正當北風起，杏葉一地黃。

今年的冬天，真冷。

這種冷，不單單是指天氣的寒冷，更是各方面遭遇的壓力、變遷與寒冷。

前不久，榮耀從華為剝離出去。

任正非在送別會上說：

我們處在一個偉大的時代，也處在一個最艱難的時期。

我們本來是一棵小草，這兩年的狂風暴雨沒有把我們打垮，

艱難困苦的鍛鍊，過幾年也許會使我們變成一棵小鐵樹。

鐵樹，終會開花的。

有人說，接連面臨國外的制裁與打壓，華為真的挺難，也許今年冬天是華為最最寒冷的冬天了。

事實上，還真不是。

按照任正非的想法，華為一直都在冬天裡艱難求生。

這背後，是數十萬人的堅守與死磕。

華為成立33年來，經歷過無數次斷臂求生。

而幾乎每一次，都離不開一個女人的謀劃和拍板。

這個女人就是：孫亞芳。

她被尊稱為“華為女皇”，是任正非的最強搭檔。

《2018中國最傑出商業女性排行榜》上，孫亞芳打敗董明珠和李慶萍，登頂榜首。

圍繞在她身上的標籤很多：

華為花木蘭和“國務卿”、華為的救命恩人、全球50大最具影響力女性……

不過，以上所有都抵不過這一點：

孫亞芳是“最懂任正非的女人”。

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左邊是孫亞芳，中間是董明珠

善解人意的女皇

“讓優秀的人，去培養更優秀的人”

孫亞芳比任正非小11歲，都是貴州老鄉，但兩個人起初並不認識。

1987年，任正非在深圳龍崗，籌資2萬塊成立一個小公司。

而那時的孫亞芳，正在北京資訊科技應用研究所當工程師，工作安穩，手捧“鐵飯碗”。

任正非創業初期很困難，一個偶然的機會認識了孫亞芳。

並且，在孫亞芳的幫助下，任正非籌到一筆資金，好不容易渡過了當時的難關。

打過一次交道後，孫亞芳瞭解到華為的執行模式，覺得很有前景。

慎重考慮後，她摔碎鐵飯碗，辭掉北京的工作，南下深圳，加入華為。

彼時是1992年，孫亞芳37歲。

一箇中年女人，放棄北京的優厚待遇，到一個名不見經傳的民營小企業，這份勇氣和膽識，註定了孫亞芳不是普通的女人。

而且，孫亞芳畢業於當時八所國防工業院校之一的成都電子科技大學。

畢業之初，孫亞芳分配到國營無線電廠當技術員。

第二年就調到中國電波傳播研究所做老師。

兩年後，升到北京的一家研究所。

短短3年，完成三次躍遷，再到加入華為，足以說明孫亞芳是個喜歡不斷挑戰的人。

很快，孫亞芳的主見和果斷也在華為得到印證。

初期的華為，為了拓展市場，大多都是賒銷，這導致公司常常資金緊張。

最嚴重的時候，員工幾個月都沒有發工資，到處充斥著不滿和埋怨。

某一天，收到50萬元貨款，管理層為這筆錢應該先做什麼產生了爭執：

有人覺得應該先付給供應商，否則供應不足；

有人覺得應先投入生產……

任正非也拿不定主意。

關鍵時刻，孫亞芳建議，應該先給員工發工資，供應商可以再找，要是員工都走掉，公司就真完了。

一番話，讓任正非暗暗對這個看似文弱的女人，產生了敬佩感。

當這筆錢給員工發完工資後，果然士氣大漲，研發進展也有了新的突破。

這一次，孫亞芳的和風細雨、善解人意，給華為人留下了非常深刻的印象。

雷厲風行的孫總“小勝靠智，大勝在德”

“小勝靠智，大勝在德。”這是孫亞芳在一次內部的幹部會議閉幕式上提到的。

無論是德還是智，在孫亞芳這裡可都可以理解為，對企業的忠誠，對追隨者的真心。

2003年左右，任正非壓力特別大，全球TI產業泡沫破滅，華為第一次出現收入下滑，大家的信心瞬間跌至冰點。

同時，思科電子指控華為盜用思科的部分原始碼，思科副總裁還專程來中國，要求華為立即停止銷售，並賠償。

更重要的是，思科出巨資肆意抹黑華為，要致華為於死地。

這壓得任正非幾乎喘不過氣來，徘徊在抑鬱症的邊緣。

為了排解心中的痛苦，任正非就經常給孫亞芳打電話。

一方面因為她女性獨有的細膩溫婉，另一方面也因為孫亞芳比一般人更懂任正非。

參觀以後，律師們被華為的研發實力震撼到了，他們相信華為一定是清白的。

給到反擊的唯一方式：告思科壟斷。

孫亞芳很快採用這個建議，同時借用網路造勢，打出華為是民族企業的感情牌。

僵持一年多以後，思科私下主動找華為求和，最終達成和解。

對外這一戰雖然勝利了，但內部的種種糾葛，依然讓任正非壓力重重。

好在，不管什麼時候，孫亞芳都堅定站在任正非的後面。

任正非母親出車禍的時候，任正非正在伊朗出差，得知訊息後，他心急如焚，但轉機飛回來至少需要十幾個小時。

第一時間，是孫亞芳趕去照看。

可以說，任正非的許多重要事情都離不開孫亞芳的陪伴。

有一年，任正非癌症需要做手術，但不敢走漏風聲，害怕傳出去對各方產生很大的負面影響。

這事就只有孫亞芳一個人知道。透過她的安排，任正非從飛機上一下來就直接到醫院，做完手術後，整個病房冷冷清清的，連一束花都沒有。

病床前，也唯有孫亞芳靜靜地陪著。

孫亞芳曾說：

“不像普通員工生病，至少還有人來看望，有一束鮮花，任總就一個人孤零零地躺在病床上。”

做事業，歷來需要付出，需要犧牲。

任正非這種拼盡全力的投入，無形中也影響著孫亞芳。

孫亞芳20多歲時，有過一次短暫的婚姻後，此後再沒有結婚，全部心血都傾注在華為。

在華為內部，流傳最廣的一個詞叫：“左非右芳”。

簡簡單單四個字，直觀明確地概括出孫亞芳在華為的地位，和員工心中的份量。

在華為人的往來郵件上，所有領導都要出現全名，只有任正非和孫亞芳才能被稱為“任總”、“孫總”。

被稱為孫總的孫亞芳，那時身為華為董事長，自然也有嚴厲的一面。

曾經，有下屬拿一份資料給孫亞芳看，她問某部長是否看過，對方回答，應該看過了。

孫亞芳立即非常嚴肅地說：“不能是應該，有就是有，沒有就是沒有！”

幾乎所有華為人都知道，如果忘記在展會上打領帶，被孫亞芳看見的話，鐵定挨批：

“個人形象就代表華為形象，你領帶都不打，公司還要不要混......”

執掌著千億企業，做到一人之下，萬人之上，孫亞芳的壓力特別大。

她的嚴厲背後，何嘗不是一番苦心和對企業的熱愛。

就像任正非說的那句話：

“要敢想敢做，要勇於走向孤獨。不流俗、不平庸。”

鐵馬女戰士“惶恐才能生存，偏執才能成功。”

孫亞芳最喜歡韋唯唱的那首《心願》，裡面有句歌詞：

“燃燒的永遠是熱血，不朽的永遠是信念！”

這句話，恰好是孫亞芳對華為，付出多年努力的最好詮釋。

其實很多人不知道，孫亞芳，才是推動華為狼性文化的那個人。

1996年，華為自主研發的數字交換機在市場上反響不錯，收益大幅提升。

但問題也很快暴露出來，員工腰包鼓了，幹勁大幅下降，尤其是中層幹部，準備躺在功勞簿上睡大覺。

看到此情此景，孫亞芳坐不住了。

她認為改革勢在必行，先跟相關管理人員溝通，但大部分人不贊同改變。

於是孫亞芳牽頭，帶領市場部7000多個員工，向公司遞交兩份報告：

辭職報告和述職報告，在華為掀起了“先辭職、再競崗”的風暴。

任正非說，我只會在一份報告上簽字。

最後，這場變革撤掉了6位辦事處主任，營銷隊伍也有30%的人離開。

這一戰，標誌著華為從“公關型”向“狼型”的轉變。

也讓任正非對孫亞芳的信任，再次提升。

任正非曾說：“維持現狀就是落後，滿足現狀就是等死。”

這一點，孫亞芳應該比任正非更有感觸，更有危機感。

當確定以“狼性文化”為基調後，孫亞芳斥巨資引進了IBM的諮詢公司，為華為量身定製人才管理體系。

這一套體系，在孫亞芳的運籌帷幄下，逐漸演變為華為獨特的選、育、用、留四個人才體系模組。

也就是華為“狼性文化”中強調的，敏銳的嗅覺、不屈不撓、奮不顧身的進攻精神、群體奮鬥。

曾經，有一則傳言：

看看那些出差“呼朋引伴”一大波人的，肯定是華為公司的業務員；

而出差只有“孤身一人”的，是中興公司的業務員；

不出差談業務，“坐等上門”的，是北電和大唐電信的……

在孫亞芳看來，這樣做的根本原因，是因為使命感。

她說：“什麼叫使命感？要真正拿心去做，才是有使命感，心中裝著客戶才叫有使命感。”

所以，華為市場部人員外出談業務，可以等客戶一個星期。

常常是，還沒到上班時間，華為人就已經在客戶的辦公室門外候著。

客戶一來要忙著開會，銷售人員就去會議室門口等。

會議開完，客戶要約人吃飯，華為人笑著說自己可以再等。

一個多小時候後，客戶吃完飯回來，一出電梯門，就看見華為人還在那裡，一問根本沒吃飯，驚詫之餘，這才跟銷售人員談起業務來。

就是靠這樣的“華為式訓練”，華為銷量猛增，市場佔有率大幅提升。

曾經，很多人認為華為的“狼性文化”有些偏執。

但孫亞芳的解釋是：

“惶恐才能生存，偏執才能成功。”

外柔內剛雙面人“我們沒有對手，我們的對手就是自己”

在每年的年終會上，孫亞芳的總結髮言，一定會讓人眼前一亮。

她不用慣常的彙報、總結、反思、展望這樣的模板。

而是，以她自己的獨特方式進行講述。

這些發言總結，最後都會刊發在華為的內部刊物上。

而且，任正非不止一次公開引用孫亞芳的發言，也多次表示，她對華為的貢獻，功不可沒：

如果沒有市場部大辭職所帶來的對華為公司文化的影響，任何先進的管理體系在華為都無法生根。

孫亞芳的多次主動積極，和敢於擔當，讓任正非對她的信任感達到一百分。

1999年，華為公司需要一個董事長，任正非建議孫亞芳為第一候選人。

最後，孫亞芳全票當選。

這讓任正非很欣慰，他迫切需要孫亞芳這樣聰慧幹練的“臂膀”。

事實證明，這份放心與重託，沒有被辜負。

2001年，任正非最信賴的華為副總裁李一男，帶著一批技術骨幹離開，成為華為強有力的競爭對手。

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李一男，曾在26歲就成為華為副總裁

會上他說：“現在的華為太虛弱，需要大量招兵買馬，引入外部人才。”

說完，要求大家對“新兵”的培訓、派遣，拿出具體方案。

參會的幾位核心人物思考後表達看法，想讓孫亞芳再來一次幾年前那樣的全體辭職。

但是，孫亞芳卻極力反對：

華為不能成為人才集散地，我們必須想辦法留住華為想留住的人，讓‘狼群'在矛盾和平衡中不斷奔跑。

她深知任正非想要“餓狼”，但任何人來到華為兩三年，都會成為“飽狼”，到那時，真正的人才被埋沒，還會增加很多成本。

如今正在逐步完善體系，應該建立一種更加彈性化的機制。

從此以後，所有管理幹部實行能上能下，又一次推動華為快速發展。

對內，孫亞芳敢於跟領導“正面硬剛”；

對外，孫亞芳總是和風細雨，舉止優雅。

華為的許多重要接待活動，幾乎全是孫亞芳出面，包括英國文化大臣的來訪，G20峰會期間對印尼總統介紹華為手機等。

她的親和力、氣場和獨特魅力，讓人如沐春風。

尤其是，孫亞芳的全英文演講，讓無數人傾慕。

任正非也曾誇獎孫亞芳在百忙之中，還要抽時間學習英語。

《財富》雜誌曾這樣評價孫亞芳：

她口才和風度俱佳，但行事低調，

不折不扣的執行力，奠定了華為高效的執行文化，

更以女性追求細節、完美的天性，推動華為內部管理精益求精。

智慧女舵手“燒不死的鳥都是鳳凰，從泥坑中爬起來的才是聖人 ”

孫亞曾說：領袖是自己悟出來的，也是在實踐中磨鍊出來的。

這句話本來是在會議上鼓勵員工講的，卻無形中成為孫亞芳自己的成長寫照。

從進入華為開始，孫亞芳就一直在發揮著，非常重要的協調和扶持作用。

孫亞芳進入華為的第二年，牽頭21個省會城市的郵政系統，聯合出資成立莫貝克公司。

這個公司的成立，解決了銷售和資金的兩大難題，所以，各地郵電系統投票決定管理者。

誰知，大家都把票投給了西南地區的一家電信負責人。

這事讓華為感到很為難，擔心以後不好管理公司。

孫亞芳考慮良久，又跟幾個股東代表商量，決定召開一個緊急會議，協商董事長改選。

最後，臨時會議一致透過任正非為董事長。

在孫亞芳身上，最亮眼的一點是，她永遠清醒、看得廣闊、想得深遠。

就像2007年那件轟動全網的事。

經過幾輪高速發展和擴張後，彼時的華為內部又出現管理混亂，人浮於事。

這一次，孫亞芳又義無反顧站出來，提出打破“論資排輩”這一習俗，所有工齡超過8年的人，重新競聘上崗。

誰有能力，誰就先選好崗位，沒有能力或是不認可華為的管理理念，可以選擇退出。

這個舉動，炸開了華為新老員工的內心和行動力。

雖然這一次“換血”，整整花費了10億元，但華為內部的氣勢和效能，得到明顯提升。

這踐行了任正非的那句話：

“如果我們不主動打破自己的優勢，別人早晚也會來打破。”

在華為，除了孫亞芳，沒有第二個人對任正非的話，能充分地理解和做出準確反應。

從某種程度上說，也是因為任正非對孫亞芳的瞭解。

很多年前，孫亞芳給任正非的報告說：

一、知識經濟時代，社會財富的創造方式發生了變化，主要由知識、管理創造，因此要體制創新；

二、讓有個人成就慾望者成為英雄，讓有社會責任的人成為管理者；

三、一個企業長治久安的基礎，是接班人承認公司的核心價值觀，並具有自我批判能力。

這被任正非當作華為的根本宗旨，也出現在《華為的紅旗到底能打多久》裡面。

所以，與其說是孫亞芳非常懂任正非，不如說，因為兩個人的理念與目標，非常一致。

那就是：要把華為打造成世界上最出色的企業。

回頭看，崎嶇坎坷向前看，永不言棄

2018年，63歲的孫亞芳，將董事長這一權杖，移交給梁華。

經歷長達26年的操勞辛苦，孫亞芳也應該退休了。

但是不管她在哪裡，我們相信，她對華為的初心不會改變半分。

前不久，羅振宇在演講中提到，他收到華為雲銷售員的一封郵件，裡面說：

我們為得到公司聯絡了一個500萬的訂單，只要你們願意，馬上就可以簽約。

請你們不要有任何顧慮，你們的簽約，跟華為雲能否為得到公司做資料服務，沒有一絲關係。

我們華為雲做事情，不是要賺客戶的錢，而是要幫客戶賺錢。

這一項銷售技巧，堪稱驚豔。

除了讓收到郵件的羅振宇瞬間被征服，更讓無數人看到了華為銷售人才的極致用心。

這件事，正好將華為的理念詮釋得淋漓盡致：

華為主張在顧客、員工與合作者之間，結成利益共同體。

從去年開始，華為一直處於內憂外患中，以至於今年不得不剝離榮耀。

但我們相信，燒不死的鳥是鳳凰。

就像前不久，華為在微博上釋出的那張圖片。

“沒有傷痕累累，哪來皮糙肉厚，英雄自古多磨難。”

熬過去，就是勝利；活下來，才會海闊天空。

回頭看，崎嶇坎坷，向前看，永不言棄。

這句話，不僅是華為的寫照，是任正非和孫亞芳的精神，也是我們每個人應有的信念。

這個冬天確實很冷，但請你再撐一撐，江湖路遠，道阻且長，他日我們高處見。

參考資料：

1、華為官方微博、網站

2、《走進華為》