輸入資源：

前期輸入的資源是流程運作的不可或缺的組成部分，在流程運作中這些資源可以被有序有效地消耗、利用、轉化，並最終對流程產出產生影響。常見的流程輸入有：資料、物料、訂單、設備、說明、計劃、資金、政令等。

流程活動：

在一條流程中，會包含一項或多項活動，這是滿足客戶需求所必須進行的相關活動，這些活動對於流程輸出是核心的、關鍵的、不可缺失的、有增值效果的 。

相互作用：

流程中的活動可能由不同的職能部門實現，活動執行有串行或并行的關系，活動輸入和輸出上下銜接，這些相互作用構成了流程的結構。

流程客戶：

流程客戶是流程輸出結果的最終消費者，這些客戶可以是外部市場客戶，也可以是組織內部客戶。在設計流程時一定要明確流程的客戶是誰，仔細把握客戶需求，這樣設計出的流程才有意義。

輸出結果：

流程輸出結果可能是有形或無形資產，同一個流程中可能有幾種不同的輸出，對應著不同的客戶需求，設計的流程要以主要客戶的關鍵需求為主，這樣的流程才能達到期望的效果。

創造價值：

流程的輸出要承載著流程的價值，這個價值需要有客戶進行判斷，看產出與客戶需求是否吻合。

流程再造概念

在了解流程再造條件前，我們先弄清楚流程再造的概念。所謂流程再造，主要是指生產型企業在面臨競爭優勢喪失時，重新審視自身的管理塑像和經營過程，對目前的工作流程進行重新設計，以此來拯救企業並使其重新煥發生產，提昇核心競爭力。

但事實表明，流程再造從理念上可行，而實際操作卻很困難。對此，企業的生產管理者必須要有清醒的認識，應該知道成功的概率為多大、失敗的原因會有哪些、進行流程再造的必備條件是什麼。

流程再造失敗原因分析

很多企業流程再造並不順利，甚至是以失敗而告終，究其原因，無外乎四個層面出現問題，即領導、設計、實施、技術四個層面。

1.領導層面

主要表現為高層領導的支持力度不足，包括注意力沒有集中在項目上、採取的措施不力等。

2.設計層面

即目標不夠明確，包括沒有核心內容、攤子鋪得太大等。

3.執行層面

即沒有按預定方向前進，包括沒有應急計劃、不能按照計劃目標利用資源、缺少員工基礎、缺乏績效評價等。

4.技術層面

即項目週期太長、沒有突破口、管理軟件缺少靈活性、缺乏階段性的效率統計和評估、過分依賴信息技術等。

流程再造的條件

通過分析企業流程再造失敗的原因可知，企業想要實現流程再造成功必須具備兩個條件，即準備和實施，其中，準備條件是前提，實施條件是根本，二者相輔相成，缺一不可。

業務流程再造就是通過對企業經營管理理念、組織結構、業務流程等相關環節進行一系列變革達到全面提高企業的市場競爭力、生存能力和發展能力進而全面提高企業核心競爭力的一種在 20 世紀 90 年代末被提出的現代管理思想和方法，企業實施業務流程再造的本質和核心是打破原先流程桎梏重新塑造企業核心流程，進而使時間、成本、質量、服務、速度和環境這些能夠客觀反映企業競爭力的要素得到顯著地改善和提高。

其應用條件是內部優勢。

企業具有組織規模小，管理層次簡單以及內部信息透明度高等特質，而與這些特質相對應的則是較之大型企業要短得多的決策鏈，它直接帶來了信息傳遞速率和精確度上的大幅度提昇，進而使中小企業獲得了在快速和準確決策方面的先天競爭優勢。

影響流程再造的因素： ①組織的文化。組織文化特別是組織的價值觀念會導致工作環節和工作步驟的明顯的差異，進而可能產生不同的效率。 ②工藝技術特徵。

工藝技術特徵對於組織流程的影響是在於它決定了組織工作流程中物質、能量和信息傳遞的內容。不同的工藝和技術要求不同的設備、不同的人員素質、不同的原材料的投入。

因此，它決定工作環節的差異和邏輯關系與轉換關系的差異。每次技術與工藝的變革都毫無例外的引發工作流程的變化。從生產流程來看，隨著信息技術的發展，工業化的大規模的流水線生產正在讓位於大規模定製生產。可以預見技術工藝未來的巨大進步，必然導致現有企業組織流程的改變。 ③管理風格。

管理的風格是由領導的風格和方式、企業的組織結構和組織戰略特性所決定，管理的風格與工作流程有著密切關係。管理風格的差異會導致對工作環節的不同設置。管理風格也影響著邏輯關系的選擇和轉換關系的安排。在低成本戰略的企業中，人事管理的工作流程更多是嚴格的秩序關系、平穩的轉換關系，程序對於人員的控制；而在差異化戰略的企業中，它的人事管理流程則突出發揮員工的積極性和創造性。