2018年10月美的宣佈擬以換股的方式吸收合併小天鵝，這是中國首個上市公司吸收合併A+B股的併購案例，這次併購不僅對美的提升市場競爭力有著重要影響，而且對其他家電企業起到示範作用。

從新視角出發探討此次併購中的財務協同效應問題，不僅可以完善和豐富財務協同效應相關理論，還具有指導企業併購的實踐意義。

因此，我們來看美的併購小天鵝產生財務協同效應的原因，具體表現在哪方面？

一、成本降低促發展

此次吸收合併消除了美的與小天鵝之間的關聯交易，這是實現成本降低、產生財務協同效應的重要原因之一。

從美的歷年的年度財務報告可知，美的和小天鵝始終實行的是“雙品牌經營”，即美的負責為雙方提供購銷渠道，小天鵝負責兩個品牌洗衣機產品的生產，兩個品牌在經營中相互助力、互為依靠。

根據數據可以看出，併購前幾年美的小天鵝之間的關聯交易金額不斷攀升，在2016~2018這兩年時間裡，關聯交易金額從54.46億上升到了109.5億，增長一倍之多。

通過此次合併可以消除雙方企業之間存在的關聯交易問題，使資金得到更高效的利用，小天鵝在合併後也可以全面共享美的的購銷渠道，多方面降低企業的經營成本。

另外，美的在併購後通過有效整合雙方的資源優勢，也可以降低企業的成本費用，促進財務協同效應的實現。

併購當年小天鵝的網絡零售額僅次於海爾，而美的僅位居第四名。因此併購後美的可以利用小天鵝在洗衣機產品上的銷售優勢，整合優化營銷網絡，使企業在洗衣機業務上的銷售費用和廣告費用得到降低。

而相較於小天鵝，美的涉及的銷售區域遍佈國內外，物流體系也更加完善。

在併購完成後，小天鵝利用美的運輸及銷售渠道優勢，可以有效降低生產、運輸成本，進而提升整體收益、實現財務協同效應。

二、優勢互補擴市場

小天鵝作為一家穩定經營的國有企業，其發展有優勢的同時也存在不足。其中優勢在於：

在國家資金及政策等方面的扶持下，小天鵝可以專注科研來提高自身技術，進而提升企業影響力。

它擁有先進的實驗室和高水平的科研團隊，產品也是質量與口碑俱佳，小天鵝牌洗衣機在國內外都有一定的知名度。

其不足在於：小天鵝內部管理體系不夠完善，發展與經營理念也較為滯後，在銷售渠道和服務方面都存在欠缺。所以，小天鵝需要從企業內部進行革新，從經營理念、管理制度到客戶服務都需要進一步調整。

為了使企業的影響力得到提升，市場份額得到擴大，美的一直致力於打造企業品牌形象，增強自身實力和企業核心優勢；而作為一家以客戶需求為主導的發展成熟型企業，美的的成長就是依靠企業有效的管理能力和對市場的掌控能力。

因此通過此次併購，美的可以彌補小天鵝經營管理方面的不足，同時獲得小天鵝的品牌和技術優勢，進一步打開市場；小天鵝品牌產品也可以利用美的集團的銷售、物流渠道，快速發展到全國各個區域，贏得消費者的良好口碑。

此次併購完成後，美的在洗衣機領域的市場份額得到迅速擴大。

對比2018年2020年美的和小天鵝牌洗衣機的線上市場份額可以發現，併購後美的牌洗衣機的市場佔有率由10.2%提高至14.2%，小天鵝也藉助美的的資源優勢進一步提高了銷售業績，市場佔有率由16.8%進一步提升至20.3%。

可以看出美的通過小天鵝快速提升了在洗衣機領域的行業地位，大幅度降低了與海爾的差距。

事實上，目前國內洗衣機領域中已然形成美的系和海爾雙寡頭壟斷的市場格局。

三、技術提升補短板

隨著市場的不斷完善和發展，消費者對於家電的選擇不再僅僅滿足於其價格優勢，相反客戶會更加註重商品的質量和功能，因此，只有持續不斷的進行技術革新，才能保證企業在明爭暗鬥的市場競爭中不被驅逐出局。

美的也是深知技術創新的重要性，積極推出“雙智戰略”，即依靠智能製造來達成智能家居目標的戰略發展模式。

此次併購也正是美的“雙智戰略”佈局的一部分，小天鵝的研發技術可以讓美的在洗衣機業務發展上搶佔先機。在美的戰略佈局中，始終把冰箱、洗衣機、空調等領域作為企業發展的主要方向。

美的空調業務是企業經營強項，在國內享有較高聲譽；冰箱業務水平在集團收購了榮事達與華凌後，也一直穩步攀升；然而在併購小天鵝之前美的在洗衣機方面的表現卻不盡人意。

如果美的僅憑藉自身能力來提升自己的科研和技術水平，那將投入大量不可知的時間和沉沒成本，在短期時間內也無法提高收益。

而通過吸收合併小天鵝的方式，在短期內提高洗衣機制造水平的難題則可以迎刃而解。

小天鵝擁有強大的研發團隊和科研創新力，研發出換熱器技術和的變頻技術更是使其在業界處於優勢地位。

在併購完成後，美的通過獲得小天鵝的核心技術和科研能力，使自身的全自動和滾筒洗衣機得到技術快速升級，銷售業績持續升高。

美的2019年的洗衣機銷量已經趕超行業巨頭海爾達到1803萬臺，至2020年末，已經與海爾拉開約5萬臺的銷量差距。

通過這次併購，美的不僅在洗衣機市場中少了一位強勁的競爭對手，而且自身的技術創新能力也得到質的精進，產品也更具競爭力。

四、效率提高助經營

併購後美的在管理模式以及管理人員的方面的合理整合，有效降低了企業經營成本，提升了企業經營效率和經營效果，進一步促進了財務協同效應的實現。

從2008年美的成為小天鵝的控股股東開始，美的一直以母公司的身份對小天鵝進行管理，各項決議的執行都是以“公司－公司”的模式進行統籌安排，相較於企業內部統一管理，這種模式下的企業治理效率明顯處於劣勢。

併購後，小天鵝成為美的集團經營版圖的其中一部分，決策傳達和實施模式從“公司－公司”轉變為“公司－業務”，執行速度得到明顯提升，企業也能更快的對市場變化做出反應，促進集團整體實現高效經營。

根據小天鵝第九屆董事會成員任職情況可以看出，小天鵝董事會的九位成員中多達五位現任或曾經擔任美的集團的高管，這說明美的在小天鵝的企業經營決策中佔據重要地位。

但是介於小天鵝仍是一家獨立的上市公司，因此所有的經營決策和方案，都要通過小天鵝的股東大會以及董事會的審批才能進一步實施。

這些繁瑣的程序會大大降低雙方企業的業務實施效率，同時也浪費一定的人力成本和時間成本，不利於美的集團的整體發展。吸收合併的方式恰好解決了這一問題，在龍爭虎鬥的市場競爭中，企業治理效率的提升無疑是美的發展的有利優勢。

同時，從美的集團併購完成後的管理層人員安排中可以發現，美的集團現任高管人員中有多人曾經在小天鵝擔任要職。

這些人員都是具有豐富實操經驗的高學歷人才，對於家電行業市場狀況有較為準確的把握。而正是由於集團部分高管對小天鵝有一定的管理經驗，美的才能在併購後快速的整合雙方的各項業務，提高企業治理和運營的效率，為集團今後洗衣機業務的進一步發展奠定下良好基礎。