，在眾多同類型產品中，選出最需要的那一個。
最終，一家711每天的貨車來往數降至9輛。
關東煮
另外，711研發PB（private brand，自有品牌），推出關東煮、油炸食物、便當等熱銷食物，給消費者充當“工作餐”；
2004年，711在北京開第一家店。調研瞭解到，消費者喜歡熱乎的食物，於是，711首創，在店內的小廚房裡加熱半成品。
711還推出了“Seven現磨咖啡”，不同於店內的罐裝咖啡。
泰國曼谷711店內飲料機
食物研發團隊的作品，要經過董事會所有成員試吃，每個人都同意，才能最終面世。
一度，鈴木對推出的炒飯不滿意，就勒令下架，繼續研發。一年半後重新上市，果然備受好評，成為熱銷食品。
消費者期待711賣的炒飯，跟家裡做的一樣好吃，甚至要更好吃，不能敷衍消費者。
新加坡樟宜機場711
鈴木敏銳地意識到，在現今供大於求的買方市場，經營者要主動出擊，向消費者推銷，以獲得訂單。而藉助網路的營銷，則是“現代推銷術”。
2000年，711推出了“Seven Meal”送餐業務。
許多老年人精力有限，這樣就能解決每天的吃飯需求。他們可以選擇配送上門，或者去最近的711自提。
日本奈良711
711在日本青雲直上，2010年，美國南方公司向鈴木發出了收購請求，美國711成為100%的子公司。
鈴木敏文說：“世界上沒有兩個完全一樣的便利店。因此目前的這個行業不存在飽和一說。”
價格戰會讓超市陷入惡性迴圈，竹籃打水一場空。711避免捲入其中，因而一直注重價格外的“產品品質”。
未來，711會在全世界的門店內，逐漸推行日本的經營策略，並研發符合當地人口味的即食食品，內外兼修。