零售業績有波動是正常的，若是這個波動時間較長，經營中就會砍掉那些看起來暫時用處不大，成本較高的業務與環節，來確保主營業務的運轉。比如超市會減掉迎賓員崗位，或者取消風險控制小組，短期來看這些職能對經營影響都不大，長期來看其實降低了超市的運營力，甚至出現不可逆的危機。

這與降本增效和提高效率無關，也和最小可用品的精益創業邏輯不衝突，一個實體店遭遇經營困境的調整無可厚非，更不能犯大公司病。重要的是有些砍掉的內容，有將相關事物保持在預期目標值較近的能力，因此調整業務環節沒錯，關鍵是要調整那些離目標值遠的，將波動降到最小程度。

超市減掉迎賓員崗位可以降低人工成本，相應的防損能力也並未下降，因為入口還會有防損職能的管控，但經營顧客和服務顧客的內涵就沒有了，事實上迎賓員兼具服務和防損的功能，以服務角度參與管理，肯定比硬朗的保安更讓人舒適，這也是線下店的場景。風險控制更像是人體的免疫機制，兩者都符合門店長遠利益。

新零售剛退潮時，有賦能小店的工具型服務商開始裁員，裁掉的是技術研發和客服部門，銷售部門沒有什麼變化。但從工具產品角度看，這個產品對小店的貢獻度不高，本質上是解決小店流程標準化和營銷觸點的問題。

也就是說沒有真正解決如何做好生意的痛點，解決的是如何做得更好的問題。由於小店收穫不大成本還增加了，導致小店用戶一直流失，因此保留銷售部門其實是為了找新的小店，但產品價值和研發能力下降後，品牌恐怕也會後繼無力。

還有以技術驅動的零售業態，這些技術和算法一是能提高效率和優化鏈路，二是可以替代一部分人的工作實現降本增效。然而在銷售增長方面，這些業態並沒有帶來突破，甚至無法超越以人力運營為主的競對。從長期運營來看，銷售多利潤多，會員多客單多，週轉快改良也快，對業態發展更為有利。

這幾個例子有共同點，調整對象在當前或是未來總是有用的，其中有的被替代有的被砍掉，雖然出發點各不相同，但都會影響零售業態的終極預期目標。包括營收增長、實現盈利、增加會員、品牌打造和做大規模，其中有的被調整後抵消掉了，有的顯然得不償失。

可以理解的是，改善一個運營系統需要結構性的研究，決策結果的力量波及，要與對預期目標的影響大小對應，如果影響太大，決策方案也要有相應的適配能力，否則就成了一種破壞，還不如維持現狀。

包括很多成本的縮減，看起來只是一個數值，但潛在影響很大，甚至變相提高了總體成本。在經營顧客和會員的時代，這些反而是對業態的傷害，因此十分需要對照影響來衡量。

總之，從完善體系縮減和從小做大增加，不是對等的，因為所處的當時狀態不同。但圍繞目標調整是不變的，並且要減少對零售業態適應力的影響。