人才大家都想留，問題是留多久，留下來做什麼？一起發展還是不管別人的死活。朱元璋離開郭子儀時選了24個兄弟跟著自己，他們是親密無間的兄弟，難道不知道對方想要什麼，每個人自己的位置嗎？我想每個人都很清楚自己做出的選擇意味著什麼，並堅信這一點不會動搖。

假設我們造了一艘船，但是船上有個洞，新來的兄弟能夠幫我們把這個漏洞補上，但又離不開他。這或許就是核心人才了吧。是什麼東西可以讓他與我們同舟同濟，而不是不管我們的死活？

金錢待遇？

職業道德？

使命責任？

還是

船和船員都已成為他生命中不可分割的部分？

己所不欲勿施於人。

人才是企業發展的“血液”，“留住人才”對企業說至關重要。一個公司的發展是離不開人才的，但是要想留住人才，必須做到以下幾點：

1.疑人不用用人不疑

首先做到“疑人不用，用人不疑”如果整體不信任自己的員工，就算這個人再有能力也會幹不下去。

2.合理使用人才

“費力不討好”，是管理中常有的事，究其根本就是定位不準確，一是對自己沒有準確定位，二是沒有把合適的人放在合適的位置上。管理的終極目標其實就是物盡其材，人盡其用。把合適的人放在合適的位置上，這是管理的根本。

3.獎勵機制

雖說“金錢不是萬能的”，但“沒有錢萬萬不能”。物質需要始終是人類的第一需要，是人們生存的基本條件和從事一切社會活動的根本動力。

也是最重要的，不管你這個公司在什麼好，賺不到錢是沒有人願意繼續跟著你乾的。

各種補貼：比如五險一金什麼的。只要讓這個員工感覺到待著這個公司前途，他就捨不得離開。

5.提供人才的發展空間

俗話說不想當將軍計程車兵不是好士兵。每個員工都有想要晉升的夢想。在一個公司有發展的空間，能讓下屬更有上進心。

如果一個企業或一個公司能將以上幾點都做到，那根本就不需要發愁人才，大批人才都搶著要來你的公司上班。

我的首次回答就給你了~

根據馬斯洛需求理論，人在不同階段需求是不一樣的，公司識別人才後，更要摸清楚人才的需求。舉個例子，對於20歲和40歲的員工，加薪無疑對於前者激勵更大，而增加3天帶薪休假或者提供一次免費的家庭旅行更能讓後者滿意。

基於此理論，我們可以制定差異化的激勵方式，也可以提供多樣性激勵方案供人才自主選擇。有的人才注重物質激勵，我們可以在薪酬中體現；有的人希望發展，我們可以嘗試讓他做專案的牽頭人；有的人希望精神滿足，我們可以充分授權，並鼓勵他們授課分享。重點不是公司給什麼，而是人才要什麼~

如何留住人才？

前幾天在知乎看到這樣一個問題，一個類似領導的發表了這樣一個問題：為什麼工作一年以上員工，總會有各種理由選擇離職？來的時候很青澀，成熟了就要離開？除了不斷漲工資外，如何留住這樣的員工？

見解 1

看樓主的意思就是想不漲工資留住人？呵呵。首先我覺得，漲工資肯定是必要的，剛進來的時候青澀，工資也低，現在人家能夠創造的價值大了，工資要求提高是件很正常的事情，況且外面誘惑那麼多。

另外，樓主也得想清楚下，你能夠給予員工什麼，你給的別人能不能給，有什麼東西是別處得不到的，如果自己想不明白，也很難說服別人.....

再有就是搞清楚員工的想法，他期望得到什麼？離職訪談很多都是客套話什麼的，未必是真實的想法，真的想法還必須得是在平時工作中發掘.....

見解 2

站在了企業的觀點上：

企業當時選擇青澀的童鞋進入公司，首先他們的工資要求低，而且多半任勞任怨。多數的畢業生也有他的優勢，企業不會只因為第一點就用他，他的能力也是企業需要的。企業覺得這一年你培養了這個青澀的員工，覺得他什麼都不會，然後現在會了些東西，他要感恩戴德。資歷太淺不能拿那麼多薪水。

我們再來分析員工跳槽這件事：

每個公司都有很多的弊端，這些弊端給員工帶來的可能是壓力和痛苦，成為跳槽的因素。如果薪水無法與壓力和折磨不成正比，為什麼要留下來。在這家公司從畢業到現在確實學到了很多東西，但是自己的努力也是很大的原因。公司發展方向不明確，看不到未來。

如何不讓員工跳槽：

公司是否讓員工覺得有激情，是否給他們存在感，是否目標明確，是否認真的尊重員工，給他們創造提高自己的機會。定期的激勵，從公司角度給予員工不斷激勵。該漲工資就漲工資，不要說你培養他，不要說他剛剛畢業，他的能力值多少錢，你就給多少，不要讓人家做著和別人同樣多的事拿人家一半的工資，那樣估計誰都會走。上下級關係，同事關係。這點從感同身受的角度。很多時候不願意離開一家公司多半是捨不得關係很好的同事和和藹的上司，大家互相包容，一起討論，共同進步，工作會變得很開心，也不再是痛苦的事情。

補充：

HR這個職位既服務於公司也服務於員工，服務於公司是管理公司的人事，服務於員工是把那些員工很難理解的制度福利給解決掉。但是多數看到的是HR過於服務公司，而忽略了員工，為了減少部分公司支援不給員工交金或者社保。雖然這在基本上減少公司的支出服務了公司，可是HR還有一個重要職責就是減少員工的流失，如果不能公平對待員工，雖然你暫時留住了他，可是這種區別對待會變成不滿情緒直接導致員工流失。所以什麼能做什麼不能做永遠是一把雙刃劍橫在企業和員工之間，如何取捨是一個聰明的HR應有的判斷。

見解 3

當我選擇離開的時候，領導跟我說了很多，還讓我提條件，我說了工作過程中自己比較胸悶的幾點，領導說：我們也看到了，我們也在努力.....還列出了一些正在和已經改善的事情，最後我選擇了相信領導，留了下來，也開始參與到領導之前說所的那些事情，努力去把自己發現的問題解決掉。

但，三個月之後，我還是選擇了離開，因為“星星還是那個星星，月亮還是那個月亮”。

選擇離開，薪酬不是最重要的，夢想才是。但所謂夢想也不是最重要的，薪酬很關鍵。

有了發展的舞臺，沒有了後顧之憂，為什麼不邁向幸福生活？

見解 4

我個人覺得員工在工作一兩年內頻繁離職主要原因還在於企業，一方面當他們的能力有所提高的時候企業沒有給他們提供跟其能力相匹配的待遇，另一方面企業不能給他們提供一個更好的發展空間。離職這種事情是很常見的的事情尤其在中小企業，中國的中小企業多半由於自身的原因只能處於給其他大公司培養人才的位置。

見解 5

可是，時間長了，在公司看到的是，管理不善，嘴裡說一套，行動另一套；公司給部分人特權，比如遲到啊，上班做與公司無關係的事情啊；最主要的還是公司的目標越來越模糊，做一個產品，開始構架很簡單，很明確，可是到最後出來的產品是四不像，這樣做一點成就感也沒有；

當然也不小心看到，大家做相同的工作，卻領不一樣的工資，甚至少勞動（腦力）的人薪水比辛勤勞動（腦力）的人更高，太多的黑暗，太多的不合適，不想呆了。

講實話，的確是把夢想放第一位，薪水不高，只要有成就感，可是公司在這點只會滿足個別有關係人的價值，其實人只是來打工的。

最後想法

我認為想要留住員工還是有辦法的，可以從下面幾方面下手找渠道，對症下藥方是上策，而不是尋找理由搪塞自己。

一是薪酬。

這一點，當然是很明顯的，現在大多數人還沒有能夠完全不用考慮掙錢的問題，也就是說更多的人現在是為了生活而工作，工作的一個主要目的就是為了掙錢。特別是在創業公司中，很多年輕人，都需要先解決物質方面的問題。如果企業在資金能給出有競爭力的薪酬，那麼從一定程度上可以幫助你留下員工！

二是文化。

雖然經常有人說：“錢不是問題，但是沒有錢，是很大的問題。”但是，對於有一些企業來說，給員工的工作還真不是唯一的問題，可能前期一個員工會因為較好的薪酬待遇而進入一家創業企業，但是如果這家企業的文化沒有足夠的吸引力的話，同樣不會對得長期的認同，等他找到下一家待遇也不錯的公司，可能就會離開了。所以打造一種合適的文化，對於一個企業來說也非常重要。因為一個新的企業還沒有原始文化基因，在一張白紙上畫畫更容易。在企業文化中，多體現一些對員工的關心，對員工個性、人性的理解。

當然，企業文化要有企業的特質，如果員工不適合企業的特質要求的話，那麼也沒有必要留住他了！

三是職業發展。

除了錢，和文化，那麼還有一個很重要的就是職業發展了，在現在這個社會中，人才的流動性是非常之高的。為什麼會產生人才流動？俗話說水往低出流，人往高處走。員工的流動，大多數情況是他認為下一家公司可以給他更多的物質回報、有更好的薪酬、或者他在這家公司裡待久了，需要一個更好的發展環境。

如果在公司中不能給員工一種持續的發展環境，那麼總有一天他會選擇離開的。這個發展需要針對不同的情況來看，幫助員工進行職業生涯方面的規劃，使其個人的職業發展與企業的發展相一致，那麼更有可能會留在公司中！

四是股權或者期權。

前面第一點說到了薪酬，其實股權或者期權也是薪酬回報的一種，在這裡我單獨出來說，是因為對於一些創業公司來說，股權激勵更加重要。給員工一定的股份，可以讓員工變成公司的股東，那麼他當然會更加願意為公司長期的努力工作。

我覺得這方面有很多方面的因素，當然也有很多領導都是講利益的時候談感情，講工作的時候談責任，不過我覺得員工離職，公司也有存在一定的問題需要反思，那如果你是領導遇到這樣的問題，你會怎麼辦呢？囧麼辦，給給你的想法吧。

共同的事業，共同的鬥爭，可以使人們產生忍受一切的力量。 —— 奧斯特洛夫斯基

馬雲曾說，人離職的原因一般有兩個：

1，錢沒給到位；

2，心，委屈了。

相對的，留住人才：

1，錢給到位，天下熙熙，皆為利來，錢到位了，啥都好說，加班拼命的有的是，不信你看華為阿里騰訊等一些大廠，大部分員工都很自願的加班；

2，錢不到位，照顧好員工的情緒，讓員工真正的把公司當做家一樣；這其中比較有代表性的公司是嗶哩嗶哩，雖然錢不多，但是大家都是一群有趣的人，用愛發電。

3，外行可以領導內行，但要尊重內行，充分放權，用人不疑疑人不用。

公司發展到一定程度，公司培養人才付出了很大的犧牲，留住人才就變得非常可貴了，根據員工能力，如果非常優秀，可以選擇加薪資待遇，或者股份制分紅等手段來留住人才，

這是一個很複雜的問題，通常有幾種方法：

1.如果公司品牌影響力不大，可以採用事業發展預期和個人成長速度相結合方式，關鍵看人才的接受度，如果企業規模和品牌足夠，就靠品牌、管理和文化保留

2.薪酬和職位是非常直接的保留方式，但比較顯性不太長久

3.好領導和情感，部門文化及工作認同感也是非常重要的手段

4. 高階人才看重個人發展，成就感和價值積澱，低階人才靠薪酬，工作認同和內部關係

5. 建議對人才進行盤點，分類規劃，每個人的需求不太相同

能留住一個人的無非就是利益，感情，還有你在他心目中的形象。

首先還得是尊重，你尊重他他才會尊重你，相互尊重是平等交往的前提，禮貌是體現一個人的素質。其次，做人事不要唯利是圖，與他人交往，就要學會讓他人得利，如果他覺得自己做的事什麼都沒有得到，肯定會遠離你的。

企業留人，主要有以下幾種方式一是薪酬這一點，當然是很明顯的，現在大多數人還沒有能夠完全不用考慮掙錢的問題，也就是說更多的人現在是為了生活而工作，工作的一個主要目的就是為了掙錢。特別是在創業公司中，很多年輕人，都需要先解決物質方面的問題。如果創業的企業在資金能給出有競爭力的薪酬，那麼從一定程度上可以幫助你留下員工!

二是文化雖然經常有人說：“錢不是問題，但是沒有錢，是很大的問題。”但是，對於創業企業來說，給員工的工作還真不是唯一的問題，可能前期一個員工會因為較好的薪酬待遇而進入一家創業企業，但是如果這家企業的文化沒有足夠的吸引力的話，同樣不會對得長期的認同，等他找到下一家待遇也不錯的公司，可能就會離開了。所以打造一種合適的文化，對於創業企業來說也非常重要。因為創業企業還沒有原始文化基因，在一張白紙上畫畫更容易。在企業文化中，多體現一些對員工的關心，對員工個性、人性的理解。當然，企業文化要有企業的特質，如果員工不適合企業的特質要求的話，那麼也沒有必要留住他了！

三是職業發展除了錢，和文化，那麼還有一個很重要的就是職業發展了，在現在這個社會中，人才的流動性是非常之高的。為什麼會產生人才流動？俗話說水往低出流，人往高處走。員工的流動，大多數情況是他認為下一家公司可以給他更多的物質回報、有更好的薪酬、或者他在這家公司裡待久了，需要一個更好的發展環境。如果在公司中不能給員工一種持續的發展環境，那麼總有一天他會選擇離開的。這個發展需要針對不同的情況來看，幫助員工進行職業生涯方面的規劃，使其個人的職業發展與企業的發展相一致，那麼更有可能會留在公司中！四是股權或者期權前面第一點說到了薪酬，其實股權或者期權也是薪酬回報的一種，在這裡我單獨出來說，是因為對於創業企業來說，股權激勵更加重要。給員工一定的股份，可以讓員工變成公司的股東，那麼他當然會更加願意為公司長期的努力工作。成功留住人才的關鍵就在於讓管理者掌握經驗證明對創新人員確有效果的工具或“槓桿”。以下是一些已經被證實對創新人員有效的留人工具。

1. 留人方案“量體裁衣”。每個創新人員的情況都與他人不同;因此，其管理者應當與H R 的留人專家合作，為每個創新人員整理出一套個性化的留人方案。該方案首先應找出可能導致創新人員考慮離職的潛在因素。然後，管理者應開發能最大程度地幫助解決此類問題的合理工具或“留人槓桿”。H R 應當將方案模板和示例分發給管理者，以降低其工作難度。

2. 確保他們從事的是其一生中最棒的工作。一般來說，最能激勵創新人員的因素是“從事一生中最棒的工作”。最理想的做法就是保證管理者與要挽留的目標人員每年交談一次，按照這種標準弄清楚創新人員的興趣領域、夢寐以求的工作任務和專案是什麼樣的。此外，還需要每季度進行一次跟蹤談話，來確保創新人員不斷從事他們認為最棒的工作。

3. 制定“對我的最佳管理”檔案。即使是傑出的管理者也需要了解最有效或最最佳化的方法，來進行與創新人員相關的溝通、激勵、授權、決策，以及調動其工作積極性，對其進行獎勵並給予反饋。最有效的做法是與創新人員合作建立一份檔案，內容涵蓋能夠最有效地管理此員工的方法。在上述工作展開伊始就建立這份檔案最好，但至少應每兩年更新一次。

另一個辦法是要求創新人員假設他們就是自己的新任上司，問他們自己：“你會如何改變自己當前的工作，又會如何設法完美地完成這一工作?”有時候，管理創新人員的最佳方式是把他們視為“志願者”，使用影響力而非命令來指揮他們。很明顯，這些人的成功留任以及他們對上級管理方式的滿意度，這兩項應當成為組織評估該創新人員的管理者及該管理者的上級工作績效的關鍵指標和獎勵因素。

4. 擬定一份刺激員工的積極/消極因素列表。除了擁有稱職的管理者、得到最最佳化的管理和從事一生中最棒的工作之外，還有其他一些工作因素能讓創新人員感到振奮或沮喪。每年應至少使用一次訪問或調研的方式，來確定員工希望加強的積極因素。創新人員通常希望加強的典型因素包括更好的工作裝置、更多支援和幫助、與其他創新人員合作的機會以及與高管層進行更順暢的溝通。

此外，對於與工作相關且讓創新人員感到乏味、沮喪、緊張或被他們認為是浪費時間的消極因素，你也應當找出並嘗試儘量減少。典型的消極因素包括會議、書面檔案、連續出差、團隊成員令人生厭以及行政工作。你還應當制定一套指標、基準和備忘錄來確保創新人員倍受積極因素的正面激勵，而不受負面因素的拖累。你可以定期找出他們認為對創新或生產力造成障礙的因素，並共同消除這些障礙，從而繼續讓積極因素對之發揮影響，且提升其生產力。你還要問問他們“你最喜歡哪部分工作內容?”確保他們將大多數時間用來從事最喜歡且最擅長的任務。

5. 與之進行面談，詢問“你為什麼會留下/會離開?” 與其等著創新人員考慮外部工作邀請，在面談或調研時主動詢問“你為什麼留下?”，反而能有所收穫。你還應該在這種“留任面談”中搞清楚“你為什麼離職”這個問題的答案，包括打擊創新人員積極性的特定因素以及會吸引他們跳槽到其他公司的積極因素。

弄清楚創新人員留在崗位和公司裡的原因，你就能強化積極因素，消除最主要的負面因素。第一次“留任面談”應該在創新人員剛承擔起某個職位的時候進行，此後應每兩年面談一次。

6. 最大限度地增加他們創新和享受創新自由的機會。如果進行創新和冒險的機會減少，創新人員就會覺得積極性受挫。這意味著你必須不斷地主動給他們提供機會。你還可以透過給他們每週一天( 例如，20%的時間)或每月一天自由活動時間，讓他們從事自己喜歡的專案，來擴大其創新自由度。

創新人員都愛冒險。所以，他們通常也希望獲准承擔更大的風險，進行未臻完美的專案。此外，創新人員渴望能更充分地掌控分配給他們的專案，包括工作時間、工作方式和工作地點。大多數情況下，他們希望跟自己合作的都是最優秀的同事，連一個消極怠工的都沒有，所以不妨按照他們的建議組建團隊。創新人員常常“不按常理出牌”，所以你應當盡一切努力減少可能會打擊創新人員積極性的限制、控制或妨礙因素。

　7. 問問新招募來的創新人員：“有什麼能激發你的積極性?” 如果你希望創新人員立刻就能成為一員猛將，那就在給他做入職引導時做個調查：“你覺得具體有哪些事能提高你的積極性?”與此同時，你也可以問：“你希望接受什麼樣的挑戰?你的學習/成長目標是什麼?你的晉升目標是什麼?你希望在兩年之後達到什麼職位?什麼會打擊你的積極性?你的前兩次離職是出於什麼原因?” 管理者應當制定方案，確保創新人員實現其挑戰、學習或組織晉升的目標，儘量避免讓他們的積極性受到打擊。

　8.定期要求他們留任。在挽留創新人員的工具中，不需要成本且最強力的工具就是定期提醒他們在組織中的重要地位，然後直接對他們說：“請留下來。”對於那些享受“被需要感”的創新人員來說，這種方法簡單，卻格外有效。作為補充，你可以跟他們解釋說，當他們的積極性受挫時，“沒有權利閉口不談”。創新人員的管理者至少應試圖讓他們同意在考慮離職前就“提醒上司”，讓管理層至少有足夠的時間試著解決問題。

9. 向他們展示其工作所帶來的影響。對大多數創新人員來說，激勵他們的主要因素有二，一是從事一生中最棒的職業，二是看得到自己的工作對該領域和整個世界的影響。後者意味著你應當轉換思路，向每一個創新人員展示其工作的影響力。你可以只用向他們展示其工作“對下游環節的影響力”以及對公司、其職業和整個世界的重要性，或者你可以讓他們跟你的供應商和客戶進行互動。你可以讓他們在專業會議上發表文章和進行演示，幫他們意識到其工作在專業領域內的重要性。

10.延長新員工入職引導的時間並對內容進行定製。新入職的創新人員與普通員工是不同的。所以，他們需要管理者為之量身定做後繼的入職引導流程，這種流程會更適合創新人員的獨特需求。遺憾的是，根據Recr uit i ng Rou ndt able 的研究結果，超過50%的新員工後悔接受了其職位，大多數新員工在最初的兩個月內就決定了是否要留下來。因此，在你開展工作的過程中，你應該假設該招聘主管可能無意識地給出過多承諾或過度美化公司環境來籠絡這位備受重視的人才。

為了避免誤解或誇下海口，管理者應將新招聘或新調職的創新人員的入職引導期延長到最高三個月，這往往是種明智的做法。管理者可以用多出來的時間來發現問題，彌補任何可能會讓新加入的創新人員後悔加入公司的地方。

考慮其他激進的手段

如果你的組織真的很有幹勁，一個創新人員都不想流失，那麼筆者可以提供一些極度激進的備用手段供你一試。

11.提供一份夢寐以求的崗位職責書。考慮一下向他們提供“夢寐以求的崗位職責書”，讓他們在一定範圍內重新設計其當前崗位或在公司內部的下一個崗位。

12.提供團隊留任獎勵。團隊留任獎勵是指在專案成功完成時無人離職的情況下，給予團隊中每人一筆豐厚的獎金。作為替代，你也可以給他們提供一筆“專案成功完成獎金”，或是一份書面的長期合同要求他們在成功完成專案之前繼續為公司工作。

13.加強同事關係。培養並鞏固他們與同事間的關係，並且圍繞家庭成員建立支援制度。這兩個辦法雙管齊下，就能鼓勵創新人員留在公司，或者在發現創新人員有離職意向時給你提個醒。此外，還能教育創新人員團隊中的其他成員，讓他們知道自己可以在以下兩個方面發揮重要作用：一是幫助留住重要員工;二是幫助發現創新人員出現離職意向的時間和原因。

14. 提供擔任領導和增加收入的機會。許多創新人員並不想要擔任領導，但一旦他們希望嘗試，應讓他們有機會選擇成為領導。許多人希望擔任管理職位只是為了增加收入，所以要確保提供備用手段(例如指派他們擔任研究員或首席科學家)，讓他們既能增加收入，又不為管理職責所累。

15. 讓核心人才成為公司合夥人。

合夥人模式要想順利落地，在方案設計的時候，必須完美地設計合夥人模式，深入瞭解並學習合夥人模式的規則設計、模式設計、裂變、複製等難題。

公司首先要明白員工來工作就是為了賺錢的，不是為了所謂的情懷的，要想留住人才，那就要在待遇薪酬上下功夫：

提高薪酬待遇

以高於市場平均水平的薪酬待遇留住人才。

提供發展空間

公司要給人才一定的晉升空間，要讓人才瞭解公司的發展前景，從而願意和公司一起成長。

適當的股權激勵

對於人才，公司要懂得給予，要給人才一定的股權激勵，從而讓人才成為公司的一員，並自願為公司付出。

總之，就是要讓人才在公司能賺到錢，這才是硬道理！

謝題主！人才也是人，至所以稱得上‘人才’，他（她）必定在某個領域出類拔萃，非同凡響！他（她）們對自己‘偏愛’的領域，幾乎達到了‘廢寢忘食’的地步，有時的作為，更是一般人無法理解的。歸題，第一，‘投其所好’，按照企業經營管理的需要，把‘人才’擺到最適合的平臺。讓其發揮。第二，上級領導多多的主動關心‘人才’，多交流，多聽其傾訴。更多的給予工作中的支援。第三，企業必須要保證，‘人才’工作中的付出，得到等價值的回報（別拿人當傻子）。當然，究竟是不是‘人才’，企業要透過實際工作來論證。

現在的生活壓力可想而知，一浪更比一浪高。首先肯定是公司的待遇要高，沒有誰和錢過不去，多多益善;其次公司的工作氛圍要好，晉升體系完善，工作也是一種生活;最後如果公司有深厚的公司文化底蘊，庸人也會被培養成人才。

管理團隊無非“選用育留”，如果公司實力尚可，那麼選、用、育，還是比較容易出結果，但是怎麼留住精英以及“育”出來的人才，需要公司高層、部門負責人以及人力資源部花費些心思的。可以著手的地方很多，我們簡單探討下：

1.設定良好的晉升機制，這需要涉及公司的組織管控架構，賦予各個崗位特定的許可權，也讓員工清楚看到，自己努力後能在公司取得的職業發展路徑，有奔頭；沒有清晰的組織架構、發展路徑，公司畫的餅再大，員工也體會不到；畢竟員工在公司工作，收入、職業發展是最看重的；

2.設定不同的晉升路徑，區分管理路徑與專業路徑；公司發展再快、規模再大，在管理條線上的崗位畢竟是有限的，所以這個時候需要設定專業路徑；員工有兩個通道晉升，管理路徑窄，機會少，專業路徑款，機會多，比管理路徑許可權少，但是收入差異不大，這樣員工在公司有更多發展機會，留下來的意願更大；

3.有競爭力的薪酬，崗位、收入這兩個是員工無可厚非的擇業關注，建議每年進行市場薪酬水平調研，根據公司實際情況設定有市場競爭力的薪酬水平；而且設定薪酬寬頻，同樣是部門經理，薪酬也有寬頻高低，這樣在員工職位晉升停滯時候，可以在薪酬制度上保證收入繼續上升；

4.合理的組織激勵措施，說白了就是發獎金、年終獎等，當然負激勵還是要有一些的，負激勵也是留人的一個方法；俗話說知恥而後勇、從哪裡跌倒從哪裡爬起來的心理適用負激勵；

5.福利待遇跟得上，不僅僅是五險一金，節日、生日等，設定溫馨，但是不花太多錢的小禮物。

6.高層給予員工更多關注、文化上的向心力等等也都是可以採用的辦法。

如何留住人才：

升職加薪，公司良性發展讓人才有歸屬感！

1.加薪。最直接的辦法，也是最有效的辦法。沒有人跟錢過不去。

2.升職。升職和加薪是不可分的，升職必加薪。

3.股權激勵分紅。

4.公司要良性發展，營造積極向上，正能量。這也是留住人才的關鍵。

公司與人才是相互的，相互滋養，相互受益，才能共長久。

我認為留住人才需要考慮幾點:

1、行業前景

我們當下的行業是不是可持續發展的行業，對優秀人才來講很重要，因為誰都不願意老是被動的從頭開始。

2、學習的機會

有時候員工剛到一家公司，雖然收入低一些，但他們同樣有可能留下來。因為他們在公司有所成長，他們學會了行業知識，學會了如何經營自己的為人之道，這些都是無形的價值，也是自己未來在社會立足的基礎。

3、晉升的空間

不想當將軍計程車兵不是好士兵，同樣，每一個優秀人才都希望自己在公司有發展、有未來，所以健全自己的晉升機制，讓每一個有夢想、願意為公司奮鬥的人才，能夠不斷得到自己相對應的“名”，才能更好的留住這些人才。

4、合理的薪酬

“天下熙熙皆為利來，天下攘攘皆為利往”，公司再好，員工不賺錢也不行。必須為那些優秀人才給與合理的收入，他才會感受到老闆對自己的尊重，從而才能更好的留住人才。

很多公司都有留不住人才的問題，辛苦培養的高手隨隨便便就跳槽了，老闆火冒三丈，但也於事無補。人才流失要先看看是不是公司自己的問題。做好力所能及的，自然就會吸引越來越多的人才加入進來。可以從兩方面下手。

第一，找到員工的內驅力。

內驅力是指真正能驅動員工前進、願意努力的動力。有些人可能會認為金錢和獎勵是驅動力，其實這是一種錯誤的觀念。研究顯示，創意性工作用獎勵作為激勵手段會降低員工的積極性。一般來說，興趣愛好與工作相結合才是最理想、最好的驅動力。所以招聘時也要優先招聘對工作充滿熱忱的人，即便能力不足，但只要經過學習和鍛鍊，短時間內他也會創造價值，為公司作出有益的貢獻。

第二，給與自主的權利。

2004年三位科學家對美國投資銀行的員工進行了一項研究，研究發現支援自主的老闆，手底下的員工能得到更多的滿足感。這些老闆從員工的角度看待問題，給員工有意義的建議和資訊，在要做什麼？怎麼做的問題上，為員工留了很大的空間，員工的滿足感得到提升後，工作績效也得到提升，公司的生產率提高。 康奈爾大學的研究人員對小型企業進行調查，發現允許自主的公司，其增長率是以管理為導向公司的4倍，而人員流失率僅是後者的1/3。

01 工作內容自主

每週抽出一天的時間允許員工做與手頭專案不相干的事，比如新發明等。便利貼是3m公司在自主時間裡發明出來的谷歌鼓勵工程師每週花一天的時間做副產品。比如，谷歌新聞谷歌talk，谷歌ski以及谷歌翻譯等，在谷歌每年的新產品中，有一半就是在這段自主時間誕生的。

02工作時間自主

過去工作首先由投入時間定義其次才有得到的結果定義，我們要跳過這個模式，無論你做的是什麼生意，現在就扔掉過時的牽狗繩，取消打卡還有老舊的工業時代思維。

03工作方法自主

員工如何工作不要多家管教，看結果即可。比如客服人員，可以允許他們在家裡工作。這樣的方法節省了員工在路上奔波的時間，也讓員工不必受到監視，給了員工更多的自由選擇自己工作的方法。這樣也能為一些父母、學生、退休老人或者殘障人士提供就業機會。這樣的員工在得到這樣的機會以後，更加珍惜，工作效率更高。

04 工作團隊自主

是指給人們自由，讓他們自由選擇與誰一起工作。研究表明，在自發組建的團隊中，工作的人比在成員早已固定的團隊中工作的人滿足感更強。

要麼大家理念相同，一起攜手奮鬥。要麼大家各求所需，彼此合作愉快。

一定不要打什麼感情牌、撂空話、整什麼未來怎樣怎樣這些虛的東西。就實實在在、穩穩當當、有一說一這樣的溝通交流。

既然是人才，就要給到他完全的信任、尊重和發展空間，最重要的就是賞識。這個賞識不是老闆嘴上誇一誇，而是實打實給到人才相應的獎賞，獎金分紅等等。

一定不是憑著老闆自己的心情，感情用事，獎賞時有時無這種。而是拿務實的獎賞、公道的獎賞、合理的獎賞，才能留住人才！

話說改革開放以來,中國企業獲得了長足的發展，尤其在網際網路以及衣食住行領域，中國佔據著全球消費力的半壁江山，但是企業在高速發展中,由於一方面企業的快速發展離不開人才,而另一方面企業在用人機制方面存在諸多不足如薪酬體系、激勵機制不合理以及企業主忽視與員工的交流溝通等問題.正因這內部因素和外部因素雙重作用下,企業產生了人才流失的危機.而最讓企業困惑的是,自有人才的大量流失給企業的發展甚至生存帶來了難以估量的惡果.員工高比例流失,不僅帶走了商業、技術秘密,帶走了客戶,使企業蒙受直接經濟損失,而且,增加了企業人力重置成本,影響工作的連續性和工作質量,也影響在職員工的穩定性和效忠心.如不加以控制,最終將影響企業持續發展的潛力和競爭力。

方法/步驟

1、尊重信賴人才

明確人才是企業的中流砥柱，尊重信賴人才，是企業留住人才的先決條件，是企業從感情出發留住人才。有這樣一位企業的經營者，他貌不驚人，才不出眾，卻有著異乎尋常的吸引力。他從不用高薪，也從不主動去挖別人的牆腳，卻能夠把行業最優秀的頂尖人才聚集到自己的麾下，並讓他們在各自的崗位上發奮進取，不斷取得更好的成績。問其秘訣，這位經營者一聽笑之，說：“其實，我根本就沒有什麼秘訣，如果非要說有的話，那就是我願意真心誠意地為我的員工喝彩。”

原來，這位經營者在下屬取得好的成績時，總是第一個為他們喝彩，而且喝彩是完完全全發自內心，毫無造作與虛偽。也就難怪行業中最優秀的頂尖人才樂意在其手下工作，並且那麼賣力。人的天性中都有一種希望得到別人的認同與肯定的渴望，認同並肯定人才的地位與作用，是對他們的理解與尊重，也是對他們的最好的鼓舞與激勵。

2、合理使用人才

松下幸之助說:“企業即人。如何合理使用人才，充分發揮每個人的潛能，贏得員工的獻身精神、留住人才、實現企業長久穩定的發展，是企業建設的一個重要內容。”合理使用人才，企業首先要能識別人才，為人才競爭創造條件，揚棄“隨大流”、“木秀於林，風必摧之”，“人怕出名豬怕壯”等陋習，愛護、鼓勵、引導、支援冒尖人才，透過競爭與激勵，使人才脫穎而出。古人云“駿馬能歷險，犁田不如牛。”因此，除了要有“伯樂識千里馬”的識賢之舉外，企業還必須依事用人，用人之所長，把人才放在最合適的地方，使人才真正最大限度地得以合理的使用。某國有企業為了識別並留住人才，在員工中實行“賽馬”制，讓每個員工都有工作動力和壓力，在“賽馬”過程中增長才幹，經受鍛鍊，並在充分調查研究的基礎上制定了15種“賽馬”規則，作為考核人、使用人、獎勵人的主要依據。由於有了明確的“賽馬”規則，建立健全了能者上、平者讓、庸者下的公平競爭機制，自然就留住了尖子人才。相反，某企業一位高階工程師，其工作內容就是處理單位的一些日常事務，致使他跟普通的事務員沒什麼區別，大材小用，碌碌無為。

3、提供人才的發展空間

企業為優秀人才提供成長與發展空間，保證其自身的不斷提高，可以幫助人才充分發揮和利用其潛能，更大程度地實現自身價值，提高工作滿意度;同時會令他們感受到個人職業發展的前景樂觀，很有奔頭，從而增強對企業的歸屬感和責任感，自覺地留在企業，竭力為企業服務。這是企業依靠事業留人。西門子執行副總裁兼人事部總監博德介紹說：“西門子不僅僅依賴於用高薪留住人才。對於員工，發展機會才是最重要的，公司會為員工提供儘可能多的發展機會，幫助員工實現職業目標。”他還介紹說：“西門子僱傭員工更多考慮他們的長期規劃，會給予他們很多的機會和發展空間，希望員工與公司一起成長。在西門子，員工流動率中自願離開的比例遠低於市場水平。”企業為人才營造“天高任鳥飛，海闊憑魚躍”的環境，他們就能更有效地發揮作用，更好地為企業服務。

4、建立經濟利益激勵機制

雖說“金錢不是萬能的”，但“沒有錢萬萬不能”。物質需要始終是人類的第一需要，是人們生存的基本條件和從事一切社會活動的根本動力。社會也通常以薪酬來衡量個人對企業的價值，特別是常常用來評價個人的能力、地位、業績甚至發展前景等。經濟利益激勵是激勵的主要模式，也是目前我國企業內部使用的非常普遍的一種激勵模式，體現為收入分配的差距。企業中人才的勞動付出有時往往高於一般人勞動付出幾倍，幾十倍甚至成百上千倍，他們的收入理應比一般人的高。大量成功的實踐表明，企業要留住人才必須要有合理的分配機制做保證，要把財富的分配與人才的貢獻對等起來，真正讓人才有權獲取最大份額的財富。這是企業依靠待遇留人。經濟利益激勵機制主要有以下幾種表現形式:

（1）工資激勵手段。工資作為一項基本的經濟來源能夠有效地影響員工的行為，所以，企業可以用高薪來留住人才。所謂高薪是指，在企業外部，員工的薪資高於或大致相當於同行業平均水平;在企業內部，適當拉開薪資的差距。比如，三九集團在內部分配中也較好地體現了優質優價的用人原則，同一職務系列最低工資與最高工資的比差為1:18，吸引並留住了大批優秀人才。

（2）獎金激勵手段。獎金作為工資激勵的一種輔助手段，主要包括企業的月度獎、年終獎和發明獎等其他形式。以長虹集團為例，公司除了對有突出貢獻的人才實行年終重獎外，還制定了發明創造、技術革新、合理化建議獎勵等一系列獎勵辦法，並積極向上級主管機關和政府部門推薦、申報獎勵。迄今為止，已有若干人被評為省市級勞動模範或先進工作者，分別享受國家和部、盛市級政府的特殊津貼或拔尖人才獎金。

（3）福利激勵手段。企業福利中常用的，激勵效果顯著的福利主要包括員工的保艦住房待遇和社會保險等方面。據瞭解，上海三槍集團就建立了條件優越的人才保健制度，在三槍集團，有突出貢獻的優秀人才經職工代表大會、等級評定委員會評議透過之後，即可享受特殊的保健待遇和醫療服務。長虹集團公司採取高標準住房待遇留人的制度對留住優秀人才也起到了較好的激勵效果，公司設有專家住宅樓獎勵，高、中檔住宅樓獎勵，根據人才的貢獻大小決定其所應獲得的住宅樓獎勵等級與檔次。

5、制定適當的約束制度

對人才實行經濟利益激勵機制即實行高薪、高獎金、高福利，一方面必須依靠企業的高成本和高效益來支撐，這對多數的企業來說，無疑得背上沉重的經濟負擔;另一方面，可能誘發某些人才的短期行為，不利於企業的長遠發展。為此，除了每月的薪資實行現付外，企業可以對年度獎勵等部分實行現付與延期兌現相結合制度即獎勵期權制，以此建立人才的約束機制。具體而言，一是以現金即時支付一部分獎勵，餘下部分轉入個人賬戶，留待將來支付，二是突出人才可以以期股的形式優惠購買、獲獎所得企業股份。獎勵期權制可以少動用甚至不動用企業的現金支出，既減輕了企業的現金支出壓力，有利於企業的擴大再生產，又有利於將人才和企業結成緊密的利益共同體，鼓勵其敬業精神;既保證了對人才的現實的激勵作用，又具有長期的激勵和約束作用，使得這些人才更關注企業的長遠發展，避免了其在短期內跳槽。比如，山東海信集團實行年薪遞延制度，對人才起到了較好的凝聚作用。海信集團規定，按子公司和分公司的規模大孝承擔的責任輕重給其經理定級確定年薪。經理的年薪當年只能拿走30%的現金，其餘的70%要延期到5年之後兌現。如果有人幹了一兩年就離開，其延期支付的工資是拿不走的。此外，約束和留住人才，還可以採用簽訂長期合約的形式。企業在與優秀人才簽訂勞動合同時，可以明文規定其一定的較長期限的履約時間。

6、謀求企業自身的發展

無論是人才的優厚的物質待遇，還是精神享受，都必須以企業自身的發展和壯大為基矗企業競爭力強了，效益好了，社會影響力大了，自然而然的就會吸引並留住人才。試問，國內外眾多的知名企業中，又有哪一家企業不是人才濟濟呢?當前，企業應抓住改革與發展的大好機遇，增強競爭力，依靠企業的發展來留人，這樣才能從根本上長久地留住人才。典型做法就是企業要制定明確的發展戰略目標，並使員工尤其是優秀人才切身感受到他們的工作與實現企業的發展目標息息相關，他們的工作很有意義，這樣他們才不會輕易跳槽。內蒙古鄂爾多斯羊絨集團從1980年建廠至今，每年都有一些重要的改革出臺，每一次的改革公司都要透過制定正確的企業發展戰略來激勵員工努力工作，企業在不斷地推進改革與發展的同時，也吸引並留住了行業中的眾多優秀人才。

據分析，一個員工離職以後，企業從找新人到順利上手，只是替換成本就高達離職員工薪水的1.5～2.5倍，人才的替換成本則更大。此外，企業可能還要承擔因人才流失給企業帶來的技術、情報等洩密的損失。如果企業的人才流向了自己的競爭對手，那麼對企業來說無疑是一種致命的打擊。人才的流失在短期內會使企業失去巨大的利潤收益，更為嚴重的是企業的長遠發展將不可避免地受到影響。因此，企業必須運用好人力資源管理這門藝術，加深對人才作用的認識，構建起合理科學的人才管理機制，力爭留住更多的人才，更好地發揮人才的功效，以保證企業的長足發展。

7、情感留人

以情感留人,是管理者最難做得深入細緻的工作,卻也是留住人才最有效的方法.故管理者要精研心理學,掌握各種人的不同心理狀態,善於針對各種心理和思想狀態,有的放矢地解決員工各種心理問題,尤其是對各具特長、自尊心很強、看問題敏銳,有時又難免偏執的員工,更要主動接近他們,建立感情紐帶.尤其是有專長的人才,不吃硬而吃軟,這種培植感情的工作,需要時間慢慢積累,管理者要捨得花力氣,深入工作,才能開啟一道道緊鎖的心,才能建立起一座座感情橋樑。

8、以德留人

管理者要嚴於律己,加強自己的職業道德修養.在工作上秉公執政,在作風上正道直行.不為一己犧牲集體利益,不因搞平衡而怯於公正,不搞”近我者親,遠我者疏”,更不可黨同伐異、玩弄權術、有意整人.搞小團體主義只能攏住一部分人,在全體則會引起更大的反抗力量,產生離心作用,引起人們思想上的混亂,終究出現人才危機.以德留人,還要有膽量,能容人,容忍當然不是無原則遷就,不是對歪風邪氣的容忍,而是不嫉妒,不抱成見,善於團結人,聽得進逆耳忠言。

1.薪酬留人，任正非說錢給到位，不是人才也變人才

2.情感留人，關心關懷員工，感受家庭般溫暖。

3.事業留人，給員工發展規劃和發展平臺，士為知己者死。

如何留住人才呢？可以從三方面做起:

1.薪資水平要隨著對公司的貢獻而提高。

2.作為上級要對他/她的勞動成果表示尊重和認可。

3.提供讓他不斷學習的機會。

為什麼要從這三方面去留住人才呢？

我們先來看看馬斯洛的需求理論。它分為五大需求：1.生理需求 2.安全需求 3.社交需求4.尊重需求 5.自我需求

重點講安全需求、尊重需求、自我需求。

什麼是安全需求？人們對身體的健康、人身安全、收入的保障的需要。而上面的薪資水平就是關於收入。

你得讓員工沒有後顧之憂才行，你都沒錢吃飯還奮鬥在一線？

所以保障員工的錢包，才能讓他們安心的工作。

現在講講什麼是尊重需求？人們希望有地位、有威信、受到別人的尊重。

當尊重需要得到滿足，能使人對自己充滿信心，對工作充滿熱情，體驗到活著的價值。

做為老闆的你，難道不多一點公開表揚對公司做貢獻的員工嗎？讓他們更努力的工作。

最後是自我需求。是指實現個人理想、抱負、發揮個人能力到最大程度。

提供學習的機會，讓員工不斷精進自己，發揮個人能力。

公司要為人才多做培訓，提升他們學習能力。

以上三點希望幫助你更好留住身邊的人才。