零售經營一般有兩種價值取向，一種是運營驅動型，另一種是銷售驅動型。前者關注在運營中實現降本增效，做的是優化和效率，內核是精細化運營。後者重視營收，做的是提高和規模，並在互聯網時代延伸出增長邏輯。

對兩種取向也有不同理解，認為太在意運營的模式往往業績一般，最後必然迴歸銷售至上。覺得太注重銷售的會出問題，容易失控反而不能長久，最終還得做好運營。雖然有兩個角度，不過共識也是有的，就是運營和銷售同樣重要，只是在不同階段有所側重。

然而這些年零售演進告訴我們，道理簡單到誰都知道，能融合好兩者的卻很少。沃爾瑪能做大，其初創期是以狂熱促銷出名的，哪有什麼成熟的運營體系？物流配送和信息技術等競爭力，也是發展中期建成的。不過現在沃爾瑪若還以低價促銷來驅動，這個策略就不好用了。

反過來看也是如此，新零售新物種風起時，其實大多數都在做規模，高速複製開店和圈流量做增長，本質就是做增量做銷售。但是運營體系都不完善，很多模式的管理極其混亂，降本增效更是無從談起。事實也證明，不少新零售最後走向末路，沒有基於精細化運營並實現盈利才是問題所在。當前再以這個理念做零售，肯定更是沒機會了。

可見，在一個新賽道新機會出現時，初期的確以做銷售做增長為主，但運營的管控也要跟得上，否則出現問題是遲早的事。那沃爾瑪為何沒事？因為這裡的增長或增量是有區別的。

沃爾瑪起家有其大時代背景，是基於全新市場創造的新業態。新零售是從傳統零售中切割既有流量，其實是互聯網和技術在驅動效率提高，模式並不見得更先進，只是消費轉移後要匹配新的運營方式。同時新消費群體的出現，也受到了消費主義過度的影響，有些火熱的現象並不真實，而新零售也正處於驗證盈利模式的階段，彼時容易被現象所迷惑。

也就是說，流量在傳統零售和新零售之間，在線下和線上之間出現了震盪，這個反覆震盪就是零售進化的時間延遲，大概有五六年的時間。有人認為線上必然取代線下，有的認為仍會以線下為主，直到今天有共識的全渠道零售出現。而沃爾瑪初創期的時代，是不存在存量震盪的，就像20年前大賣場高速發展一樣，是真正的全新增量時代。

因為有這樣的限制，有些流量是不會再生的，流量被挖掘的速度越快，規模做得越大，資本輸入得越多，新零售模式的崩潰就會越快，生命週期就越短，這些流量本質是存量而不是增量。這是在考慮發展階段以外，選擇運營驅動還是銷售驅動的根本。

總之，零售中所謂的做增量，很多時候其實做的還是搶存量，無論怎麼做都難做好。只有消費習慣、消費轉移、零售進化和模式成功，在時間上接近同步才可能做好的，但這又不可能做到。因此如今的零售，是從經營流量轉向經營顧客，做好顧客價值才是最重要的。而在這個階段，運營驅動無疑比銷售驅動更適合，也就是精細化運營！