編輯/周曉奇

7月28日下午，孫仕傑想從北京順義大倉所處的園區離開，卻被一眾情緒激動的每日優鮮供應商堵了回去。

他並非每日優鮮的員工，是其他公司的倉庫司機，但也被攔在園區裡，不允許從大門出去。孫仕海此時還不明白髮生了什麼。

同一時間，22公里外，在每日優鮮新總部順義區博潤科技園樓下，另一批突然聚集起來的每日優鮮供應商也在維權、聲討。

一天內、突然集結起來兩批供應商，均是因為白天發生的那件事：每日優鮮不同業務部門的員工公開爆料每日優鮮“原地解散”。消息一出，像是一顆炸彈在供應商中炸開。

此前幾個月，被拖欠賬款的供應商們，也不定期去過幾次每日優鮮大倉和總部，但情緒並未像如今一般激動。

一位供應商的想法是“以前覺得它不會那麼快就掛掉，畢竟是美股上市公司。如今，它連奮鬥多年的員工都捨得拋棄，我們再不拼命，下一個傾家蕩產的就是我們了。”

低至幾十萬，高到近5000萬，隨著維權供應商隊伍的擴大，被拖欠貨款的數額在不停刷新上限。

類似的情節，還發生在兩天前——員工們開完那場線上清退會後的幾分鐘，內部溝通軟件飛書及VPN便被突然停用。

許多員工和供應商認為，“每日優鮮更大的雪崩，或許還在後面”。

不論最終每日優鮮結局如何，創始人徐正的心態已經發生轉變了。一位細心的員工今年年初發現，徐正常年不變的飛書個性簽名“Always Day One”，已悄悄改為了“盈利才是硬道理”。

每日優鮮本身的經營早已步履維艱、無力償債。連年居高不下的虧損數額，從年初千人規模，到如今只剩下二、三百人，辦公樓也越搬越偏遠，甚至拖欠了大筆早先被裁員工工資和離職補償金。

曾被視為“救命稻草”的山西東輝集團2億元戰略投資，最終因未及時到賬，成為每日優鮮最後崩潰的導火索。

最終，每日優鮮連一場屬於員工們的體面告別，也未能給到。不論是普通員工，還是大部分管理崗人士，基本是通過7月28日緊急召開的會議，才得知自己被原地解散。徐正，至今也未對員工直接發聲。

他們只拿到了每日優鮮的公開回應——在實現盈利的大目標下，公司對前置倉業務進行調整，次日達和其他業務不受影響。

每日優鮮首創了國內前置倉生鮮電商模式併名噪一時，但眼下，鉅額債務和訴訟已經擺在它面前，徘徊在生死邊緣。不論是供應商、員工，還是外界關注者，都想知道是何原因導致每日優鮮走向今日？是否會影響整個生鮮行業的發展？

1、突然發生的“雪崩”

無數“劇中人”預料到了結果，卻未預料到大結局的時間。

創業8年，每日優鮮終於搶到行業第一個頭彩：登陸美股市場，成為“生鮮電商第一股”。

但這一時刻並沒能成為高光節點，反而成了每日優鮮走下坡路的起點。

圖源老虎證券

上市首日就破發，每日優鮮遭來外界大片質疑聲，但徐正的心態是“丟了面子，但是賺了裡子”——相比於同行，每日優鮮更快一步地融到了更多資金。

上市帶來的榮譽感，也瀰漫在公司內部的各個角落。

在每日優鮮工作了將近6年的大倉員工許飛，至今仍清楚地記得上市當日，公司上下一片喜慶。但他和同事們等了整整一天，領導們未嚮往常一般在大群發大額紅包慶賀。

“往年，每逢大促活動、年假等重要節點，高層領導動不動就發大額紅包嘉獎員工。但在上市如此重大的節點，反而沒有在大群發紅包慶賀，太異常了。”包括之後一年時間，“公司也只在春節期間在群裡丟了幾個紅包，數量也不如之前多了。”

幾個月後，更奇怪的事情接踵而至。先是公司報銷標準突然提高，而後是精簡員工、大幅裁員、高管離職。到了今年，績效變相降低、工資延遲發放……

尤其是每日優鮮副總裁李漾的悄然離職，讓不少員工開始坐立不安。對於此人，不少每日優鮮的員工表達欽佩之意，“他做事事無鉅細，幾乎任何方面的業務都懂。每天都處於捨命狂奔的狀態，一天24個小時，他能開20個小時的會。而且李漾組織的每個部門會議，他提出的問題都能直戳重點。”

員工焦慮情緒抑制不住，從今年5月開始，越發明顯。

以往活躍、員工互助的員工大群，從那時開始不再活躍。員工們默默潛水，只有行政部門的員工發佈一些防疫政策、出行提示等官方通知。

因為從那時起，不同部門的員工，都通過自己的渠道，提前獲知了公司最終會走向滅亡的統一結果。

長年不在總部辦公室坐班、在大倉工作的劉然，是從到倉單量的急速縮水推斷的。

“去年最鼎盛時期，從順義大倉發往門店的貨車，一到晚上都集中在大倉門口前排著隊去送。今年到大倉的日單量，連往年1/5都達不到。好的時候有幾千單，差的時候（7月）只有幾百單。每天只有寥寥幾輛貨車送貨。”

到貨量的急速縮水，也有因可循。隨著拖欠供應商賬款數額的不斷增加，越來越多老供應商放棄了合作，加入維權大隊。

為了保證有貨可賣，採購們不得不降低以往的高標準，“管它什麼品質，有供應商還願意供應就不錯了。”冒著欠款風險的新供應商，為了保證自己的權益，將商品售價提高一大截。

於是，品質低、售價高、SKU少，成為一個死循環，逼走了越來越多每日優鮮用戶，訂單量越來越少。

在總部負責用戶運營的徐旭，則是通過小道消息獲知公司可能推出一項“待崗名單”政策。“就是每月拿著北京市規定的最低工資、社保不斷繳，待崗狀態可保持六個月”。得知這一消息的徐旭，當時心裡十分篤定“我一定要上這個待崗名單”。

後來，山西東輝集團2億元戰略投資消息的宣佈，讓徐旭、劉然等員工一時覺得，每日優鮮還是有能力撐一段時間。但這並未改變他們對每日優鮮最終會倒閉的判斷。

劉然等一眾同事一直“都在靜靜等待HR通知自己被裁”，徐旭“待崗名單”也遲遲未到，不過她提前獲知了公司關閉飛書系統的消息。“傳言7月27日就會關掉員工飛書，所以，很多聽到消息的同事，在27日一整天，都忙著下載工作文檔、個人資料等。結果拖到了28日開完會，才把大家飛書關掉。”

所有人猜中了結局，但未猜中大結局來得如此突然和狼狽。

被維權供應商堵在每日優鮮順義大倉門口許久，直到園區的物業公司報了警，孫仕傑才順利離開。

急於要回貨款的供應商，此次在順義大倉的維權行動不僅毫無收穫，也惹得物業公司大怒。

同樣與供應商一樣身心俱疲的，還有被原地解散的員工。此次裁撤人員，從人力、財務，到智慧菜場、零售雲等部門均有涉及，無一倖免。

所有參與清退會議的員工，至今仍非常憤怒徐正的態度。他們不止關注著自己的權益（社保續交、工資補發）能否得到合理保護，同時也在苦苦等待高層們的表態。

2、每日優鮮的“致命傷”

盲目開城，是一些投資人認為每日優鮮大潰敗的重要原因。

眾所周知，前置倉生鮮模式必須建立在一線城市，且人流量高度密集、有足夠消費能力，才能平衡成本。其他低線城市，並不合適。

而每日優鮮此前為了搶奪市場規模，曾開啟“燒錢換市場”模式。2019年是每日優鮮高歌猛進的一年，業務覆蓋了全國約20個城市，最多時約有5000個前置倉。

武漢或許是一個比較鮮活的例子。2015年到2018年，每日優鮮分別以北京、上海、廣州和深圳為基礎，陸續完成了在華北、華東和華南的佈局。

到了2018年年底，每日優鮮選定以武漢，作為拓展華中地區的第一站，開設了大倉，輻射武漢市三環內市場。

圖源每日優鮮官網

不得不承認，2019年這一年，每日優鮮通過各種拉新、補貼等方式，在武漢生鮮電商市場打得一片火熱，用一位供應商的原話概括便是“當地最大的生鮮電商玩家”。

原本一片形勢大好的武漢市場，在2020年剛過，遭到疫情來襲時，已經讓員工放年假回家的每日優鮮，未能在保供期間按時“就位”。那一時期，武漢當地居民的買菜需求幾乎全部轉到一眾社區團購平臺。

比較明顯的風向轉變，從供應商傳達出來。一位從叮咚買菜進入武漢便開始合作的果蔬供應商，從2020年下半年開始明顯感覺“每日優鮮的日單量大不如前”，從幾萬單逐步降至一千多單，“連物流成本都賺不到了”。

最終他選擇2021年春節後，主動暫停了與每日優鮮的合作，重點發展社區團購市場。“為每日優鮮提供40多個單品，才有可能達到過萬日單量，而在社區團購平臺做1個單品，就能達到同樣單量。”

在他停止合作後不久，每日優鮮也關閉了武漢大倉，轉由南京大倉發貨到武漢各個前置倉門店。

倉庫租金、人力、物流配送等方面極高的履約成本、盲目開城，加上每日優鮮此前戰略一直搖擺、不斷投重金髮展新業務最終未果等，都是每日優鮮難以實現盈利、逐步落後的重要因素。

無論是出於自身經營，還是照顧股市情緒，在越發謹慎的投資人面前證明自身造血能力、改善毛利，顯得尤為重要。否則，規模的擴大，只是風險的擴大。

於是，曾信誓旦旦“去做一個長期主義者”的每日優鮮，在賬面資金逐步見底的殘酷現實下，終於改變了想法。

最明顯的一個信號是，總部管理團隊主導者由李漾變為徐正，後者開始掌握與盈利能力強關聯的部門。

最大區別在於，“Always Day One”，是徐正在公司一直大力推行的貝索斯Day1理念，希望員工能永遠保持創業第一天的熱情。換成“盈利才是硬道理”個性簽名後，徐正從未在全體員工面前提及此事。

每日優鮮的潰敗，不少投資人已經預測到了，但並未讓他們完全否認生鮮前置倉這一商業模式。模式本身沒有問題，首創者每日優鮮卻最先出問題，或許更多是因為其自身“盲目擴張”“戰略搖擺”導致了。

3、沒有一片雪花是無辜的

每日優鮮的崩塌不可能一夜發生，而是各種因素長期累加起來，蛀蟲一樣讓每日優鮮一點點地被啃掉。所以現在的問題就是，每日優鮮被啃光花了多久？

2018年，拿著資本大筆資金的每日優鮮，開始走向了生鮮電商行業“超車道”。即便在2019年，大批社區團購創業平臺大量倒下，生鮮電商行業一片哀嚎聲時，每日優鮮的表現也顯得極為搶眼。但仍抵擋不住戰略搖擺帶來的嚴重內耗。

每日優鮮門店最初是加盟模式，但因加盟店不易管理、總部投入成本過高，每日優鮮從2019年大面積收購加盟門店，並建立“猩猩倉”（自有倉）。

多位每日優鮮員工認為，猩猩倉的確做得很好，但耗費過高、不值得。

“每一個猩猩倉面積約200-300平，標配是一個正店長、副店長，一個庫管、副庫管，加上分揀員、專門的客服等，共配有二、三十個員工，工資都不低。加上猩猩倉也不對外經營，只是一個承擔配送功能的前置倉，所以我們都覺得公司投入成本太大了。”

果然，這一模式持續不到半年，每日優鮮因投入成本太高、單量低，又切回外包模式，推出“微倉合夥人”制度。大量資金就在這種搖擺不定的戰略中，被消耗了。

圖源“微倉合夥人”宣傳海報截圖

另外，過於極致的“用戶體驗”，也讓每日優鮮在衛生方面投入了讓員工“驚訝不已”的鉅額資金。

2020年，每日優鮮大調組織架構，原先各自為政的幾大區域（華中、華南、華北和華東等）權力，被總部設置的中臺弱化，將部分職能收歸總部。

組織架構的更改後，不僅讓不少部門員工的職能大變，公司還突然開始重視衛生。

當時，高層對華北地區下了死命令，要求檢查、重整門店端到大倉端的衛生。比如，每個大倉開始專門配備清潔工團隊、每週定期請專業公司去除蟲鼠害等。最誇張的幾個細節是，“貨架做到用手塗抹，手上沒有灰塵”“大倉庫房的地板，光滑到可以出現倒影”。

極度注重衛生，尚可認為每日優鮮為了響應“用戶第一”口號。但對於每日優鮮進行的諸多新業務嘗試，不少員工看來，完全是投機思維，“看什麼火熱就做什麼”。實際結果是，這些項目幾乎都無疾而終了。

這麼多年過來，劉然覺得公司“做得最蠢的一個項目”就是每日拼拼。

2019年，生鮮電商大批死亡，社區團購興起。每日拼拼就是當年每日優鮮入局社交拼團的動作，與每日優鮮共用供應鏈，沿襲了慣用的社交拼團玩法，試圖覆蓋全國市場。

受訪者供圖

真正讓劉然感到公司鋪張浪費的地方是，每日拼拼並未與每日優鮮真正共用供應鏈。

讓上述採購印象最深刻的一件事是，每日拼拼曾採購一大批高質量的耙耙柑和聖女果，當時幾乎把順義大倉的冷藏庫堆滿了，但是下單量並沒有預期那麼多。幾天後，這批貨物開始大量腐爛、長毛，庫管人員前後返工、挑揀好幾次，造成非常大的損耗。

雖然有不少員工提出“將每日拼拼、主商城的訂單系統和供應鏈系統打通，節約成本”等建議，但最終因其他相關部門“系統遷徙操作難度大”等類似回覆，不了了之。

上線當日便崩潰的每日拼拼，後來的用戶口碑不斷下滑，逐步消失在大眾視野。

每日優鮮的命運，似乎早已經註定。它的戰略失誤、成本控制和管理問題日積月累， “隱雷”已經一點點埋下，只等火力積攢到一定程度。當最後一根導火線被點燃，一場大潰敗上演，讓每日優鮮徹底出局。