2020年確實是個特殊年份。

激勵目的是為了更大效益

激勵必須和效益關聯，為效益服務。所以，可以提前在效益兌現前預先支出作為預算，也可以等效益變現再兌現。

激勵型別:正激勵、負激勵。

效益要更大，必須是事情要做好、做的更多。事好需要人合適、優秀。所以，激勵是建立在公平的規則下，不平等的兌現。

1.讓優秀不吃虧:留下來發揮智慧和激情創造更大價值

2.讓不優秀的有壓力:激勵刺激優秀者，不優秀的精神壓力個經濟壓力變大。孟主動學習的追上去，不想追的自動淘汰。

激勵型別

有物質激勵和精神激勵。

物質激勵更偏向處理滿意度，同時也在短期內促進動力。精神激勵更偏向處理動力。

不管哪種激勵，只要是可以讓員工處於永遠有個盼頭和怕失去的狀態那就可以解決持續問題。

舉個例子:沒有信仰的人為什麼初一十五會主動激勵去廟裡上頭香？原因就是盼著自己來年更好，怕麻煩上門。

激勵原理

激勵是有原理的，因為激勵的物件是人，所以需要符合人的共性。

2.認可原理:人喜歡被其他人表揚，在意別人對自己的看法。從嬰兒開始就表現出來的本性。這就是趨利避害的本性。所以，激勵要以正向激勵為主。越正向激勵，改善氛圍越好，效益越高。

3.介質原理: 不管是物質還是精神激勵，都需要有衡量的介質。同時，不可引導員工行為直接與金錢掛鉤，所以需要用分數來代替，可以兌現為職位等級、技術等級、排名等再和金錢相關。激勵一定要和效益指標有關。所以，需要改善專案做抓手進行落地。

4.長效原理:提效益是長久的事，因為效益需要人來提，而人的技能提升和熟練需要培養過程，所以不能讓學習力好的、執行力好員工的流失。不讓其流失，就要提高離職成本，所以可以用分數來記錄任職期間的貢獻值，貢獻值可用於兌現超員工預期值的物質。如股權、汽車、房子等。但是，如果在約定週期內離職，那就折扣兌現或不兌現。2020年因為疫情導致，變得效益會有波動，所以收入也會影響。為了穩定軍心和提高士氣，可以立軍令狀，提高激勵比例。同時加大扶持和培訓力度，幫助其達成目標。

【大牙嘟嘟】給你解疑答惑：要知道員工在企業的重要性，員工不是企業的成本，不是企業的機器，而是企業未來發展的根基，作為管理者，要懂得激勵員工，激發員工的潛能，讓員工和企業能夠共同成長，達到雙贏的目的。要知道激勵員工是可以發揮員工的能動性，這個能動性是沒有上限的，只要能夠激發出來，員工的潛能是無限的，是遠超乎想象的。

管理者都知道激勵的重要性，但是很多管理者往往把激勵當做是口頭禪、當做一個餅，剛開始可能能激勵一下員工的，但是要知道沒有行動的激勵對於員工而言是毫無意義的，時間一長還會使員工產生厭惡感，從而影響工作的積極性，逐步的降低對管理者的信任，進而降低對企業的忠誠度，當員工的忠誠度不在時，那員工就離辭職不遠了，人員的流失對於企業而言是重大的損失，因此管理者要學會採用有針對性的、行之有效的激勵方式來提高員工的工作能動性和戰鬥力，達到效益的最大化。

一、獎懲激勵法

透過獎勵或者懲罰對員工進行激勵，這是最常用的激勵手段，但獎懲要講究方式方法，如果獎懲得當，會調動員工的積極性；反之，會讓員工失去工作的動力。

海爾集團就是一個非常注重獎懲激勵法則的企業，對於完成企業目標的員工給予一定的獎勵，這就能調動員工的積極性。最初海爾集團宣傳的是“人人都是人才”但是顯然這個並不能激勵員工，因為對於“人才”倆字，普通的工人並不感冒。而海爾集團的締造者張瑞敏卻堅信普通員工才是企業的人才，因此採用的新的激勵方式，就是“工具命名”，比如“啟明焊槍”是一線工人李啟明的發明、“曉玲扳手”是普通員工楊曉玲的發明。

當大家提及“啟明焊槍”“曉玲扳手”時，兩名員工就倍感驕傲，這就是激勵。

這是對他們工作的肯定，也是最及時的激勵方式，每個人都想有自己的命名，這樣就能增加員工的積極性和創造性，給企業創造更大的價值。

1、對於員工的獎懲，要講究即時性。

當員工在創出一定的成績之後，就應該及時給予員工獎勵，這樣對員工就能起到立竿見影的激勵效果。

其實這個方式很簡單，只需要掌握即時性就可以了。

①在晨會上立即表揚員工

有些管理者會產生疑問：在激勵時，應該以獎勵為主還是以懲罰為主？其實最好的方式就是將兩者結合起來，做到獎罰分明，這樣才能起到最佳的激勵效果。當員工犯錯誤時，管理者不能一味的懲罰，這樣的懲罰是沒有溫度的，可以懲罰但是要注意方式方法。

⑴懲罰合情合理

拒絕“暴力執行”，將懲罰事先和員工講清楚，使其做到心中有數，這樣才容易接受懲罰結果，而不是造成雙方的對立。

⑵懲罰和教育相結合

在懲罰的過程中還要教育員工，讓員工瞭解到哪裡出錯了，可以從哪個方面開始改進，這也是幫助員工進步的一個過程。

⑶懲罰不能傷害員工的自尊

每個員工都有自尊，而管理者在懲罰員工時，要考慮到員工的承受能力，不能因為懲罰讓員工一蹶不振，這樣的懲罰就容易毀掉一個員工。

3、懲罰遵循“熱爐法則”

熱爐就相當於是公司的規章制度，但凡有人觸碰到熱爐，就必然會被燙傷，也就是如果有人違反規章制度，就必須要受到懲罰。

要明白熱爐有什麼特點，那在執行時就要按照這樣的特點執行“懲罰制度”。

a、但凡觸碰到熱爐，任何人都會被燙傷

講究平等性，只要觸碰立馬就會被燙傷，而且任何人都會被燙傷，不會因為職位的高低有不同，因為熱爐是沒有生命的，但是有一點好處就是公平，因此在懲罰員工時，也要講究公平公正。

b、任何人都能看到熱爐外觀的紅火

爐灶在很熱的情況下是能夠看到外觀的，外觀的火熱是能夠灼傷人的，這對於員工就是一種警示的作用，事先告知了，如果觸碰到熱爐必然會被燙傷，那公司的規章制度也是一樣的，只要是觸犯條例就會被懲罰。

小結：對於員工的獎勵，要講究時效，要讓員工感受到如果自己足夠努力，就能夠得到公司的重視，得到公司的獎勵，這是最常見的激勵方式；對於員工的懲罰，最主要的就是要做到公平公正，當然在懲罰的時候要估計到員工的自尊心，不要打壓員工的積極性。

二、讚美激勵法

讚美是最簡單成本最低的一種激勵方式，讚美可以幫助盲目的員工找到目標，讓軟弱的員工找到鬥志，特別是管理者的地位越高，起到的讚美激勵作用就越大。

回想我們在工作中，得到領導的一句誇獎是不是就能興奮好幾天。比如：這個資料整理的不錯、這個專案完成的很好......其實這些都算不上是讚美，可能就是一句微不足道的誇獎，但是這些話是不是就能夠讓我們感覺到渾身充滿力量。

讚美員工要找到員工身上的長處和優勢，發現員工身上的有點就要去讚美，這樣才能不斷的激發員工繼續去發揮優勢。

1、學會及時的讚美員工

員工的工作順利的完成了，或者取得了一定的成績之後，就要實時的讚美，對於工作的進步或者成績的讚美就能給員工帶來滿足感和自豪感。

如果管理者對於員工的成績沒有做出及時的反應，就會使其高漲的情緒受到打擊，管理者再去讚美起不到太大的激勵效果，反而會讓員工覺得自己是被忽視，而管理者忽然想起來自己才會去讚美，這就會打擊員工工作的積極性，因此在員工工作取得哪怕一點成績，管理者也要及時的讚美員工。

2、讚美要真誠而具體

員工都希望自己被管理者讚美，但希望的讚美是真誠的而不是敷衍的，敷衍的讚美不但起不到激勵的效果，還會被員工誤以為反諷，影響員工的工作狀態。

另外讚美也要有具體的事件，而不是籠統的，比如想讚美員工的進步之快，不能單單的說“最近XX進步很快，要向該員工學習”，而是應該針對某個事件來讚美，可以說“在某專案中，某某的對接工作做的很到位，不要小看這個對接的工作，這直接加快了工作的整個進度，這主要是某某的對接工作做的好”。

3、讚美要秉持“公平公正”的原則

在職場中，管理者肯定有比較偏愛的員工，這都是正常現象，但是在讚美員工的時候，不要再有偏頗，否則就會引發員工的不滿情緒，時間一長可能還會激發矛盾。

員工存在缺點是很正常的，但是不能只看到缺點而忽略成長，當員工有一點進步的時候，更要學會讚美，這樣才能激勵和彌補員工的缺點和錯誤。

4、公開的讚美員工

當然私下讚美員工也是可以起到激勵的作用，但是相對於公開的讚美，私下讚美的效果沒有公開讚美的效果好，公開讚美可以讓其他的員工看到該員工的成長和進步，可以適當的滿足該員工的虛榮心，再則可以警醒其他的員工，想要得到管理者的讚美就必須要進步，而且不想被其他的同事比下去就要更加的努力。

小結：要知道，讚美是零成本的，管理者只需要動動嘴就可以完成激勵的目的，只要不吝嗇讚美，哪怕是一個讚美的眼光，一句真誠的讚揚，一個簡單的手勢，這些都是讚美，雖然形式不同，但是都是讚美，都能夠激發員工的工作能動性，達到激勵的目的。

三、競爭激勵法

有競爭的地方就有努力，有競爭的地方就有活力，可以給員工緊迫感、緊張感、危機感，來激發員工的鬥志，因此想要激勵員工就離不開競爭。每個員工都有爭強好勝的心理，競爭激勵也正是運用這個心理，進一步調動了員工的工作積極性、主動性和創造性，員工處於競爭的狀態下， 就可以始終保持幹勁兒。

說到競爭激勵法就離不開“鯰魚效應”，鯰魚存在沙丁魚裡，沙丁魚的活力倍增，這就是鯰魚的作用，因為存在競爭關係，沙丁魚不努力奔跑，最後的結局就是被鯰魚吃掉。

1、崗位上都有備份，讓員工感受到壓力

當員工感覺崗位只有自己一個人能做時，就不會產生緊迫感，工作也不會那麼積極努力，因此最好的辦法就是有一個備份，也就是有競爭，如果員工一旦不夠努力，可能就會被替換，這種緊張感就會讓員工更加努力的工作而不至於被淘汰。

2、提倡良性競爭，避免惡性競爭

有競爭當然就避免不了一些人採用不正當的手段，造成不良的競爭，時間一長就產生了惡性的競爭，這樣的的競爭一定要避免。

①建立合理的競爭機制

從員工的基本業績出發，透過和員工溝通建立起雙方都滿意的標準，這就是合理的競爭機制。

②競爭不是對抗

競爭和對抗是一樣的，競爭激勵的同時不能觸犯到公司的整個利益，而對抗僅僅考慮到的是個人利益，只是為了勝利而勝利，這兩個定義完全不一樣。

惡性競爭是不可避免的，當有員工採用不正當的手段競爭時，要及時剔除團隊，否則會影響整個團隊的公平競爭。

3、用排名的方式刺激員工競爭

就像是學校的考試一樣，職場人比當時的學生更需要自尊心，在工作中採用排名的方式，排在後幾位的員工可能就會面臨調崗甚至裁員的危險，這樣就可以刺激員工主動競爭。

採用排名方式刺激員工競爭的同時要注意關注員工的變化，不能因為排名的原因而導致員工們自暴自棄，這就違背了競爭激勵的目的。

小結：競爭才有市場，在團隊中有競爭就想一分高下，而每個員工都會朝著“高目標”前行，這就是競爭存在的意義，激勵那些想進步想一雪前恥的員工。

四、榜樣激勵法

提到榜樣，第一個想到的就是“雷鋒”，就是因為有榜樣的存在，人們才會想向他學習，想向他致敬，想向他一樣成為對社會有意義的人。“榜樣力量”是一種不用研究表達的一種精神，靠的是實際行動來打動人心，來說服人們，這是一種潛移默化的影響。

1、管理者就是員工效仿的榜樣

如果管理者希望員工能夠努力工作，那管理者就要努力工作，讓員工們看到管理者的努力，這時就會產生一句話：“比我們成功人都比我們努力，我們有什麼資格還不努力”，這樣管理者就成為了員工們效仿的榜樣。

國際電報電話公司的總裁赫拉爾德·格尼恩就是員工們學習的榜樣，他基本每天工作在12~16小時，他說：“我每天都努力工作，為了把自己的工作做的盡善盡美，無形之中，我會給員工樹立一個榜樣，成為一個可以被效仿的典範”這就是榜樣的力量。

管理者要做到吃苦在前，享受在後，那麼其他員工也會效仿管理者，懂得吃苦耐勞；倘若管理者做事拖拖拉拉，那他的員工工作方面必然也是散漫無章，這就是管理者是什麼樣的人，帶出的就是什麼樣的兵。

2、管理者要成為制度的執行者

制度的規定是僅僅限制員工的行為準則，同時還會約束管理者。

公司規定“不能遲到早退”，顯然這個規定是針對公司所有人，但恰恰有一些管理者不自覺，認為自己是領導，可以不用遵守一些小規定，而這個小規定恰恰是考驗管理者的一把金鑰匙，管理者都不把遲到早退當回事兒，那憑什麼要求員工不能遲到早退。

對於公司的規定，管理者就必須要按照規定執行，觸犯規定就要接受應有的處罰。管理者要成為制度的執行者，成為公司學習的標杆，而不是成為制度的破壞者，不是成為公司的反面教材。

小結：員工的學習方向就是管理者，就是一個榜樣，找到可以學習和效仿的目標就會想盡辦法想著目標前進，而這個目標最合適的人選就是管理者，管理者的地位，管理者的業績都是員工們追逐的目標，因為管理者請你做好員工們的“榜樣”。

五、晉升激勵法

職場中員工所做的所有的努力都是為了最後的晉升，它是職場人所追逐的最明確的最常見的目標。晉升激勵法不但能夠激勵員工們努力工作創造業績，在激勵的同時還能夠為公司選拔人才，這是最成功的一種激勵方式。

都去麥當勞就過餐，在麥當勞，員工的帽子顏色、工裝的款式、營業時間的分配等都能反映出員在餐廳的身份和地位，麥當勞的晉升是沒有限制的，只要普通員工有三個月以上的工作經驗，都是可以晉升為組長的，絲毫不受年齡的限制。

大多數的公司都是呈現“金字塔”形狀，越往上晉升越難，越往上機會越少；但是麥當勞是呈現“聖誕樹”形狀的，只要員工有能力都有往上升的機會，因為麥當勞總是不斷有新的連鎖餐廳出現，那需要的管理者也是在不斷增加的，這就為員工的晉升提供了很多的機會，只要員工願意付出努力，做出業績，那麼就一定能夠獲得相應的薪資和晉升機會。

1、為員工建立晉升機制

晉升機制的存在就是在告知員工只要你能達到晉升的標準，就可以完成自己一節一節的晉升目標，就像是銷售崗位，員工從最基礎的銷售員開始，然後是銷售主管、銷售經理、銷售總監等等，這就是銷售人員的晉升階梯，只要是員工能夠完成本崗位的工作，並且能夠創造出上一級的工作業績，那就可以完成晉升，這樣就能啟用員工的能動力。

當然晉升機制要是公平公開的，使每個員工都瞭解要做出什麼樣的努力、什麼樣的成績就能完成晉升。

有晉升就有降級，這是雙向的，如果只有晉升最後公司可能就會成為“全部都是管理者，沒有員工”的狀態，這顯然不是公司正常存在的機制，因此要做到有升有降，能者上弱者下，這才是晉升機制存在的意義。

2、晉升的必須是出色的員工

西門子選拔人才最主要的措施就是“愛發談話（EFA）”，何為EFA？其實就是“開發、促進、承認”三個詞的縮寫，三個原則就是“坦誠、透明和信任”。其步驟為：首先是前期談話，其次是進行圓桌談話，最後是愛發談話。

這樣的談話就可以分析員工的優勢和劣勢，可以給員工的晉升有一定的規劃，從而為公司選擇最合適的人才。

小結：晉升激勵的存在，不但可以激勵員工，還能夠為公司選拔合適的人才。當然晉升機制的前提就是競爭要公平公正，這樣才能達到積極的導向作用，否則就會影響員工的積極性。

總結：

激勵員工在職場中是很有必要的，但是也要掌握時間和火候，而且對於不同的員工採用不同的激勵法則，並且激勵不能是時刻存在的，應該掌握好頻率，如果員工時時刻刻都處於激勵的緊張狀態，對於員工來說其實並不太合時宜，容易給員工造成緊張的情緒。

許多人誤以為激勵就是讓別人幹自己想讓他們乾的事，還得幹得開心，幹出好結果。

其實激勵最根本的目的是幫助一個人透過不斷了解自己內心的真實的渴望、天賦，結合未來發展的趨勢，找準最適合自己為社會、為倉人創造價值的定位點，做自己認為最重要的+自己最喜歡的+最能取得成(Zhuan)就(Qian)的事。在這樣的狀態下，人就會走上成功幸福之路，會激發出他由內而外的一種熱情，成為自我激勵者。

激勵的最終目的，是幫助一個人實現自我激勵，而不是你給我的激勵我才有熱情，你不給我激勵，我就熄火。

企業中的不少管理者，受各種因素的影響，有如下特點：

1. 要求下屬聽話，聽到不同的意見輕則不舒服，重則視為與自己作對。

2. 喜歡夾著尾巴做人的下屬，不要當面對領導提意見，視衝突為破壞性的。

3. 喜歡大公無私，不要輕易講自己的需求，一切要求趨同。

4. 喜歡幹一行愛一行，不要挑三揀四，服從組織分配。

管理者的這些需求在今天會遇到越來越大的挑戰，因為今天的90後員工和以往的生活環境、成長過程、能力狀況與以往有了巨大的變化，具體體現在：

1. 有自己獨特的見解，不會輕易盲信他人；

2. 希望活出自己的信念，不喜歡隨波逐流，也不喜歡壓抑自己的想法；

3. 顧大局，但也很現實，對自己的利益、訴求比較堅持，不會輕易被“權威”壓制；

4. 喜歡和自己喜歡的、欣賞自己的人一起幹，喜歡用自己喜歡的方式做事，不會委屈求全聽“組織”的。

所以今天對管理者最大的挑戰是當物質不再稀缺，用錢無法買到一個人的忠誠的時候，如何能夠吸引人才、用好人才、留住人才？管理者最重要的是真誠地對待下屬，吸引到最適合自己團隊、組織的志同道合者，並且和他們建立心與心的連線，大家一起開心地做點大家喜歡做的事。

2020年疫情肆虐，使得許多組織遇到了前所未有的困難，甚至面臨倒閉的風險。然而讓我特別欣慰的是中國變了，中國的職場人士也變了，在這場考驗面前反而增進了人與人、心與心的深度連線，激發出了隊性中最真實、最善良、最美好的一面。

1. 大災面前，中國沒有亂，反而成為了最先走出疫情影響的國家，彰顯了國家的整體實力與制度優勢，為全國人民戰勝疫情，共同面對更大的困難建立了更大的信心；

2. 一方有難，八方支援，感動了武漢，感動了中國，羨(Ji)慕(Du)了世界。加深了社會對醫生這個行業的理解，也加深了武漢/湖北與各地、各行業的感情；

3. 人與人之間的距離變短了，人心的距離更近了。那麼多的志願者無償援助武漢，讓我們看到了人性中最善良美好的一面，這樣的正能量也必將長久傳播。而在疫情爆發期，政府的一系統穩定民生、為企業減負、人性化為政的舉措，也看到了社會的進步；

在這樣的大環境下，我認為員工的激勵要化繁為簡，抓住根本問題發力，方可產生真正持久的效應：

1. 管理者要發自內心地視員工為合作伙伴而不是聽指揮的，被命令的“幹知者”。平等、被尊重，是人性中最根本的需求，也是建立組織中不同角色深度信任的根本點。企業不是“施捨”給員工工作，而是和員工一起共同創造美好未來的夥伴；

2. 管理者要善於發現員工的優勢，並和員工一起探討如何創造條件讓他們發揮優勢，而不是按自己的一方面的想法去安排工作，這樣既減輕了管理者的負擔，又培養了員工的能力、釋放了他們的潛能，也更能幫助他們成功；

3. 運用科學的方法，分析未來企業經營環境與市場/客戶需求趨勢的變化，找準企業的定位，建立清晰的願景，讓大家為了一個清晰而有吸引力的共同目標而努力。疫情期間，給了所有人長時間的深度思考的機會，可以捫心自問，什麼是對自己、企業最重要的，什麼是未來最能夠創造價值的事，藉機校準方向，主動變革，是企業難得的好機會，也是所有員工調整自己職業定位的好機會；

4. 發自內心地關愛員工個人和他們的家庭，並及時就他們工作中的表現進行反饋，把精力專注在對客戶、對組織、對員工共贏的關鍵槓桿點上，實現事半功倍的效果；

5. 疫情期間儘管許多企業糟受了前所未有的困難和損失，但也確實更加看清了市場的剛需求、未來最核心的技術趨勢，也對企業的創新提出了更迫切的要求並進一步指明瞭前進的方向，企業可以就這些全新的可能性與員工一起共創機會，找出未來真正能夠實現企業價值和員工個人價值的交匯點，實現雙贏、多贏的局面；

6. 學會放下，企業和員工都可以放下自己的傲氣、相互的戒備，建立更好的坦誠溝通、相互信任、共同成事的全新的溝通模式及合作模式，也是對員工最大的激勵，員工不再是幹活拿錢的打工者，而是可以成為值得企業信賴的，共同發展、共享成果的合夥人。大自然給了我們這樣的機會和警示，當我們能夠抓好這樣的機會時，我們就實現了認知的共同升級，共同創造出更美好的未來。

現在創業的門檻很低，稍微有點想法的人都可能自己選擇創業，所以，要激勵員工需要考慮幾方面的事情。

1.基本的生活保障，也就是安全感，合理的薪酬福利和考核機制，很多時候，眼前實實在在的東西比未來遙不可及的大餅更能激勵員工；

2.愉快的工作環境和團隊氛圍，良好計程車氣和團隊精神這些精神層面的東西最容易激勵人心；

3.暢通的晉升空間，如果可能，誰都希望出人頭地。

4.合夥人，這是真正的角色身份的轉移，真正做到這點了，就不是你激勵員工，而是他自己激勵自己甚至去激勵帶動別人了。

2020年的確是一個很特殊的年份，疫情，蝗災，物價上漲，房價還在上漲，氣候跌宕起伏，大盤跳水，美股熔斷，等等，你想到的想不到的都發生了。

那說到激勵，我們首先要說說目前廣大搬磚同志們水深火熱的處境。

1.大部分公司趁機裁員，裁掉企業的閒人，多餘的配置，企業減負，同時帶來的無數家庭的恐慌。被裁了之後怎麼辦，重新找工作，哪怕臨時工，只為供房貸 車貸，信用貸找個可以謀生，可以解決家庭臨時生存危機。

2.沒有被裁員的公司，一部分被降薪，也是所謂的風雨同舟，共同抵抗這個大災荒。(說實話，年景好的時候也沒有幾個公司能夠做到有福同享的)，但是大部分企業員工只能委屈求全，被降薪了，還要吭哧吭哧幹活，說實話是誰心裡都不舒服。

3.沒有降薪的公司，福利該砍的砍，反正是我也是要活下去，但是福利就不發給大家了。但是明年漲不漲薪誰能知道，誰也不知道明年年景會不會比今年好，各位都是慌的一批。

災荒年對中小企業的衝擊無異於是一場滅頂之災，對於大企業來說，卻是年利潤有損失，但是不至於滅亡，而在此時，穩住員工卻是重中之重。

對於員工來講，一個是錢，一個是能力。有錢的人永遠不會擔心明天的吃喝，沒錢的卻是在為每天的吃喝擔心著。

首先，雖然說年景不好，但是在收縮人力成本的同時，適當的月度，季度甚至是年度獎勵，我個人認為很有必要，不必全員，只是部門之星就可，以此刺激大家幹活激情，或許收效甚微，但有總比沒有好。

其次，公司對員工的培訓。我之前見到一家公司在災荒年卻捨得做好各職位各部門的培訓，不用是外訓，內訓就好，讓有意願增強能力的人，在災荒年依舊可以不斷提升各方面能力，一來可以為公司儲備以後技術和管理人才，二來可以讓員工以後生存或者是跳槽都有相應的能力，不至於那麼慌。

災荒年，大家都在處於慌的一批的狀態，適當的安慰和體諒，理解，鼓勵也是必不可少的，企業關懷多一點，員工心態好一點，幹活順心點。要是各方面看的不順眼，得過且過的狀態很影響企業本身的秩序。