國家有難都他媽脖子一縮，平時各種高調各種炒作，現在逆行而上的是科學家是醫生是醫護人員，是警察，是清潔工，是志願者，這些明星跑哪裡去了，

在上海創業的那幾年裡，第一年我對員工真的跟徐文昌不相上下。銷售員跑不出單，我帶他們去跑；單子丟了，我幫他們挽回；剛畢業的員工我掏錢給他租房；有時候我看到員工無所事事，也不會斥責什麼；即使在公司最困難得時候，也不忍心開除任何一個人。儘量做到和二十多個員工交心。

但後來發生了一件事讓我徹底覺醒了，一名員工仗著我對他的信任和放縱，私自將客戶資訊賣給了競爭對手，直接完成公司數十萬的損失。我記得那天晚上徹夜未眠，我一直待在辦公室反思我的管理方式。我擔心這樣下去養出了一群小綿羊，我擔心公司失去競爭力，我擔心這些員工離職後很難再找到合適他們的工作。我當時醒悟到企業並不應該是一個講人情味的地方，可以講職業操守，將道德，講社會責任，但不能講感情。否則不僅僅害了公司，也是害了員工，因為企業要發展，員工要成長，他們都需要競爭力才能在這個社會上好好的活著。

後來，我招了一個有能力的HR，重新制定了人力資源制度，公司管理制度，我也刻意的與員工保持距離。原來一有事員工就直接找到我，後來我把這條線刻意卡斷，中間增加了一個環節。

我想當時肯定有員工在各種抱怨我，說我擺架子什麼的。雖然在當時我的確心有不忍，到如今看來，我當時的做法是對的，因為我需要一群狼，一群有激情和原則的狼。

藉此，我也想對一些上班族說，不要認為領導管的嚴、要求多是針對你個人，也不是對你負責，反而你應該感謝這個領導。

評價一個管理者的領導能力一般可以從幾個維度進行評價，一個是團隊的績效；一個是團隊成員的職業發展；三、團隊的文化或凝聚力。綜合這幾個維度來看，《安家》中的徐文昌並不算一個好領導，或者至少不是一個優秀的領導。

1、團隊的績效。作為一個企業來說，績效是衡量管理者能力和價值的最主要的指標之一。企業或部門的績效越出色，對其管理者的評價也就越高。相反，如果一個企業或部門不能取得好的績效，即使其管理者聲稱自己的能力有多強，也是無濟於事的。任何一個企業都不會允許一個業績不佳甚至虧損的部門或子公司長期存在。雖然有時候績效可能受到行業景氣度的影響，但是最關鍵的還是與管理團隊的能力和努力程度成正相關的關係。徐家昌領導下的靜宜門店在房似錦來到之前，業績一直處於半死不活的狀態，雖然房似錦被派下來有另外的原因，但是門店的業績不佳也給了對其下手的藉口。徐家昌的”佛性“管理和對業績無慾無求的狀態，是造成靜宜門店業績疲軟的主要原因，從這一點上來說，徐文昌並不是一個好的領導，或者說他主觀上沒有努力去做一個好的領導。

2、團隊成員的職業發展。一個好的領導不僅要帶領團隊成員取得好的績效，同時也要激發團隊成員的工作熱情和潛力，在工作過程提升團隊成員的能力和水平，併為下屬提供和打造一個良好的職業發展前景。顯然，徐文昌在這一點上做的也並不好。他領導下的靜宜門店和氣有餘，但是員工要麼是在混日子，比如說老油條謝亭豐、吉祥物朱閃閃；要麼是想努力卻找不到方向，如樓山關、魚化龍。徐文昌作為一名店長，並沒有很好的激發團隊成員的工作熱情，在下屬遇到困難時，也沒有很好的予以指導和扶持。這點在樓山關拜師房似錦一事上得到了很好的體現。房似錦雖然對待樓山關較為嚴苛，在樓山關犯錯誤時甚至要求開除他，但是她確實很好地激發了樓山關的工作熱情，用身體力行的方式教會樓山關如何去做一個合格的房產中介。與房似錦比起來，徐文昌在這一點上做的很不好。再談到職業發展上，如果沒有房似錦的到來，相信靜宜門店的大部分員工仍然是一成不變的狀態，幾個幾年都開不了單的員工很難想象以後會有好的職業前景，如果一旦離開徐文昌的庇護，可能生存都成問題。從這一點上說，徐文昌並不是好的領導。

3、團隊的文化和凝聚力。一個好的團隊，良好的團隊文化和凝聚力也是不可或缺的。徐文昌在這一點上做的相對比較好。徐文昌的能力和人品毋庸置疑，他的人性化管理也使得下屬如沐春風，團隊的凝聚力很強，但是在他的帶領和影響下，團隊的文化不是以績效為導向，而是以和諧為導向。這種團隊文化與安家天下整體的績效導向的企業文化是格格不入的，由此引發的衝突，即使沒有房似錦的到來，這種文化也很難被企業接受和長期存在。