VIIVA(惟哇)剛剛完成了自己的“三亞夢想之旅”，主題是“心有約，夢飛揚”。

這種活動的元素依然是那麼熟悉：豪車雲集，五星級酒店，大Party，到處都是一片歡樂的氣氛。

這很好。

事實上自從“百日行動”以來，我們已經很久沒有看到類似級別的行業盛事了。甭說遠赴三亞這個“中國的夏威夷”了，事實上很多以前發展還不錯的企業，甚至連自己一年一度的年會都已經省略了。

這提醒我們必須要面臨的現狀：相對而言，整個行業處於一個低谷週期，這讓很多企業都打不起精神。

當然疫情肯定是一方面，而另一方面，則是那個老生常談的話題——流量觸頂，模式觸頂，然後就是業務觸頂。

賺不到錢，還想去三亞？

但是VIIVA似乎不太一樣，這家成立僅僅一年的企業，恍然間已經成為行業大拿。

而在三亞，VIIVA的軍令狀是100億。

100億之約

VIIVA在三亞的“夢想之旅”，都搞了什麼？

陽光、沙灘，以及150輛頂級豪車組成的車隊，法拉利、邁凱輪、阿斯頓·馬丁、蘭博基尼、保時捷，該有的一樣都不少。

當然還有這個熱帶城市的地標——亞特蘭蒂斯酒店，以及包場秀。

趁著氣氛熱烈，VIIVA丟擲了那個小目標——100億的軍令狀。

必須要說的是，VIIVA今年的確很火。

至少相對於其他公司，VIIVA的表現堪稱最為活躍。

從去年底正式登陸國內市場開始，這家成立於美國鹽湖城的公司就開始了各種輾轉騰挪，當然，對於行業人士來說，VIIVA的美國出身更多的是一種象徵意義，因為無論是創始人周希儉，還是他的目標市場，其實都只有一個——中國市場。

到了今年9月份的時候，VIIVA和漢德森達成了合作，把自己的一些產品匯入漢德森德漢薇商城，完成了對於中國市場的初步探索和佈局。

市場層面，同樣是在9月份，VIIVA在常州開啟了“明珠榮耀晚宴”，同樣是豪車車隊，包括VIIVA創始人周希儉、全球CEO錢港基等八大聯合創始人，還有明珠以上合夥人都來到了現場參加活動，這意味著VIIVA正在動員自己的經銷商體系。

僅僅兩個月之後的11月，VIIVA就披露了自己在過去一年的業績，為6600萬美元（約4.3億元人民幣）。

VIIVA在“2020年成長最快的500強直銷公司”中排名第32位，在很短的時間內就把業務拓展到了五大洲，多達28個國家和地區。

按照周希儉之前的表態，VIIVA的中期業績規劃為5年30億美元，現在突然在三亞披露的100億的軍令狀，很可能包含一個因素：即在5年的中期目標之前，又加了一個短期目標，也就是說要分兩步完成30億美元的階段性任務。

而且這是個“軍令狀”，某種程度上意味著必須完成。

VIIVA的底牌

VIIVA最大的底牌，當然就是老闆周希儉。

不誇張地說，周希儉應該是過去20年以來，直銷行業最大的傳奇，而且也似乎為此而生，職業生涯幾乎遍及各大直銷公司——安利進入中國後最早的一批銷售人員，而且最終也從基層銷售做到了高階銷售；後來到了如新，開始了人設爆炸的時代，打破了這家美資企業塵封20年的業績紀錄；離開如新後加入月朗國際，一年業績20億；但最牛逼的也許是中脈，利用5年時間搞定了30億美元的年度銷售額。

然後他開始閒雲野鶴。

直到一個新機會的出現——VIIVA。

人們都是從自己的經歷中汲取靈感，而周希儉對於VIIVA的“5年30億美元”，意味著他想複製中脈曾經的奇蹟——這是他最不缺的，因為到目前為止，周本身就是個奇蹟專業戶。

而且他還有了一個幫手，錢港基，這是一個直銷行業的大神級管理專家。

周希儉+錢港基，再加上多年以來積累的行業資源和經銷商系統，VIIVA的100億軍令狀，幾乎沒有完不成的理由。

而且平臺體系也搭建起來了。

比如VIIVA購。

這個平臺顯而易見將會成為VIIVA的渠道主力，意味著其主要渠道將向線上切換，逐漸取代與漢德森的合作，同時也拉近了與使用者的距離，可以直接觸達使用者——這在社交電商時代很關鍵。

當然最大的風口還在於目前的社交電商時代。

眾所周知的一種情況是，現在平臺型電商已經進入了一個流量瓶頸時代，以後也許還會有增長，但高速增長的可能性越來越小，與之相反的是，社交電商因為建立了以人為核心連線、且打通線上線下並形成閉環，以“私域”的形式成為成為了新的爆發點。

而對於周希儉來說，只要把之前的團隊和龐大的體系複製到VIIVA業務，恰好拿到了這個時代的競爭之匙——產品現成、體系現成、頂流現成，甚至也都完成了數字化。

當然也需要催化劑。

比如疫情——這隻黑天鵝幾乎影響了各個行業，但是對於直銷行業來說也許是個例外——人們不僅更加專注於健康，所以人們能夠注意到的一個情況是，從全球層面來看，幾乎所有直銷企業的業績，都在今年獲得了增長。

100億何時完成？

但是也有一個懸念並沒有揭曉：VIIVA的這100億軍令狀，什麼時候完成？

考慮到今年的業績資料（11月份是6600萬美元），很明顯100億並不是為明年設定的戰略目標。

如果今年是VIIVA“五年計劃”（5年內完成30億美元，約196億元人民幣）的第一年，那麼最合適的達成目標的節奏是在經過2021年的爆發式增長的鋪墊之後，在2022年完成100億元的小目標，2023年再攢一把勁兒，然後在2024年實現30億美元的大目標。

當然，如果100億是累計目標，2022年完成幾乎沒有懸念。

但是這樣以來，就與“5年30億美元”的五年計劃有所衝突。

考慮到在中脈的巔峰時期，周董完成的就是年度銷售業績30億美元，所以這一次的新五年計劃大機率也是年度目標，而非累計目標。

這就涉及一個關鍵的時間節點：2022年。

這一年VIIVA最好是在完成100億的同時，還能稍稍超出，為新版五年計劃的最終完成打好基礎。

同樣的，如果沒有完成，那麼從這一年開始，每一年都需要持續性的高速業績增長，才能緩解目標達成的壓力。

這也跟賽道的激烈競爭有關。

就跟平臺型電商崛起的2000年代初期，僅僅幾年時間，整個行業實際上就形成了淘寶-京東兩分天下的局面。

拼多多如果不是乘上了下沉市場和社交電商的東風，很難說會獲得逆襲的機會。

這意味著VIIVA必須在包括今年在內的大約三年時間中，迅速建立細分市場的支配地位，才能在接下來的擴張產品線的過程中進可攻退可守。

時間視窗就這幾年。跟上了就是海闊天空，錯過了就是血雨腥風。

但這也是江湖。

直銷行業如此，其他行業也如此。