標杆管理的三階段:

1、組織策劃以標杆選取為主，通過行情對比選出內部標杆、行業標杆和綜合標杆；

2、項目實施即項目實施者熟悉標杆內容後，在實施過程中提昇企業績效；

3、持續完善階段需重視標杆管理效果和評價，提昇企業標杆管理能力成熟度。

標杆管理的三個階段是組織策劃、項目實施、持續完善。標杆管理是一個系統的、持續的評估過程，通過不斷地將企業流程與世界上居領先地位的企業相比較，以獲得幫助企業改善經營績效。其本質是不斷尋找最佳實踐，以此為基準不斷地“測量分析與持續改進”。

標杆管理的三個階段具體內容

1.組織策劃以標杆選取為主，通過行情對比選出內部標杆、行業標杆和綜合標杆；

2.項目實施即項目實施者熟悉標杆內容後，在實施過程中提昇企業績效；

3.持續完善階段需重視標杆管理效果和評價，提昇企業標杆管理能力成熟度。

1 生命週期與方法論

這是項目的紀律，為項目開展劃出了清晰的界限，以保證項目進程。生命週期主要是協調相關項目，而方法論為項目進程提供了持續穩定的方式方法。

生命週期通常由項目的階段組成（包括：開始、規劃、執行/控制、完成）或由工作的重複週期構成。項目生命週期的細節一般都會隨具體業務、項目、客戶要求而改變。因此即使在同一個項目中，週期也會有多種可能的變化。對工作細緻度、文件管理、項目交付、項目溝通的要求體現在生命週期標準和考核的方方面面。大項目的階段一般更多更長，而小項目的階段少，考核點也少。

與生命週期類似，項目方法也因項目而易，細節關注程度高。產品開發項目的方法經常涉及使用何種工具或系統，以及如何使用。信息技術項目的方法包括版本控制標準、技術文檔管理、系統開發的各個方面。

項目方法往往不是由項目團隊自行確定，而由公司為所有項目設定。採用與否，其實項目團隊沒有太多選擇。公司管理層設定的方法本身代表權威，也是你作為項目領導獲得項目控制權的一個途徑。考慮項目方法某方面的作用時，始終要把握其對項目人員管理的效率，即在可能出現問題的地方爭取正面效應。

2 項目定義

清晰的項目描述決定了你的項目控制能力，因為接下來所有工作都在描述範疇之內。不管你如何併為何要進行描述，你要對你的項目進行書面定義，讓項目各方和項目組隨時參考。

項目定義的形式和名稱各式各樣，包括：項目章程、提案、項目數據表、工作報告書、項目細則。這些名稱的共同點在於，項目主管方和其他相關各方面從上而下地傳達了他們對項目的期待。

清晰的項目定義還包括以下方面：　　

•項目目標陳述 （一小段文字，對項目交付成果、工期、預期成本或人力進行高層次的描述）

•項目回報（包括商業案例或投資分析的回報）

•使用中的信息或客戶需求

•對項目範圍進行定義，列出所有預期的項目成果

•成本和時間預算目標

•重大困難和假設

•描述該項目對其他項目的依賴

•高風險、所需的新技術、項目中的重大問題

努力將盡可能多的具體信息，囊括在項目描述或章程中，並使其在項目主管方和相關方面獲得認可，進而生效。

3 合同與採購管理

不管你在你的組織內有多大的影響力和權力，你對受僱於其他公司的項目成員的影響會比較小。雖然不一定普遍適用，但你可以盡量不將項目工作外包，這是提高項目控制力的一個技巧。

在考慮啟用合同商或外部顧問之前，對整體採購流程進行重檢。尋找有服務合同起草經驗並可以幫助你的人。

建立成功的外包關系需要時間和精力，這些工作要及早著手。為了不誤項目工期，你要及時做到所有細節到位，所有合同及時簽訂。你打算外包哪部分項目交付成果，對這部分工作的細化就是你實施項目控制的著手點。記錄這些細化內容、評估和接收標準、所有相關要求、必要時間規劃。項目定義信息一定要包括在合同之內，相關責任儘早確定。和所有你考慮到的供應商討論這些要求，這樣你的項目期望才會在各方之間明晰。

4 項目規劃、執行、跟蹤

作為項目領導，通過製定有力的規劃、跟蹤、執行流程，你可以建立項目控制的基礎。爭取各方面的支持，進而在項目內全面推廣。

讓項目組成員參與規劃和跟蹤活動，這可以爭取大家的支持並提高積極性。睿智的項目領導往往大範圍地鼓勵成員參與，並通過流程匯聚大家的力量。當大家看到自己的努力以及對項目的貢獻被肯定的時候，項目很快就從“他們的項目”變成“我們的項目”。當項目成員視項目工作為己任的時候，項目控制就會簡單得多。運用項目管理流程會鼓勵項目成員的合作，這會讓你的項目控制工作更加輕鬆。

5 變化管理

技術性項目中問題最集中的方面就是缺少對具體變化的管理控制。要解決這個問題，需要在項目的各方面啟用有效的變化管理流程。

解決方法可以很簡單，例如準備項目團隊、項目主辦方、相關方認可的流程圖。這提醒了項目人員，變化在被接受之前會進行細緻地考察，並且提高了變化提案的門檻。

審查變化提案的時候，要注意該提案是否對變化有清晰到位的描述。如果變化提案的動因描述得不清不楚，該提案就要打回去，並且要求對變化所帶來的益處進行定量評估。對於那些僅侷限於技術解決方案的變化提案，要多打幾個問號，因為提案人也許不能全面地判斷問題。

最後，如果不接受某變化提案，一定要做到有理有據。而且，對項目時間、成本、精力等其他相關因素所受的影響，進行合理的估計。

6 風險管理

風險管理的流程能讓你制定出全面的規劃，找出潛在的麻煩，就風險問題的解決方法達成一致，根除嚴重的問題。

風險管理要做到事半功倍，就要與項目規劃同時進行。進行項目工作分解安排時，注意對項目活動的不恰當理解；分配項目任務和開展評估時，尋找風險；資源匱乏或項目資源不足，或項目工作依賴於某一個人時，要知道風險的存在。分析項目工作將遇到的困難，鼓勵所有參與規劃的人在規劃過程中，設想最壞的情況和潛在困難。

7 質量管理

質量管理提供了另一套搭建項目結構的流程，保證項目領導提出的工作要求一個不落地執行到位。項目質量的標準分兩類：行業內實行的全球質量標準，公司或項目獨有的質量標準。

如果你的公司實行或接受了質量標準，要注意該標準對你和你的團隊有何要求。具體而言，這些標準會包括ISO 9000標準或六西格瑪。進而確定質檢清單、質控流程及相關要求，並將其與你的項目規劃進行整合。項目必須遵守的書面步驟、報告、評估，對團隊成員是強有力的推動，讓大家步調一致。標準比你的臨時要求更有效。

質量管理流程還能將項目要求與客戶心聲聯繫起來。不管你說什麼，只要是在傳遞客戶或用戶的要求，你都要加以強調。市場調查、標杆分析、客戶訪談都是評估和記錄用戶需求並確定項目要求價值的好工具。

8 問題管理

項目開展過程中問題的出現不可避免。在項目初期，在資源、工期、優先事項等其他方面為項目的問題管理確定流程。建立跟蹤流程，記錄當前問題。問題記錄信息包括：問題描述、問題特徵或表現（用於溝通）、開始時間、責任人、目前狀態、預計結束時間。

處理待解決問題的流程很簡單，包括列出新問題的流程、定期複查待解決的問題、處理老問題的方法。對於沒有太多組織管理權的項目領導而言，問題跟蹤流程的力量在於讓其把握了問題狀態和進度的實時信息。一旦問題責任人承諾了問題解決的時限，你可以任意公布問題解決過程中的變數。不管問題責任人是本項目成員，還是其他項目或部門的成員，誰都不樂意隨時將自己的大名置於人們質疑的目光中。問題清單的公開使得掌握該清單的人獲得一定的影響力和控制力。

9 決策

項目管理時時有決策，快速得當的決策對於項目控制至關重要。即使項目領導掌握了控制權，完善的集體決策流程仍然裨益頗多，因為共同決策能獲得更多內部支持，效果自然會更好。

項目工作中的決策絕非易事，項目組內紛繁複雜的觀點讓決策更加困難。項目各方認同的問題解決流程可以簡化決策的過程，照顧各方要求。

儘早和你的項目組一起設立決策流程，或採用現有流程，或對現有流程做適當的修改。好的決策流程能為你的項目控制提供強有力的支持。

該流程應該包括以下步驟：　　

•清楚地陳述必須解決的問題。

•吸納所有需要參與決策或將會受該決策影響的成員參與決策過程，這樣可以爭取團隊支持。

•與項目組一道重審項目陳述，必要時進行修正，讓每位成員獲得一致認識。

•針對決策標準（如：成本、時間、有效性、完整性、可行性）開展頭腦風暴或討論。選擇那些與計劃目標關聯的、可執行、可供項目各方參考供決策之用的標準。

•與項目組一道確定各標準的權重（所有標準的權重總和為100個百分點）。

•設定決策的時限，規定用於調查、分析、討論、最終決策的時間。

•開展頭腦風暴，在規定時間內盡可能多地產生決策想法。多方發展整個項目組都能接受的想法。

•通過集體投票的方法進行篩選，至多確定六個考慮項進行具體分析。分析其與決策標準的契合度。

•理性對待討論中出現的異議。有必要的話，可增加決策標準。

•根據評估和權重標準，將這些選項進行排序。

•考慮採用首位選項的結果。如果沒有異議，則結束討論並開始實施決策。

•將決策寫入文件，並與團隊成員及項目相關方面溝通決策結果。

10 信息管理

這項是非常關鍵的資源，如何管理值得仔細思考。有的項目使用網站和網絡服務器，或信息管理系統，進行項目重要信息的存儲。有的項目則使用群件來維護項目文件，並提供電子郵件等服務。

不管你用何種方式存儲項目數據，要保證所有項目成員能隨時獲得所需信息。將最新的項目文件存儲在方便查找的位置，進行清楚地標記，及時刪除過時信息。