我先講一個網上的笑談，從2012年接手華為的消費者業務後，餘承東一反華為的低調作風，到處吹牛。當然，這裡邊的吹牛要打個引號，因為他提出的目標太過高大，被網友們戲稱為餘大嘴。大家看2012年餘承東自己發的微博，就是被網友挖出來的一個例子。金融家網站有一個網名叫金教授的網友在2019年7月19日還認真的排列了一下華為消費者BG這六年的成績，發現就剩最後一個硬體世界第一的目標還沒有實現，其他基本都實現了。按照餘承東的計劃，2019年就會在全球範圍內超過三星，成為世界第一。當然了，我們都知道，19年中美貿易戰黑天鵝事件的發生，不得不將這一時間點延緩。但作為曾經的消費者BG的一員，我相信這一天終會到來，只是會遲到。對於“吹牛”這件事兒，餘承東本人的回覆是，我只是不謙虛，並不是吹牛，吹牛和不謙虛的差別是看最終是否能實現。我們再仔細看一眼這個微博內容，不知道你們有什麼感覺？我當年在看到這條微博的時候，根本沒有想吹牛的事兒，反而在想，我們公司的戰略就這麼公之於眾，難道不涉及資訊保安違規嗎？你看，公司內部安全的管理多麼深入人心！我們再說回這條微博。可能有人就會問了。餘承東或者華為，為什麼就敢於確信，這個戰略一旦確定就是可以實現呢？
一、華為以客戶為中心的價值創造管理體系我們可以說，是因為華為有一套自成一體的管理體系，來保證戰略及戰略到執行的落地。這套管理體系我們管它叫以客戶為中心的價值創造管理體系。我們來看看這個體系的框架圖，簡單總結起來，它是有三個閉環構成的，一個是從客戶中來，到客戶中去的閉環貫穿始終。這也是華為以客戶為中心的價值觀，在業務中的具體體現。第二個閉環就是從戰略到價值創造，也就是從戰略到執行的閉環，保證把要做的事做成閉環，隨著業務的發展，這套體系本身也在與時俱進，能夠做到有效支撐。這也就是我們常說的，要保證我們的能力配得上我們的野心。今天，我主要講第三個閉環的運作機制，也就是質量與運營體系的運作機制。在講解具體的運作機制前，還有幾個背景內容需要交代一下。我們談任何業務都離不開組織，那麼華為管理體系的建設與維護，是哪個團隊來負責？其實是一個叫質量運營部的部門來負責的。
說到這兒，我估計大家肯定有很多問題要問了，因為大部分公司都沒有這個部門，先不急，我們先來看一個組織結構圖，這個組織結構圖有它鮮明的特色，矩陣化管理，產品線是端到端的負責又叫經營中心，職能部門為資源和能力負責，又叫能力中心。脖子上有三個組織，他們定位是業務支撐部門。支撐什麼業務？支撐從產品線或者事業線的整體視角來看端到端的業務，而不是區域性業務。怎麼支撐？他是透過體系建設方法提供的專業化運作的方式來支撐。其實在公司內部，脖子上面這三個部門有一個簡單的說辭，一個說是負責管理人的，一個是負責管錢的，一個是負責管事兒的。質量運營部就是那個負責管事兒的，說事兒可就太多了。除了人力資源和財經，其他的都可以定義為事兒的範圍，他具體都管哪些事？
二、華為質量與運營部的職責示例這裡有一個職責的簡單示例，為啥說是示例？因為各個產品線或者事業部的業務情況不同，其質量運營部所負責的職責稍有不同。另外，其實要管的事兒的範圍非常廣，而且他還是一個隨著業務發展不斷變化的。比如我2000年進公司的時候，壓根還沒有這個部門。後來公司全面推進IPD後，因為IPD的核心組成員中，有一個PQA的角色，需要把各個產品的PQA放在一起管理，就成立了質量部。之後，將負責專案管理的運營支撐部和質量部合併，改名為質量運營部了。再後來，成本部、流程部、IT管理部、變革管理部等部門也合併了進來，但名字始終沒有改變。甚至華為進入消費領域後，把使用者隱私與網路安全管理也放在質量運營部了。所以從質量運營部的發展歷史看，有這麼兩個特點：第一，質量運營部並不是從一開始就確定好要做哪些事情，它的職責範圍和公司規模，以及面臨的挑戰有關。第二，雖然叫質量運營部，但其實管理的內容特別多，涉及質量管理，成本管理，運營支撐管理，流程管理，IT管理等等。看似雜亂無章，其實有規律可循的。一般有這麼幾個特點的工作會被放進來：
1、需要建管理體系來做系統化的管理；
2、需要讓業務人員按管理體系要求來做；
3、需要持續最佳化和維護管理體系。從這裡我們也能瞭解到質量運營部的職責是什麼。這些事情在很多企業都是有人做的，唯一不同的可能就是沒有統一放在一個部門進行管理，放在一起和不放在一起，各有利弊。但這屬於集中力量辦大事的原則，也是值得大家借鑑的。那麼問題來了，無論是質量管理，運營管理，成本管理或者是流程管理，都不是用很短的時間就可以講清楚的。戰略的本質是什麼？是在有限資源下選擇做什麼和不做什麼。今天將以點帶面，深入透徹地從幾個典型的場景進行講解，先分享一下我是如何選擇幾個典型問題的。我在華為退休後，有一個以前的老同事來找我，這個同事是離開華為自己創業去了，所以他並不太清楚後來華為的管理體系是怎樣的。他跟我說，客戶總是抱怨他們產品質量不好，讓我幫他看看，應該怎麼改進。我去了之後幹了兩件事，一是把他們產品開發體系做了一個大致的診斷。二是對其中的關鍵角色進行了訪談。這樣對於他們的主要問題，我基本上就心裡有數了。然後我就去找他談，我說我想聽聽你作為CEO你是什麼感受，或者在管理上有什麼困擾。他說的也是今天列出的三個問題，其實還有其他的沒有列進來。
1、有流程沒執行；
2、有戰略沒行動，有問題沒反饋，有結論沒結果；
3、有結果沒評估，有差距沒改進。
我們來看第一個有流程沒執行，他說他們公司是有一套新發布的產品開發流程，雖然可能沒那麼完善，但如果真按照這個流程做，可能也不會有太大的問題。但現實是，業務一跑起來，大家就習慣性的按原先的流程走，怎麼快怎麼來，根本就不按照新的流程執行了，等到最後出問題的時候就傻眼了。
第二個問題，每年年初他都會提出一個目標，大家也是摩拳擦掌，發誓一定要達成，可是做著做著就被業務牽著鼻子走了。最後年底一盤點，還有好多沒完成，特別是那些可能對今年沒有效果，但嚴重影響未來發展的事兒就被耽擱了，這就感覺非常被動了。還有我們幾個高管在一起開會，也會討論很多事情，佈置下去後，負責人有時候也沒有反饋。突然我哪天想起來問一下，他說有什麼什麼困難。後來因為忙，然後就放下了，有些事兒其實是很小的事，如果和他說一下，打個電話可能就解決了，但下面不說，最終導致這事兒也沒做成。
第三個問題是公司這幾年確實發展也挺快，效益也比較好，領導層也想多激勵銷售。激勵方法非常明確，銷售額只要能達成目標，就能拿多少獎金，直接就計算出來了。大家也都憋著勁兒幹，想多拿獎金，但如果真的沒有達成目標，獎金少了，或者沒有，他們也服氣。可是研發這塊兒就比較麻煩，好像做了很多產品，每一個都挺累的，也都有成功的和失敗的產品。最後一到分獎金的時候，你的專案做的好，做的很辛苦，經常加班，我們也沒有一套科學的辦法評估，所以沒辦法做區分，最後就變成了大鍋飯，導致研發部門的激勵沒辦法做到位。
三、分場景闡述華為的質量運營體系是如何運作的？
今天，我主要根據這三個問題，選取三個場景來具體分享華為是怎麼處理的，以及它的運作機制是怎樣的。
（一）有流程但沒有得到有效執行怎麼辦？
１、過程決定結果，流程執行要僵化我們先來看看，有流程但沒有執行效果怎麼辦。IPD變革帶給華為的重要改變之一，就是從偶然成功轉變為構建可重複持續，穩定高質量的管理體系。說白了就是這套管理體系是可以保證重複成功的，你按照流程要求做就行。這張PPT是執行IPD流程專案的管理里程碑。當然了，我今天不是來講流程，我想和大家分享這背後隱藏著的三個理念：第一個理念，過程決定結果，流程要被僵化的執行。華為從事的行業是通訊行業，做出的產品是大型、複雜的系統，需要多人多領域共同協助完成，這樣就導致產品從開發到上市，要經歷至少一年以上的時間，有時候甚至要經歷兩到三年。產品原型不是一下子就出來了。管理好前期的設計質量、產品成本以及研發進度等就非常重要了。在引入IPD的同時，同類軟體開發部也正在引入CMM模型，它是一個軟體開發的瀑布模型。大家知道軟體這東西摸不著，開發語言還不是現在的面向物件所見即所得的開發工具，怎麼來保證軟體開發過程質量是CMM這個模型要解決的問題。而他秉承的理念就是過程質量保證結果質量，而且最牛的是，這一條是公理。我們小時候數學裡講過公理，不用證明，你只能接受不能反駁。其實這一理念和IPD的結構化流程裡面講的是一致的，所以IPD和CMM流程都是透過在活動中增加質量保障活動來確保每一個交付件達成質量要求的，只有過程中的每一個交付件質量都好了，那麼可以預設最終的產品結果質量也會是好的。你看流程設計的是相當完美，但怎麼保證開發人員按照流程執行呢？CMM模型中設定透過缺陷管理，能力基線，稽核的方法，讓大家按照流程來執行。我舉個例子，看看QA當時是怎麼工作的。先說一個概念，什麼叫能力基線？我們假定軟體開發人員的開發能力是符合正態分佈的，與質量控制略有不同，能力基線稍微複雜一些。根據歷史專案，我們用統計學的方法求出平均值和上下限，然後用這個數值來控制後續對專案開發過程中設計和程式設計的質量。比如說某個軟體開發人員完成了一個產品的設計文件，根據流程要求，他要完成同行評審後，才可以歸檔。同行評審發現的問題數就是要接受這個能力基線控制的。如果你在上下限之間接近均值，那可能就被認為是一個正常的結果，可以歸檔，進入下一個活動中。如果超出上下限的話，對不起，就要做根因分析，如果高出上限，你就要說明是設計文件做的得特別差。還是參加評審的專家太牛了，設計文件太差的話就得重寫，然後再重新評審。如果是特別多牛人參加了評審，那就改正問題以後歸檔。QA就是這樣一個活動一個活動來保證開發人員是按照流程執行的。有人看著和沒人看，那肯定不一樣。所以，那時候軟體的過程管理質量就非常好。回頭我再來說說IPD的推行。IPD在IBM顧問幫助下，透過試點驗證流程的有效性。其中每個試點專案其實都配經驗豐富的引導員作為教練的角色，幫助團隊理解流程要求，執行流程。事實證明效果也非常好。從這兩個變革的過程，我們發現，在流程推行的過程中都有一個角色在專案中看護流程被執行。從2002年開始，公司要求全面推行IPD，也就是所有產品的開發都要按照IPD流程執行。從那時候起，所有的QA都要承擔流程推行的責任，PQA也代替掉IPD引導員作為教練、推行者、監控者以及質量保證者在流程中發揮重要作用。當然，推行的前期肯定不是一帆風順的。但是在老闆先僵化再最佳化的要求下，質量部為了將流程徹底推行，提出一個叫流程符合度的指標來考核，IPD達成推行的目的過程中，其實有非常多的衝突，但好在有老闆的尚方寶劍，業務人員也都是敢怒不敢言，只能按流程執行。但後來發現，按這個流程執行後，不僅產品質量好了，跨部門領域的協同也更加順暢了，就形成了正激勵、正迴圈，慢慢的就不那麼牴觸了。再加上IPD流程，根據推行的情況也在不斷最佳化，更加貼近業務要求。就這樣經過幾年，幾代業務人員和質量人員的共同努力，就是生生的把IPD給推行成功了。什麼時候我們才覺得IPD算是成功了呢？我記得應該大概在2010年左右。表現就是，雖然很多人還是抱怨IPD有問題，但只要一張嘴說的還是IPD的東西，甚至發現如果沒有這個流程，就不知道咋幹活了，也是在這個時候，消費者業務開始自主發展的通道，原先說IPD只適合大型產品，開發消費品產品，不知道是否適合，所以公司說消費者業務可以根據自己的實際業務模式來選擇是否要執行IPD流程，但經過質量運營部，還有業務部門一起評估後發現IPD其實更加適合終端類產品。就毅然決然的把這個枷鎖套在了自己的頭上。當然，我們也根據業務特點，在質量標準等方面做了一些調整。從今天再往回看，這個決策是對的，所以這是我和大家分享的第一個理念。過程決定結果是公理，不需要證明。需要的是什麼？需要僵化執行流程。僵化執行流程是要落到具體的專案中去。所以這個時候已經是人民的戰爭了。在這個過程中，就必須再人為的施加額外的利益，才能讓理念變成行動，最後把行動變成習慣，習慣變成文化。這個人或者這個組織在華為就是質量運營部。
永遠只有一個流程質量、成本等標準和要求嵌入到流程中去。這裡有兩個解讀，第一個專案中的員工只要按照流程執行，就能滿足各種要求。第二個凡是沒有被納入到流程中的要求，肯定不會被很好的執行。就算是老闆的發文，我們全公司有十九萬人，如果你沒有嵌入到流程中去，也有很多人不看發文的，所以就沒有人敢保證百分之百被執行。當然了，我們質量與運營部門是有責任推動，把每個專案執行做到流程中去的。我還是舉個例子來說明。華為是一直致力於打造消費者喜愛和信賴的智慧終端科技品牌。這裡面關於信賴，領導們認為，我們不僅在消費者能看到的地方，讓大家信任華為。在看不到的地方，我們是作為專家的，也要提前為消費者想到。其中分解出來的一個要求就是，為了保護消費者安全，我們必須用安全的材料，也就是不僅不能含不符合法律法規要求的有害物質，還要不能含有各個國家還沒有規定，但事實有影響的六種有害物質，比如六價鉻。消費者BG可持續發展委員會對這個作出了決議，併發出文件來。我為什麼舉這個例子，因為這個例子比較極端。但我相信主動去看這個檔案的員工很少。就算是看了，也不會有人主動去執行，因為這事兒一看就不是一個部門能搞定的事兒。你首先得在設計上保證選擇了環保的物料，還要在生產的過程不能引入含有有害物質的輔料，並且還能保證供應商提供的物料，每個批次都符合標準要求。那我們是怎麼解決的？針對這個要求，環保部門做了三件事。
（1）他在流程中增加了設計環節的環保要求，並且在IT上做出限制，只能選擇屬性為環保的物料；
（2）是在來料管理中將來料和輔料的檢驗環節，都增加了有害物質抽測動作和檢驗標準；
（3）是在IPD流程的技術評審環節，增加了環保工程師的評審點。做一個Double Check。
這樣在流程執行的過程中，既有標準要求，又有人檢查，最終就能確保質量。Mate系列手機首次透過美國幼兒110環保認證。這是全球最高環保要求的認證體系。當然了，很多消費者肯定沒看到這個新聞，也並不知道華為為了這個事情做出多少努力，就算是華為的很多員工，也並不知道。只有執行流程的人才會知道，我也只是因為參與了這個事情，所以才知道。所以我們說，有限只能有一個流程，無論有任何產品和管理上的要求，都必須要切入到流程中，才能保證最終得到很好的執行。
３、不斷的覆盤和總結，總結失敗的教訓，更要總結成功的實踐，最佳化到流程中去，讓管理體系持續改進。
第三個理念就是我們要不斷的覆盤和總結，總結失敗的教訓，更要總結成功的實踐，最佳化到流程中去，讓管理體系持續改進。這個覆盤總結，有好多種。每個階段點結束後都會做覆盤。如果涉及到流程最佳化的，就會把需求提交流程部門，每年的變革規劃時，也會統一收集和審視流程，最佳化需求。也有一些是事件驅動了。比如說有一些重大問題發生，對於流程和標準的重大缺失，就要立刻做調整。針對事件驅動導致的流程標準最佳化。我這裡舉一個例子。大概十多年前，資料顯示，我們銷售給斯里蘭卡客戶的一批終端產品，返修率特別高，考慮到這款產品賣的很好，也賣了很長時間，在其他國家和地區的質量表現都很好。研發部門就派人到現場去定位，定位後發現是因為斯里蘭卡氣候比較潮溼，再加上電路板，兩條線腐蝕之後連在了一起，造成了短路而導致的返修。跟進分析之後，就有幾個需要改進的點，我只說一點，其中一個就是標準中對於兩條線之間距離要求不足，需要預留設計餘量，標準部門立刻修改了標準，從原來的20鈕，改為32鈕。同時，為了做到防呆，把這一條規則寫到了我們的硬體開發工具中，我們硬體設計端版的時候，有一個單獨的硬體開發工具。當下一個專案的硬體工程師設計的電路圖中，又有不符合這個要求的情況時，開發工具會自動報警。這就從源頭上避免了同樣的錯誤再次發生。當然，在華為不僅僅強調失敗案例的覆盤和總結，更強調成功案例的總結，我這裡強調的是，一定要把優秀實踐鞏固下去。我再舉個例子。榮耀，目前是華為的一個子品牌，但第一代榮耀手機並不是以品牌的形象出現的，而是一個系列。但產品一上市之後就發現好評如潮。當時賣了100萬，大家知道100萬對當時的華為來說，那是一個很多的數字，但現在肯定不行了。那我們就知道那一定是做對了什麼事情，調查後發現，消費者認為，那款手機的續航時間特別長。這給管理團隊很大的啟發。經過了一段時間的研究，華為確定了三個方向，是可以把手機做成優勢的，也是有華為特色的。一個是通訊訊號，這是華為的看家本領，毫無疑問必須要做好，而且也是有信心可以做好的。第二個就是手機續航能力。繼承榮耀一代的優秀基因到所有產品上。第三是圖片處理及拍照相關功能做到業界最優。事實證明，華為手機朝這幾個方向的發力，確實起到了很好的效果，也獲得了消費者的認可。所以我們看就在一次不經意的成功中，華為總結出多少東西，我舉這個例子就是為了提醒各位總結和覆盤，不要僅僅只關注失敗而去改進，更重要的是要總結成功的基因。那我來總結一下，有流程沒有得到有效執行怎麼辦？第一個你要有一個強有力的推行團隊來確保流程真正被執行，特別是在變革的初期，華為是質量部擔起職責。第二個所有的要求都要最終歸口到唯一的流程中來。第三個流程要不斷的最佳化，記得不僅僅要總結失敗教訓，更要總結成功經驗固化到流程來，這樣的管理體系才是優秀DNA的結合，才能讓整個公司的能力越來越強。