事態正在朝好的方向發展。

​雖然疫情給旅遊企業和個人的未來發展都有影響，但影響卻各有各的不同，今天我們就來說一下疫情影響帶給我們的經營思考以及作為企業和個人應該如何應對。

如果按照疫情影響帶來的直接損失和後續經營的可持續性兩個維度來做區分的話，這次影響最大的主要是如包機、控房等重資源投入類的批發商，直接損失會很大，後續經營的可持續性取決於這次處理的擔當以及損失對企業經營的影響，另外一類是依靠渠道獲客沒有直面使用者和損失訂單處理權的中小供應商，從直接損失和經營可持續性上來看，影響最“小”的是輕資源和重使用者類的中型旅行社。

有些損失今天看起來很痛，但會化成使用者未來付款的強勁動力，而有的損失帶不來任何後續價值，同是一分錢但損失價值有大小，取決於企業如何考慮和平衡。

從這次疫情帶給旅行社的不同影響當中，也給我們帶來很多經營上的深刻思考，未來關於旅遊的經營決策上我們應該更關注什麼，如何健康的做生意和做自己。

效率之爭

今天做旅遊的都說旅遊行業不掙錢了，2008年之前是暴利和有利時代，2018年之前是微利時代，2018年之後幾乎就是無利時代，行業利潤逐漸變化的背後有很多複雜的原因，但都印證著今天的旅遊業正在從紅利期到效率期轉變。

人的效率

為什麼馬蜂窩也會裁員？

對於線上旅遊來說，裁員不是第一次，途牛、同程、攜程都在馬蜂窩之前經歷過不同程度的裁員，馬蜂窩一隻腳踏入了交易環節以後，就要付出更多的成本投入，並且面對攜程、飛豬的效率之爭。

中小企業也一樣。

在今天，隨著經營成本的增加，包括租金、財稅、人員，很多的旅遊供應商轉向西安、武漢、長沙這樣偏二線的城市經營創業，在行業毛利和經營成本綜合制約之下，經營效率成為企業競爭的關鍵，同樣是1個億，有的旅行社用了10個人，有的旅行社需要100人，而在去年，杭州的一個公眾號2個人20天創造1.4億的交易額。

找1個精英的人花2倍的錢願意幹3倍的活產出4倍的效益，也許我們再也不需要一個人多的時代了。

流量獲取和利用效率

獲客效率主要是CAC和LTV的平衡，如果使用者的終身價值貢獻大於該使用者的獲客成本，那麼至少是一次值得投入的獲客。

客戶終身價值（LTV：Life time Value）：有時被稱為客戶全生命週期價值，指的是每個使用者在未來可能為該服務帶來的收益總和。

客戶獲取成本（CAC：Customer Acquisition Cost）：是獲得單個客戶的平均費用。

同樣獲得一個國內遊使用者，你的獲客成本是否更低？使用者品質是否更好？渠道結構是否健康？

流量利用效率是有沒有將LTV發揮到最大，2019年提到最多的一個詞是私域流量，如果在今天高昂的獲客成本之下，使用者的價值貢獻只有單次，就好比拿啤酒瓶接雨造成很多運營不充分的浪費。

最近爆火的「私域流量」，對旅遊企業意味著什麼？

不斷追逐和尋找更低的獲客成本和將使用者價值發揮最大化，是所有企業需要面臨的效率之爭。

商業的不斷髮展是交易效率不斷提高的過程，流量如水，一定會流向更高效的方向。

管理和經營效率

在公司的經營過程中至少有30%的管理動作是浪費的，一個員工每天的工作也有30%以上是沒有產出的。

管理不是命令，也不再是上傳下達的執行管理，是你比別人更能理解和看清一件事，是你能讓合適的人在合適的崗位上最大化的發揮所長，幹出雙方都能滿意的結果，拿到雙方都能滿足的收益。

同樣一件事，不同的人來做，最後效果會完全不一樣。

差別的背後是什麼呢？

思考習慣、認知水平、人生格局和決策能力，同樣一件事相同的資訊環境下能夠得出最接近本質的真相，體現在生活中，人與人的差別就是每天無數個大大小小的決策和判斷，經年累月無數個高品質決策的疊加帶來了人與人成就的巨大差別。

過去的旅遊行業，賣出一件旅遊產品和賣出一件衣服沒有實際的區別，老旅遊過多的依賴於銷售而忽視產品和服務本身，導致從商品屬性的角度和其他行業沒有任何不同。

旅遊從業人員的素質也參差不齊，有大量的人靠抖精靈和小點子，靠資訊不對稱和政策的時間視窗就可以賺到不錯的收入，但是今天的行業環境，對旅遊行業的經營人員尤其是創業者的挑戰是巨大的，需要對流量、產品、使用者和公司管理都有相對綜合的認知和能力，很有意思的發現，今天“新旅遊”做的最好的幾個公司，創始人的出身背景都不是來在於旅遊行業。

效率之爭企業和個人都要面對的殘酷現實。

新老旅遊

老旅遊死新旅遊生，武漢的肺炎疫情加速了對傳統旅遊的洗牌速度，風雨過後有些企業會倒下有些人會離開，從行業發展的長期視角來看未必是一件壞事。

什麼是老旅遊？

依靠資訊不對稱、不注重產品和服務本身、缺少專業性、沒有使用者視角、每天覆制貼上2999減300的經營模式。

什麼是新旅遊？

以消費使用者為出發點、注重產品和服務設計、優化產品表達和精細化運營、堅持長期主義和使用者做朋友的經營模式。

今天的中國旅遊正在發生很多變化，旅遊者、旅遊方式、旅遊需求、獲客渠道、生產設計、供應鏈條都在變，在經過20年的蓬勃發展以後，中國的旅遊業進入了一個新的發展階段。

以往的旅遊需求已經不斷被滿足，但新的人群正在出現，流量渠道變的多元、產品鏈條不斷縮短、貨架電商漸漸乏、新的模式不斷生長。

如何設計使用者真正需要的產品？

如何管理使用者的體驗和情緒？

如何增加一次旅行的獲得感？

如何提高產品的表達力，增加可感知的使用者價值？

如何和使用者做朋友，收穫認可和生意？

Thomas Cook破產之前曾在全球擁有97架飛機，2926家店鋪，21940名員工，這樣一個極重的經營模式在市場環境安穩的時期，毫無疑問是可以發揮協同和規模效應，資源建立起的壁壘也可以遠遠將對手甩在身後，但在今天激烈的市場競爭和政治、經濟等外部環境變化中，一旦遭遇經營下跌，過重的資源投入、經營成本和人員架構使巨頭難以掉頭，區域性疊加在一起帶來的“連鎖反應”也拖垮了整體。

也許這也能從國內OTA開直營門店的實際經營狀況中，找到一些啟示，今天已經沒有人再說要去用直營模式開門店了。

重資源當然是有必要的，但在今天，資源的競爭在旅遊經營競爭中的全部維度中權重已經不高，甚至在供大於求的時代資源是弱勢的，今天的境外資源也在不斷被打散，用車、酒店、導遊、簽證、體驗、玩樂，如何挖掘使用者喜愛的體驗、如何組合和拼接完成產品和服務的商業化落地，手握流量找資源，短路經濟成為可能。

地接的酒店報價比OTA的貴？

包機團票比外放的散客票更貴？

......

今天世界的變化和迭代速度超越了任何以往，只要事物開始變化，結果出現的速度總會是驚人的快，從老旅遊到新旅遊，變化正在發生，結果總會不期而至。

旅遊行業的競爭也不再只是銷售和渠道，還有產品設計、服務體驗、流程管理和品牌建立。

當然，在中國這樣量級的旅遊消費市場，傳統旅遊的生存空間短期內將依然存在，但希望改變的人，都想活在未來。

驅動“新旅遊”運營增長的7大方法

精細化運營

旅遊行業相對其他零售電商，客單價上一直領先，但由於低消費頻次的特點，在精細化運營上一直沒有得到足夠的重視，今天我們對一個外賣、生鮮、出行使用者的基於使用者生命週期和消費行為的精細化運營但卻對一個客單價動輒過萬的旅行使用者不夠重視，直接的原因是旅遊行業的資訊化水平和運營的精細程度普遍落後於京東、淘寶等電商。

旅遊行業的平均客單價相對所有零售行業一直處於領先水平，如果以今天12.6億人沒出過國，10億人沒做過飛機來看， 旅行使用者一定是今天中國最該關注的高價值群體。

在今天一個企業獲取新使用者的成本平均是維持一個老使用者成本的5倍以上，在獲客成本居高不下的形勢下，所有的企業都需要對獲取的流量足夠的珍惜，從使用者細微的行為記錄裡抽象出具體的使用者需求繼而推薦恰好需要的產品和服務，是今天很多企業正在努力的方向。

當一個使用者連續7天內3次看了同一條線路，停留時間和訪問深度都足夠就是沒有下單，該不該干預？

當旅行社出現收團人數不滿，發團會虧不發團傷害使用者，怎麼辦？

或許可以從使用者池裡可以判斷出“時間寬裕”且忠誠度較高的符合條件的某類使用者，針對性生成只能用於尾單線路的抵用券且規定使用時效，就可以將即將虧損的尾單針對性的送到“合適”的使用者手裡，同時降低硬損、不成團的成本，結合會員等級以“隨機獎品”形式回饋給忠誠使用者，且縮小尾單價格大面積傳播給品牌帶來的負面影響。

如何高效的區分資訊並觸達到對應需要的人群，可以體現出一家公司精細化運營的效率水平，也是高流量成本下的企業競爭力所在，在旅遊行業，使用者細分和精細化運營也會是接下來無論OTA巨頭還是中小公司關注的重點。

細節裡藏著瑣碎也藏著每個人的機會，只有精細化到每一步的過程控制才能打造可複製的未來增長。

我這幾天常說只要人在生意總會找回來，但殘酷的現實教會我們這隻會適用一部分企業和一部分人，有些可能永久失去了曾經的美好春天。