類的聲明：就是包含了具體的成員變量還有方法。

類的聲明(一般叫類的前向聲明) ：不是一個完整的類，現在還不能實例化對象只能用於定義指向該類的指針和引用作為函數的形參或者返回值。

類的聲明:

class Ha

{

public:

Ha() {}; //構造函數

virtual ~Ha(){}; //析構函數

void show() {cout << "Hi C" << endl;}

};

類的聲明:

class Ha; //聲明一個還未定義的類供其他函數或者類的方法用作形參或者返回值 但是在這個類未定義前不能創建一個Ha對象更不能直接引用類中的某個成員。

class Wa

{

public:

Wa(){};

virtual ~Wa(){};

Ha VisitHa (Ha& ha);

/*{

// 注意**現在在VisitHa函數體中訪問未定義的ha成員是不允許的 應該放在Ha定義的後面 所以我在這裡把它的函數體注釋了起來

ha.show();

return ha;

}*/

};

系統思維，簡單來說就是對事情全面思考，不只是就事論事，是把想要達到的結果、實現該結果的過程、過程優化以及對未來的影響等一系列問題作為一個整體系統進行研究。

一、什麼是操盤企業的系統思維？

就是由經營過程中的某一現象，看透其核心本質，清晰本質問題對經營目標實現的影響度，明白解決本質問題用到的所有思路、工具、方法、機制等，預想整個過程中突發情況及應對策略，這就是系統化經營思維。

普通企業家從現象中只看到現象，優秀企業家從現象中看到本質，睿智企業家從現象中看到本質，還能再推演多種現象。

二、點狀思維，會強調某個點有優勢；系統思維，會強調一群點構成反饋回路。

點狀思維像圖釘，能快速積累優勢，釘住市場版圖，但是競爭對手也容易複製——僅僅是一個點優秀，很容易被人模仿；但是系統的優化/優秀的系統，是很難被複制的。

系統思維像拼圖，需要長期積累長遠規劃，但是優勢一旦形成，反饋回路會帶來指數型增長；而且競爭對手難以複製，即便拿走一款拼圖，也拼不到自己身上。

三、戰略壁壘其實也是一種系統壁壘——兩個不同的系統之間，哪怕其中一個系統學習了另一個系統看似關鍵的要素，也很難發揮出另一個系統的勢能。

戰略是一套執行系統，通過聚焦，配置資源，設計連貫性系統化的動作，建立起心智上的壁壘——高築牆(壁壘），廣積糧（戰略投資，系統觀做事），緩稱王（獲取長期價值——向供應鏈方向深耕，控制上游的戰略相比於控制下游，比如渠道、客戶關系，會更有利於長期發展）。

我們需要從問題的表面看到其結構和實質，系統化思考，拼好每一塊積木，讓對手無法模仿整個系統。建立在系統之上的商業模式，天然具有護城河。

四、別人的成功通常都是眾多因素系統協調的結果，所以學習他人一定要系統全面地學習，然後才能適當地借鑑——盲目地借鑑會死的很難看。

1.一個會講故事的人往往會把聽眾帶入到他預設的節奏裡。故事進展到高潮時，全場用掌聲為這個G點歡呼。殊不知，故事沒講的部分才蘊含著巨大的風險或機遇。

如果因為人家系統地做了一百件事才能成，我們就只看到那一兩件，就以為發現了成功的秘密，就開始照葫畫瓢，其結果可想而知。

導致這種結果，是兩個原因，一是思維方式有問題，二是就是思維懶惰，不願意去系統全面地思考。不克服這兩者，吃虧就在眼前。

例如，如果把沃爾瑪的成功歸納於低線策略——農村包圍城市——而不明白其中的根本，是連貫性的供應鏈系統，有競爭壁壘；反而盲目歸納出應該抄襲的低線策略，可能會因為成本太高而“死亡”。

沃爾瑪表現出的優勢是一個閉合鏈條——網絡協同、信息反饋、便利、低價、議價能力等，組成了沃爾瑪的核心競爭力，只模仿其中一環是無用的；模仿整個鏈條模式，成本巨大——整個系列動作，讓沃爾瑪有更加靈敏的市場反應，更好的供應鏈體系，更好的客戶信息等優勢。

這套供應鏈管理體系有很強的進入壁壘，在馬太效應下，競爭對手很難扭轉與之競爭的局面——圍繞核心能力而搭建起來的系統資源配置能力，很難被超越。

2.要想通過模仿起到比較好的效果，就不能只是複製要素，而是需要從系統的層次去改變；而這恰恰是競爭對手所不願做的或者做不到的，因為系統性改變必然帶來巨大的變革風險，反而可能會加速企業的死亡。

我們要致力於編織出一家公司強有力的網狀實力——不是點狀核心能力，這樣，競爭對手就難以複製。

五、整個戰略從目標、結構、策略、行動都需要是連貫的、一致的；連貫的內在是上下同欲，基於人為核心的系統同欲。

真正深刻且不同尋常的洞察力，是觀察“系統”如何決定系統自己的行為——透過表象，看清“系統”這個黑盒子裡的要素以及它們之間連接關系的能力。

戰略的每個執行層面的組成部分針對特別目標來說不一定是最好的，但是卻是可以達成的；所有的部分結合在一起就可以出現協同效應，成功構築護城河，使得競爭對手無法複製。

每個組成部分的最佳做法，未必有利於幫助整體達到最好——各組成部分如果只考慮自身，就無法從全局出發，系統性思考如何使整體達到最佳。

簡言之，學習標杆，要知其然，更要知其所以然。否則只會學到假想中的“最佳做法”。

行業的龍頭企業，不斷被我們研究，有些窗口，可以讓我們普通人略窺一二，看那些聰明人去哪。

六、一旦我們從另一個新的角度來看待看似複雜的系統時，它就變得不那麼難以搞懂了。

複雜的系統、事物、現象，可以將其化解為各部分之組合來加以理解和描述。複雜問題地分解也是一種藝術，如果僅僅縮小大問題的複雜性，而不照顧其全面性，勢必帶來的就是半成品。

結構化思維的本質就是邏輯，其目的在於對問題的思考更完整，更有條理。但“結構”不是“解構”，結構化的思維並不意味著對問題機械、簡單地肢解。

事實上，客戶的問題多是一團相互糾纏、縱橫交結的亂麻，結構化的思維在於幫助我們一個一個找到線頭，理清思路，而不是否認事物之間的相互聯繫。

七、在問題解決力裡，最核心的是大圖景思維。而大圖景思維以結構思維為基礎。

例如，讀書是有局限性的，因為讀書是一個隨時間推進的線性進程，而人的思維往往是立體、有邏輯層次的。

因此，光讀書還不夠，需要輔助以更多的結構思維手段，比如時間軸和截面研究等。