最近這段時間，美國全面封殺華為，讓很多中國人揪心。美中國人很狡猾，全球封殺華為，又預留了120天寬限期。

這次對華為制裁升級，只要使用美國技術，就不能為華為加工晶片。過去封殺華為，還有一定的技術比例，現在完全沒有了，哪怕是使用了一絲一毫的美國技術，這已經是沒有任何底線了，對於華為的打擊已經沒有留下一絲餘地。

美國封殺中興、華為，使得全中國人民頓時清醒起來。原來中國還有這麼多短板等待彌補，同世界強國還有這麼多的差距，追趕還要繼續奉行以往行之有效的舉國體制。

但美國特朗普用三年時間，動用全美國力量打壓華為，三年時間過去了，華為還是屹立不倒，還在增長。

中國儘管發展迅猛，可還得承認，在科技創新整體能力上，同美國比較，還存在著相當的差距。

在這4個月之中，美中國人在那裡等著華為——也就是中國如何迴應。華為只在公司心聲社群上發了一張圖——一架二戰伊爾飛機，傷痕累累，沒有退路，只能前行。

中中國人都知道，如果華為倒下，更多中國企業會成為美國獵殺的目標，直至中國徹底妥協。

中國如果妥協，將不再能夠爭奪高階製造業；很多企業會破產，無數工廠會停工，大批民眾會失業；中華民族偉大復興無從談起，中國也將長期受制於美國，仰人鼻息而生存。

中國如果抗爭，將採取什麼措施，當下沒有看到相應措施。可以肯定，國家會做好反制預案。

但反制只能治標，無法治本。治標很重要，但治本更重要。如何治本？治本非一時之功。但看此幾招：

在中美貿易戰已進入關鍵階段的2019年10月28日召開的十九屆四中全會會上，中央提出了“構建社會主義市場經濟條件下關鍵核心技術攻關新型舉國體制”。

在美國全面封鎖華為前一天的2020年5月14日召開的中央政治局常務會議，強調“要發揮新型舉國體制優勢……強化關鍵環節、關鍵領域、關鍵產品保障能力”“研究提升產業鏈供應鏈穩定性和競爭力。”

這幾次會議，我們看到都有一個新詞——“新型舉國體制”。對於“舉國”一詞，我們並不陌生，新中國發展離不開舉國體制優勢。

中國此次能夠打贏疫情防控戰，舉國體制功不可沒。如果單純依靠市場力量，何以在十天內建成“火神山”醫院。在二個月內，基本控制住全國新冠疫情蔓延之勢。

既往依靠舉國體制，中國建立起完整的工業體系，從站起來到富起來——中國一直在扮演追趕者角色，並進逐漸開始在各種尖端製造上取得突破，華為在5G技術取得領先，成為標誌性事件。

所謂“新型舉國體制”，關鍵在“新型”，即核心在創新。面對外部封殺，應運而生的“新型舉國體制”：“以國家發展和安全為目標……聚焦國家重大戰略需求……將發展動力轉變為以創新驅動為主……推動建立廣泛的創新共同體。”

正因為如此，華為在中美對抗的大背景下，便有了：“回頭看，崎外部全面封殺嶇坎坷；向前看，永不言棄”。

面對美國特朗普政府極限制裁，中國必須做好最壞的心理準備，提前做好各種預防措施。

因為現在美國可以幹出任何瘋狂的事，現在局勢很像二戰前夕，如果不是因為有核平衡，恐怕不僅僅在打經濟貿易科技戰，而是早就發生戰爭了。

美國打壓華為，華為忍無可忍，宣佈撤離在美國的57家工廠，一家工廠也不留，帶走全部資金和技術，把失業人員悉數留給特朗普。華為撤離美國，美國失業者抗議遊行，以發洩對政府的不滿。

尤其值得提及的是，此訊息一出，歐洲國家尤其是德國呼籲華為進駐毆洲市場。美國CNN指出，美國特朗普政府絞殺華為，將令美國自食惡果，直接威脅到美國企業的利益。

時代洪流、個人命運都在等待歷史裁決: 如果說中國科技公司是個雁陣，那麼華為就是領頭雁。華為佔領技術高地，同時也產生大量供應鏈需求，而這種供應鏈需求又刺激其他科技企業成長。

因為華為根基在國內，因此受益者多為本土的科技公司，這種情況持續下去，跟隨領頭雁的科技公司也會逐漸成熟，那麼整個雁陣企業都有了單打獨鬥的能力，到時京東方可迎戰三星、中芯國際敢叫板臺積電，此時雁陣就成了矩陣。有了矩陣，那麼各自又帶領新的雁陣，雁陣形成網路，成為一個生態體系，造福於這片熱土。

對於美國來說，只有科技領先才能有效地維持其軍事與金融霸權，才能有效地躺著收割全世界。而美國各大產業中，ICT產業是當前最輝煌最賺錢最具全球影響力的產業，也是未來發展的方向。

美國前十大市值企業，幾乎清一色的ICT企業，軟有微軟，Facebook、google、亞馬遜；硬有英特爾，AMD，英偉達、蘋果，已經軟硬結合形成牢不可破的矩陣與生態了。

華為作為中國科技企業，存在著引領中國ICT產業快速發展超越美國的可能性，這是美國不可容忍的，必然會下死手。當前的問題是，只有華為這麼一個領頭雁。那麼，在雁陣還未發展成矩陣時，徹底掐死領頭雁就是最優解。因此，美國只要千方百計地封死華為，就能最高效地阻斷中國ICT產業群的發展。

美方動用國家力量，以種種藉口，濫用出口管制等措施，對他國特定企業持續打壓、遏制，是對市場原則和公平競爭的破壞，是對國際經貿基本規則的無視，更是對全球產業鏈供應鏈安全的嚴重威脅。

這種赤裸裸的霸權做法，既損害中國企業利益，也損害美國企業利益，還損害其他國家企業利益。

圖片為伊爾2 沒有皮糙肉厚，哪裡抵住傷痕累累

任正非：昨天晚上半夜上網看到這張照片，很像我們公司，一邊飛一邊修飛機，爭取能夠飛回來。

記者：說到這架飛機我有一個問題給您，這架飛機可能之所以能夠飛回來，是因為它的要害部分沒有受到傷害，有沒有可能有一天這架飛機在飛的時候，發動機、油箱，它的要害部位受到了攻擊，那怎麼辦？

任正非沒有正面回答這個問題，說了這樣一句話：“所有一切失去了，不能失去是人，人的素質、人的技能、人的信心，這一點應該是很重要的。”

熟悉二戰空戰史的人們都知道，這架伊爾2強擊機來自蘇聯，在二戰中赫赫有名，外號“空中坦克”，是蘇軍專門用來跟納粹的裝甲縱隊死磕的利器。

這架飛機即便真的像華為展示的那樣傷痕累累，對於繼續飛行其實還真的並無大礙。祕密就在於，這種型號的飛機，最關鍵的前半段採用高強度的鎳鉬合金裝甲鋼。

這個裝甲鋼殼體部分嚴密包裹整個發動機和駕駛艙以及油箱部分，平均厚度在4毫米左右，基本能抗住德中國人強有力的炮火。正因為核心部位保護得好，所以相比其他戰機來說，就像打不死的小強，大部分飛行員總能歪歪斜斜顫顫巍巍地將飛機開返基地。

圖片上的這架飛機，不是因為被打得傷痕累累，正因為設計上“皮糙肉厚”保護住核心部件，才能在殘酷的戰場上，抵抗得住槍炮轟擊甚至“傷痕累累”，還愈挫愈強。

這款飛機不僅僅因為它抗揍，而在於戰鬥力和殺傷力驚人——一旦上天，火力無比強大，打起坦克毫無難度，納粹德軍充滿憎恨的咒罵它是“黑死神”，蘇聯則稱呼它為"飛行坦克”，戰爭利器！所以，抗打是生存，而能打則是本事。

2019年7月31日，華為舉行“千瘡百孔的爛伊爾2飛機”戰旗交接儀式，任正非在儀式上做了題為《鋼鐵是怎麼煉成的》的講話。

任正非在講話中表示，華為終端業務“油箱”被打爆（晶片是發動機，生態是油箱），可能會遭遇艱難的“長征”。公司有信心全面補好“爛飛機”上的“洞”，承受美國的打擊。

任正非擲地有聲地說：“華為這個‘二愣子’經歷一個全球最強大的國家機器的瘋狂打壓還沒有死，活下去就是勝利。”“五年以後，我們要打出一支迎接勝利的隊伍。”

“今天大家喊的口號，不是生存下來，而是‘必勝’，相信勝利一定能屬於我們。”

2019年華為被打爆油箱（生態），一路修修補補，依然實現銷售收入8688億元，同比增長19.1%；實現淨利潤627億元，同比增長5.6%。運營商業務收入和企業業務收入分別為2967億元和897億元，同比增長3.8%和8.6%。

2020年年美國卡住華為晶片（發動機），也就是說直接打擊的華為核心，在今後也許很漫長、很殘酷的國際商業環境中，能否繼續“傷痕累累”邊修補、邊飛行呢？

華為未來靠什麼樣的“皮糙肉厚”抵得住“傷痕累累”呢？英雄的伊爾2戰機——如果沒有皮糙肉厚，哪抵得傷痕累累，英雄自古多磨難。讓一切別有用心的國家細思極恐去吧！

對於很多人支援華為，我聊聊自己的看法吧！

國內正真全球化的科技企業：

綜觀國內整個科技產業，能在全球範圍內立足並大肆在海外攻城略地的企業很少，甚至可以說沒有。但獨華為卻可以在全球爭霸，甚至在通訊產業排名第一，手機領域短短几年也能上升到第二，海底光纜全球第四（該業務2019年已出售）。

在各種國際標準組織中能發聲，通過大量的技術貢獻獲得較為穩固的地位，5G標準之爭就是很好的證明。

自研晶片已經體系化：華為通過自研技術起家，經過這些年的拼搏，自己的晶片產業終於成型，旗下海思擁有一大票的自研晶片，手機晶片、伺服器晶片、PC晶片、AI晶片、路由晶片、基帶晶片、視訊處理晶片。

最簡單的事例就是蘋果手機的降價，如果國內市場沒有華為衝擊高階手機領域，根本就不可能降價促銷的，看看iPhone前幾年中國市場的定價，哪個型號不是比國外貴。

真正能帶動上游產業的企業：

華為消費領域的終端裝置在整個產業中屬於下游，但其龐大的銷量卻可以反哺中上游的供應商。大量的採購不僅可以讓中上游的供應商獲得利潤，同時更可以帶動上游廠商的高速發展，因為只有賺錢了他們才有資金投入下一代產品研發提升技術。

單就以上三點在整個中國產企業中幾乎找不出幾家能佔全的，這樣的一箇中國產企業有啥理由不支援？大家都能支援聯想、小米這樣的企業，為啥就不能支援比他們做的更好的華為？

況且就產品本身來說，華為目前消費領域的各種終端裝置整體都不差，在一潭死水的筆記本領域有突破創新，幾乎被中國產企業放棄的平板和智慧手錶能一炮大紅做出爆款，電視領域打破了這些年來一直不好的頑疾（廣告）。

所以，為啥就不能支援華為呢？即便沒有美國製裁的情況下，以華為的實力和當前取得的成績也值得我們支援。

（1）華為，早已不是“華為”。她是“中華有為”的傑出代表，是我泱泱華夏數千萬企業的典範，是數億人人生奮鬥的精神指南。她早已超乎於一個公司的範疇，是一個時代的見證者，參與者和建設者，並以她獨有的魅力引領這個世界快速提升，她讓世界更美好成為可能。

華為

(2)華為，是行業的標杆般的存在。一個企業的使命和價值取向深刻地影響著行業的發展，置身其中，或照亮他人或侵蝕自己。一個“持續為使用者創造最大價值”的企業，以更好服務使用者為中心的企業，何談沒有追隨者？若一個企業的管理層整日碰瓷找茬#華為手機# 窩裡鬥，必然會自我敗壞，同時拉上所謂的友商一起墊背。和平時期與否，皇協軍或者漢奸的角色都是心知肚明。組裝工廠，賣的核心科技多半是手機殼和手機散熱風扇吧？哦對，也還有葫蘆娃螢幕，也還有快板手機…

華為手機

(3)華為，是共和國成長的一個縮影。艱難困苦，玉汝於窮。華為，是中國科技和科技類企業艱苦奮鬥的縮影，眼下的實體清單促使了華為自動服務#華為HMS# ，Appgallery，晶片等一系列成長機與遇，放眼全球，能承受如此之痛的大概率僅此一家別無分店了。憑藉一己智勇與全世界戰鬥。當然，那個嘴炮雷猴子從來都是猴子王一般的存在，嘴炮從來沒輸過，可那又有什麼用？

(4)華為，是中國人對民族偉大復興的期待的物化載體。華為的產品為什麼會如此有市場，除了產品本身的科技含量、品控、審美等因素，她更多地是中國自主創新艱苦奮鬥的獨行俠，消費者只是更多地珍惜這樣一個為數不多的埋頭硬幹的人而已。縱然還會存在這樣那樣的問題，在那些資本買辦和皇協軍面前，已然亮瞎他們的狗眼！

華為與美國實體清單

(5)華為，是服務於大寫的人。蠅營狗苟者，嗡嗡嗡的自然非我族類，川建國都無可奈何，支援與否何曾懼！？

華為之所以能得到這麼多人的認可，大概有以下這些原因：

華為的軟硬體質量很好，其產品跟技術每年都有很大提升華為作為中國的龍頭科技企業，是少數幾個能跟國外科技較量的公司，是中國的驕傲，有品牌效應華為創始人任老在中國的影響很大，名人效應華為備受國外打壓，所以容易激發中國人的愛國情緒近幾年蘋果的產品創新能力降低，有很多使用者流失轉投安卓陣營

謝謝邀請，我願意回答:為什麼這麼多人支援華為，華為是率先提出發展5G的，受西方國家的打壓，阻礙華為和世界各國搞5G專案的合作建沒，特別是美國，限制給華為的重要晶片斷貨，限制華為在高科技5G領域的發展，一旦中國華為公司發展起來，美國就害怕中國發展起來，害怕華為的5G時代來臨，害怕華為技術超過美國，採取的辦法制裁華為，打壓華為的發展，這就是美中國人一貫用的手段，華為是中國研究5G最旱的公司，一旦到世界各國基站建成，哪就發展速度非常快的，4G時代推翻了電腦，電視時代。5G時代是變革的時代，5G網的建成，各行各業是在飛速發展的時代，給航空領域的發展帶來無人駕駛飛機，汽車駕駛也是無人駕駛等，5G和咱們北斗衛星配合帶來時代發展的變化，這就是中中國人力挺華為的主要原因。

因為這是場國運之戰，不亞於當年的抗日戰爭，不亞於剛剛完成的抗疫阻擊戰！還記得上個世紀有個老爺子說的話麼：我們中國必須在高科技領域佔有一席之地！猶言在耳猶言在耳啊！高科技是什麼？是生產力！是尊嚴！是不受欺負不捱打的保障！華為贏則中國贏！華為勝則中國勝！華為興則中華文明興！華為雄起則漢文化雄起！多年以後，由中華兒女共同參與、共同見證的這場沒有硝煙的戰爭會是一種榮耀！一場記憶，一個豐碑！

因為華為是我們國家民族企業的一個形象，而且遭到美國的無端打壓，華為卻越挫越勇。我們每一位中中國人，只要他心中還有一點點國家的意識，沒有理由不支援華為！

美國以一國之力圍堵打擊華為可見之於美國的重要性！華為就是中國科技發展的一個代表，也是中國科技界工業製造業界的一個脊樑。華為不能失敗不能倒！既然美國能舉一國之力圍堵打擊華為，那我們為什麼不能舉一國之力挺華為幫扶愛護華為吶？國家興亡匹夫有責！

14億中中國人民受儒家文化影響，個個骨子裡都透著一股嫉惡如仇的氣概！畢竟HUAWEI自己發展自己的企業不招惹他人，而霸凌的美國政府卻憑一己私利居然繞開聯合國給人類劃個圈圈禁止入內！這種霸道極其囂張跋扈，美國對中興的打壓中國人已經覺醒，面對美國的一而再再而三的霸凌世界，14億中中國人民終於忍無可忍！只有奮起反抗世界霸凌！

用爛蘋果最沒面子，那是當美國奴才的象徵！用蘋果，也是讓美國流氓賺著你的錢，還要辱罵你是美添，是沒骨氣之人的寫照！！！

首先我們來了解下華為過去的背景：

1997年，任正非感覺華為有點兒管不動了。

這一年，華為銷售收入41億人民幣，位列中國電子百強榜前十名，公司員工人數超過5600人。雖然六名人大副教授幫任正非起草了《華為基本法》，但這種“管理大綱”無法扮演細則和流程的角色，在這家創業十年的公司裡，研發和市場都嚴重依賴於“技術英雄”和“救火隊長”，這讓任正非感到捉襟見肘，力不從心。

在研發方面，儘管像鄭寶用、李一男這樣的牛人層出不窮，但華為的研發還處在“大哥帶弟兄們們猛衝猛打”的初級作戰水平上，沒有成熟的研發流程和決策機制，這導致市場部門胡亂答應客戶需求，研發部門手忙腳亂疲於應付，做出來的產品被反覆折騰修改，公司的產品版號一度多達1000多個，管理混亂，效率極低。

製造和銷售也是一團亂麻。前臺銷售拿到訂單後，回到公司才傻眼，發現工廠根本生產不出來，這導致華為的及時交付率僅有50%，而同期外企對手卻高達94%。負責中研部的李一男，每天疲於應付客戶的新需求和投訴電話，而某產品線的研發主管更是誇張，每天都要狂打客戶和市場部的電話，一個月電話費能花6000多塊[3]。

在90年代“包分配”取消後，無數畢業生湧向東南沿海，同時大量國有科研院所的技術人員，也紛紛跳出體制。華為在南山的幾棟辦公樓，每天都有天南海北的青年來面試和報道，他們有的拖著簡陋的行囊，有的帶著未脫的稚氣，手裡攥著邊防證，穿過貼著“基本路線一百年不動搖”宣傳畫的廣場和街道，來到深圳這片熱土。如何讓這隻日益龐大的人才隊伍，淬鍊成能夠大規模集體作戰的科技部隊，是任正非的難題。在離1997年聖誕節前的一個周，他決定去美國轉一轉。

這不是他第一次去美國。1992年，任正非跟鄭寶用等人第一次走出國門，去的便是美國。那時他穿一件土裡土氣的西裝，身上鼓囊的口袋裡塞了5萬美金路費，從紐約逛到矽谷，從波士頓轉到達拉斯，在美國足足待了十幾天。在全方位感受了資本主義的強大之後，這個曾經的“學毛標兵”，深刻意識到美國有太多值得學習的東西了。

97年底再去美國，目的很明確：向最好的企業取經。任正非一行共考察了四家高科技公司，分別是休斯電子（Hughes Electronics）、朗訊技術（Lucent Technologies）、惠普（Hewlett-Packard）和IBM。最大收穫來自IBM，CEO郭士納放棄聖誕假期，率領高層接待任正非一行，花了整整一天時間，向華為全方位介紹了IBM的管理體系。

路易斯·郭士納（Louis Gerstner）只比任正非大兩歲，剛剛通過大刀闊斧的管理改革，將龐大而僵化IBM拯救出泥潭，這簡直是一個為任正非量身定做的故事。正在擔憂華為無法突破管理瓶頸的任正非，被IBM 高管展示的IPD（整合產品開發）研發管理模式所打動，當時就下定決心：無論花多少錢，也要讓華為學會這套東西。

IBM的報價也毫不客氣：向華為派出70位顧問，每人每小時收費從300美元~680美元不等，駐紮5年，手把手教，總賬算下來華為至少要掏20億人民幣！花20億上馬一套研發管理系統，這無疑顛覆了當時中國企業屆的認知，但任正非異常堅持，甚至還價都省了[7]，還反問勸他還價的同事：你砍了價，能對專案的風險負責嗎？

1998年8月29日，任正非召開動員誓師大會，50多位西裝革履的IBM顧問進駐華為，300多名業務骨幹被從研發、市場、生產、財務等部門中抽調出來，只為配合洋顧問們的工作。在大會上，任正非宣佈華為要在3～5年，集中上馬IPD（整合產品開發）、ISC（整合供應鏈）等8個管理變革專案，他拍著桌子喊道：誰要是牴觸變革，就得離開華為！

大會上瀰漫著悲壯。多數被抽調出來的骨幹，升遷發展路線被打斷，甚至崗位也被替代，心裡埋藏著不滿；大部分高管看不慣洋人的指指點點，認為他們只會紙上談兵；而人數眾多的基層員工也有怨氣，他們的考核和工作量都增加了不少。這家創業十年的公司，已經有了圈子和山頭，它們像一堵氣牆，阻擋著任何的變化。

這場任正非孤注一擲發動的戰爭，在1998年那個時間點上，沒有人能預知結果。

而後我們以華為的發展歷程歸納成五點：

一、革命

這個充滿歷史灰塵感的榮譽，極少被任本人提起，卻能在他的幾乎所有的講話中找到蹤跡，甚至很多講話的標題，如《華為的紅旗還能打多久》，都帶有強烈的毛式風格。而在他的各類文章裡，也呈現出一種強烈的混搭感：既有IPD、ISC、LTE、4G/5G等英文術語，也有“攻山頭”“前線後方”“到農村去”等革命詞彙。

因此，他懂得如何用3號人物來制衡2號人物，如何用自我批評來壓制幹部野心，如何用輪崗制來瓦解地方主義，如何用“五馬進京”的方式來防止諸侯做大……這些手段，對熟讀四卷《 毛選》的任正非來說不難領悟。很多出生於40-60年代的企業家，毛的著作是他們對外戰略和對內權術的啟蒙教科書，從宗慶後到史玉柱，任正非不是唯一。

但在察覺到華為的危機之後，任正非放棄了傳統中國企業家漸進式改良和醫腳式裱糊的方法，他決定直接對體制動刀，拜當時管理最先進的公司為師，讓華為徹底成為一家現代化公司。當然，在完成這個目標之前，他需要用他至高無上的創始人的地位，藉助專制的鐵腕，把華為推向現代化的軌道。這看起來很分裂，但在歷史中俯仰皆是。

華為當時的研發管理體系，是元老鄭寶用設計的“三駕馬車”架構：戰略規劃辦負責決定“做什麼產品”，中研部負責“把產品做出來”，中試部負責測試反饋“產品好不好”。這套體系在早期運轉效率很高，只要戰略方向豪賭成功，就能夠迅速搞出產品投向市場，華為早期“每年翻一倍”的崛起，靠的就是這套簡單粗糙的體系。

但1997年前後，華為在CT2（俗稱“二哥大”）和DECT（一種企業內部通訊網路）兩個產品上的失敗，讓任正非意識到制度出了問題。這種敏銳並非人人都有，一個可類比的事情是：在華為已經決定上馬IPD時，中興通訊才剛剛在98年1月將研發體系打造成了類似“三駕馬車”的架構，這兩家公司的未來的巨大差距，在此時已經埋下。

引入IBM的IPD管理制度，幾乎是把原先的制度推倒重來。從1998年-2003年，華為進入密集的體制改革期：先“解放思想”，掀起“真理討論”，通過撤換幹部來立威，然後圈定“特區試點”，最後普及到全公司。《華為研發》一書曾經描述道[3]：華為的研發體系改革之路，完全按照鄧小平的中國改革開放的模式來的。

具體大概分這麼基本，幾乎可以作為中國企業推進內部流程變革的教科書

對外開放：1998年~2003年的華為，是極為開放的華為，對顧問IBM徹底敞開了大門。為了獲得IBM總部的重視，任正非力排眾議，將華為採購的伺服器和業務軟體全部換成IBM的；他甚至騰出半層寫字樓，裝修成美式風格，咖啡機、冰箱、微波爐一應俱全，連廁所也從蹲位換成馬桶[9]，確保洋顧問吃喝拉撒都能感到賓至如歸

特區試點：IPD全稱整合產品開發（Integrated Product Development），是一種跨部門合作的體系，在產品立項階段便將研發、市場、採購、製造、財務等部門黏合在一起，避免了研發部門單打獨鬥的情況，對理解“華為為何牛逼”非常重要。有興趣的讀者可以參考《華為管理變革》第3章和《華為研發》第13章，這裡不做贅述。

全面複製：無線業務部的試點成功，就像“深圳經驗”一樣，開始像野火般一樣在華為內部複製。2001年初，華為總結試點經驗，推出了IPD體系1.0版，到2002年便有50%的專案納入IPD體系，後面華為又推出了2.0版和3.0版，到2003年底，幾乎100%的專案都採用了IPD體系。經過5年的自我革命，整個公司的研發體系已經脫胎換骨。

這個段子純屬杜撰，但卻折射了一個道理：IPD系統以及後續的供應鏈、人力、財務等系統的落地，讓任正非掌握了駕馭巨型戰車的能力，也讓華為擁有了能夠成長為全球級企業的制度框架。1998年之後的這些平素不為人所知的制度改革，才是華為能夠攻城略地戰無不勝的關鍵，而不是技術英雄、加班文化和深夜排隊打車的任式樸素

二、寒潮

範思勇的經歷，是當時幾千名華為海外員工的縮影。這些奔赴海外的中中國人，對手除了難纏的當地客戶和強大的西方同行之外，還有南美溼熱的雨林、非洲崎嶇的山路、中東干燥的風沙、暴徒劫匪的匕首和恐怖分子的炸彈。在中國2001年加入WTO成為世界工廠的同時，華為派遣大量工程師和銷售代表奔赴全球各地，艱難開拓業務。

華為之所以在這個時候出海尋找機會，跟國內市場連遭失利不無關係。

1998～2002年是中國通訊市場競爭最激烈的一段時間。中國移動當時正在密集投資2G（GSM路線），每年釋放出鉅額的投資，但這些投資基本上都被愛立信、摩托羅拉、諾基亞等外國公司攬入囊中。華為在1998年已經研發出GSM產品，但不夠成熟，始終無法打入重點市場。

更為關鍵的是，西方對手已經開始全面圍剿華為，他們吸取固網電話市場被“巨大中華”打敗的教訓，只要華為和中興研發出某款產品，他們就聯合進行大幅度降價（如果沒有中國產裝置，就繼續賣高價），來阻擋兩家公司拿單。當時一個廣東移動的GSM擴容，訂單就高達上百億，華為一毛錢都搶不到。

屋漏偏遭連夜雨，這段時間，任正非又連線做出三個錯誤的判斷：

首先，過早放棄了CDMA（聯通2G路線），一直押寶GSM（移動2G路線）。結果是GSM無法突破愛立信等公司的圍堵，只在部分邊緣省份拿到一些訂單，國內收入寥寥，只能被迫去海外尋找市場。而當聽說聯通要投資CDMA時為時已晚，在2001-2002年聯通一二期招標時敗北。其次，錯失“小靈通”過幾百億的市場。任正非對“小靈通”（PHS技術）一直很鄙視，忽略了當時中國電信想通過PHS技術來曲線進入移動市場的熱切渴望，親自否決了“小靈通”專案，導致UT斯達康異軍突起風光無限，這是一直奉行“以客戶為中心”的任正非的一個重大失誤。最後，拒絕做手機。現在華為手機如日中天，P系列、Mate系列、榮耀系列暢銷海內外，但極少有人知道，任正非曾經是最強烈反對華為做手機的人。曾經有高管小心翼翼地建議，任正非怒火沖天，猛拍著桌子說[3]：“華為公司不做手機這個事，已早有定論，誰再胡說，誰下崗！”

這三個失誤，讓歷年高歌猛進的華為在2002年出現了第一次負增長。投入巨大的無線產品線（GSM和WCDMA）在國內拿不到訂單，只能向海外拓展。2001年，華為在深圳五洲賓館舉行了“海外出徵誓師大會”，任正非喊出：雄赳赳、氣昂昂，跨過太平洋。會場一片風蕭蕭兮易水寒的氛圍。

相比公司業務的危機，更大的打擊來自身邊的人：2000年，多年倚重的下屬李一男離開華為，迅速變成華為的對手；2001年，任正非的母親在昆明遭遇車禍，匆忙回國的任正非只見到了最後一面；2002年，鄭寶用上班時暈倒，被檢查出腦癌，任正非親自把兄弟送上了去美國治療的飛機，臨別時痛哭。

而在這期間，任正非自己也動了兩次癌症手術。親人、兄弟、愛將、身體以及公司業務接連遭遇重大變故，寒潮浸透了任正非。

古往今來的變法、新政和改革，從王安石到張居正，從慶曆新政到洋務運動，基本上都是“動標不動本”。內部變革如此之難，因為它意味著重新分配利益，固化的山頭和圈子不願意放棄既得利益，會千方百計阻撓。當遇到寒流和挫折時，這些改革往往就會停下腳步，最終偃旗息鼓，不了了之。

但華為的改革沒有停下腳步，反而在逐步加速。在研發體制改革如火如荼進行的同時，華為的供應鏈系統在元老郭平的領導下，實施了IBM先進的ISC（整合供應鏈）系統，重構了訂單、採購、製造、物流、交付等一系列流程。變革完成後，華為庫存週轉率大幅提高，訂單履行週期縮短近50%。

而接連決策失誤的任正非，也意識到自己的專制已經成為管理的障礙。2003年，59歲的他決定不再戀權，在美世諮詢的幫助下引入經營管理團隊（EMT）系統，從大權獨攬變成8位高管集體決策。任正非堅持不當主席，由8名成員輪流擔當。到了2011年，華為更進一步，實行輪值CEO制度，進一步分散權力。

這場寒潮的最後一場雪，在2003年初如約而至。1月22日，在距離春節只有9天的這個時間，思科向位於美國德州東部的馬歇爾鎮聯邦法院起訴華為侵犯其智慧財產權，指控涉及專利、版權、不正當競爭、商業祕密等21項罪名，打響了華為海外出徵的第一場遭遇戰。

多年之後人們會發現，這場遭遇戰突如其來地爆發之時，在寒潮中堅定改革的華為早已脫胎換骨，各條戰線上的大規模反擊，已經箭在弦上。

三、反擊

郭平在華中理工大學讀研時，在導師的辦公室裡第一次見到了深圳土老闆任正非。當時任正非一個人扛著臺交換機，千里迢迢來拜訪郭平的導師[9]。1988年加入華為後，他把同學鄭寶用給拉到了華為，而鄭寶用又把師弟李一男給拉進華為，在這種示範效應下，華中理工成為華為最大的人才基地。在郭平帶隊在美國迎戰思科之時，鄭寶用正在接受癌症手術，而李一男卻成了華為最擔憂的本土敵人。李一男於2000年離職，最開始港灣從事代理業務，但技術天才李一男顯然雄心不在此，很快就招兵買馬，攻入華為核心產品領域，並大量挖華為和中興的員工，正面展開了跟老東家的對抗。

任正非對此耿耿於懷。他後來對李一男和港灣的前華為員工說[10]：“2001至2002年華為處在內外交困、瀕於崩潰的邊緣。你們走的時候，華為是十分虛弱的……內部許多人，仿效你們推動公司的分裂…成群結隊地在風險投機的推動下，合手偷走公司的技術機密與商業機密，像很光榮的一樣……”

2004年，華為內部著名的“打港辦”成立，專門對付港灣。而在思科和港灣之外，華為已經將槍口對準了第三名敵人—UT斯達康。

如前文所述，華為在小靈通領域犯下了戰略失誤，讓UT斯達康趁機崛起，2004年巔峰收入超過213億人民幣，並投入巨資研發3G，對華為形成強大威脅。2003年之後，華為管理層對任正非的失誤進行糾正，決策進入小靈通和手機領域，被解開鎖鏈的無線和終端部門摩拳擦掌，倒黴的UT斯達康便成為第一個被祭旗的。

經過內部管理革命後的華為，此時發揮出了恐怖的戰鬥力：僅用6個月時間就攻破了小靈通技術，並且藉助強大的整合供應鏈系統，將小靈通手機的出貨價拉到令人咂舌的300塊（之前一度高達2000塊）。於是UT斯達康迅速被打成虧損，05年虧損5.3億美金，只好忍痛砍掉3G產品線，徹底淪為末流。

2005年收拾完UT斯達康之後，下一個便輪到了港灣，策略簡單過程慘烈。“打港辦”成立之後，被賦予了繞開IPD管理系統的權力，只要是港灣的專案，華為就採取幾乎白送的策略，刀刀致命，最高一年耗費了4億元來打港[10]。在這種攻擊下，港灣被迫繳械投降，於2006年被華為併購。

2006年7月，《中國企業家》發表封面文章“別了，港灣”，封面上的李一男沉默而悲壯，目睹這一切的每個中國科技企業都心驚膽戰。

如果說華為對付UT斯達康和港灣的過程多少有些“中國特色”的話，那麼它在應付思科的過程中，展現的則是一副充分遵守和利用國際規則的成熟形象。郭平在去美國之前，任正非說：“學習韓信能忍胯下之辱，只要我們能站起來。”郭平去美國後，每去一個律師行就問：“萬一打敗了，我們要賠多少錢？”

在種種不利的情況下，華為步步為營。郭平們聘請了美國著名的Shearman&Sterling和HellerEhrman律師事務所[1]，應對訴訟和談判事務；又聘請了愛德曼國際公關（Edelman PR Worldwide）公司，一起制定計劃引導輿論，慢慢扭轉了思科訴訟早期華為負面報道鋪天蓋地的情形，從被動中走了出來。

在應訴方面，華為一方面積極把涉及爭議的產品原始碼送去美國檢驗，最終檢驗方得出結論：沒有發現華為對思科的侵權；另一方面，華為跟聲名卓著的3Com成立合資公司，說服3ComQuattroporteBruce Claflin出庭為華為作證，親口告訴法院：他去過華為總部，對華為全方位考察了8個月，這是家值得信賴的公司。

憑藉這種“很美國”的應對方式，華為贏得了與思科的和解。2004年7月28日，美國法庭終止了對華為的訴訟。

2003年之後，華為慢慢走出了冬天，同時各條戰線的絕地反擊，讓一大批核心骨幹得到了鍛鍊，而華為的研發、財務、人力、供應鏈等系統，也在邊打邊練中得到了強化。經歷了2000-2003年的增資停滯之後，華為在2004年重新加速，收入超過462億人民幣，2005年又突破667億人民幣。

在華為反擊的同時，一項對中國意義深遠的政策正在結出第一批果實：2002年，1999年高校大擴招後的第一屆大學生終於畢業了。此後，大批受過高等教育的年輕人源源不斷地湧向社會。在那時，媒體和輿論忙著批判擴招後帶來的素質下降和找工作難，“工程師紅利”這個詞，沒幾個人聽過。

工程師是任正非的摯愛，華為甚至有借高利貸給員工發工資的野史。在1999年，任正非去華為北研所視察，問時任所長劉平：“你這裡怎麼才這麼一點人呀，不是叫你多招嗎？”劉平解釋說害怕人多了沒事兒幹。任正非生氣地說：“我叫你招你就招。沒事做，招人來洗沙子也可以。”

對於已搭建好巨型公司管理架構的華為而言，這些廉價好用的理工科畢業生，是珍貴的資源和寶藏，他們的足跡將隨著海外業務的崛起，而遍佈全球幾乎每一個角落。

四、崛起

餘承東1993年加入華為，2011年之前在大眾媒體上幾乎隱身，2011年擔任華為手機負責人後，餘承東利用微博等社交媒體，把包括雷軍在內的友商都噴了一個遍，變成了媒體戲稱的網紅“餘大嘴”。這個表面上高調張狂的華為人，其實有一段重要的履歷少有人知：帶領華為無線部門攻陷歐洲。

華為無線部門的征途史，是帝國崛起最重要的一段故事，源頭需要上溯到1998年。

如前文所述，華為無線部門在1998年就做出了2G的GSM裝置，投入16億元搞研發，一直無法突破市場，被迫走向海外。同樣的事情也發生在3G的WCDMA裝置身上，98年餘承東拉隊伍搞3G預研，投入40多億，2001年產品做出來，但由於國內遲遲不發3G牌照，華為無線產品線虧損嚴重。

任正非見到無線產品的負責人時經常問：“你們什麼時候能給我把60億拿回來？”無線產品Quattroporte徐直軍和3G產品總監餘承東壓力巨大。這種背景下，海外市場成為無線部門的救命稻草。3G產品出海第一站選在了香港，為了首戰告捷，華為索性做出驚人之舉：花錢買一個訂單！

香港雖然屬於彈丸之地，但影響力巨大，能在此立足，標杆意義不言而喻。一家叫做Sunday的運營商手上有一張稀缺WCDMA牌照，為了拿到這家公司的3G訂單，華為做了下面三件事情：1. 借給Sunday5億港幣用來還債；2. 借給Sunday8.59億港幣用來買華為裝置；3. 斥巨資成為Sunday的二股東。

就這樣，華為拿到了Sunday的單子，併成功地將其做成標杆性案例，藉此向全球客戶推廣。很快華為拿到了第二單：阿聯酋電信Etisalat的WCDMA-3G網路，隨後第三單、第四單也陸續到來。到了2005年，華為的海外收入超過了50億美金，儘管跟愛立信差距仍然巨大，但已屬於同一數量級。

真正讓華為獲得蛻變的，是一款叫做Single-RAN的產品，這是整個華為研發歷史上的傳奇作品。

華為的研發管理系統再一次發揮威力，呼叫了包括華為俄羅斯研究所演算法專家在內的全球資源，用一年多的時間終於攻克了多載波技術，使SingleRAN產品橫空出世。這款產品是革命性的創新產品，能幫使用者省一大筆錢，橫掃歐洲幾乎所有運營商，讓無線產品收入躍居世界第二，逼近愛立信。

在無線部門高歌猛進的助力之下，華為總收入在2011年超過了2000億人民幣，這是個令所有人都景仰的數字。

這背後，是華為強大的制度保障。華為花20億上馬的IPD和ISC系統都逐漸運用成熟之後，任正非沒有停下腳步，繼續引進各種先進的管理系統：2005年，推動所有的海外分支公司搞ERP系統，到2007年底全部實施完畢；2007年，在IBM的幫助下實施整合財經服務（IFS），牽頭的是孟晚舟。

一般人很難體會制度的重要性：以巴西為例，如果把一臺裝置從里約熱內盧的庫房，轉移聖保羅的庫房，即使沒有銷售也要開一張發票，加上巴西不同地區的稅率差異，導致裝置從進口到銷售要經歷無數繁瑣。華為巴西專案組整整花了五年時間，才做好巴西版的ERP系統，保障每個專案的成本都能夠被嚴格管控。

除了制度之外，華為強大的人才梯隊也居功甚偉，這裡有一個小故事可以參考：

摩托羅拉放棄自身的GSM研發，貼牌生產華為的產品。兩家談判結束後一起喝酒，摩托羅拉GSM研發的總工程師，一位白髮蒼蒼的老科學家，他問華為GSM總監王海傑今年多大，王海傑說32歲。對方黯然：我進摩托羅拉時你還沒有出生，我從事無線研發30多年了，卻被你們打敗了……說完後就趴在酒桌上哭了。

這背後凝聚了無數奔赴華為人的鮮血和汗水。2002年，埃及航空飛機在突尼西亞撞山墜毀，機上一名華為員工死裡逃生；2005年奈及利亞空難，3名華為員工遇難；2007年肯亞航空空難，一名華為員工遇難；2009年法航空難，機上9名中中國人中有1人是華為員工 ；2014年的馬航MH370失蹤，機上有2名華為員工……

任正非曾說過：全球每掉一架飛機我都很著急，因為擔心有上面有華為員工。這是全球化要付出的代價。

憑藉著管理制度和人才梯隊，華為步步為營，西方電信巨頭破產的破產，合併的合併，衰落的衰落，剩下的幾個也疲於應付，很多時候都需要搬出政治資源來阻擋華為。相比之下，華為2017年銷售額超過6000億人民幣，中國工程師紅利的全球變現之路，終於被一家民營企業給趟了出來。

在無線產品全球崛起中上立下汗馬功勞的餘承東，於2011年調到了華為終端部門，目前擔任消費者BG的CEO，這又是另外一段奇蹟般的逆襲故事，人們不禁問：這是為什麼。而拉長曆史來看，從任正非對“小靈通”誤判之後，華為已經連續14年沒有出現過重大的戰略失誤了。為什麼？這些疑問的答案，用《華為基本法》的制定者、長期擔任跟蹤和研究華為的吳春波老師的一句就可以回答：我覺得華為最成功的，是華為的管理。

五、尾聲

這是一家被美國忌憚無比的公司，卻又是一家學習美國成長起來的公司。

2014年，任正非發表了一篇講話，裡面談到：近20年來，我們花費數十億美元從西方引進了管理……西方公司自科學管理運動以來，歷經百年錘鍊出的現代企業管理體系，凝聚了無數企業盛衰的經驗教訓，是人類智慧的結晶，是人類的寶貴財富。我們應當用謙虛的態度下大力氣把它系統地學過來。

一直在向西方學習最先進最卓越的東西，這是華為在被圍堵的同時，保持冷靜和剋制的最根本原因：學會你，超過你，才是真贏。

曾經有位科技公司的老闆感慨[7]：華為公司的100位研發人員可以創造16億元的產值，而在他們公司100位研發人員一年可能創造不到1億元的產值！其實人員的技術水平差距並不大，很多工程師還是同一個學校的同門師兄弟，但結果為什麼會差這麼遠？差距就在管理上。

但如果你拆開華為的西方管理框架，最就發現這家公司最根本的底色，仍然是中華民族的勤勞與智慧。

這些天有人在疑惑：為什麼人民群眾會如此地喜愛、支援和擁護華為？原因很簡單：老百姓可能不懂GSM，也不懂什麼是IPD，但他們知道，華為的成就是我們民族最好的東西之一，代表著中中國人的勤勞、汗水和智慧。如果有人指著他的鼻子說：你是靠盜竊發展到今天。這無疑是在侮辱我們每一個人。

綜上所述，華為用實踐告訴我們，中國龐大的工程師隊伍，在先進的管理制度保障下，能夠煥發出強大的生命力，這種生命力會抹平一切關於人種、民族和文化差距的謬論，讓中國的產業可以真正可以屹立於強者之林。華為用三十年的實踐，在中中國人到底行不行這個問題上，率先交卷。這是一曲無聲的讚歌。

慷慨地對待每一個奮鬥的個體，用科學的制度釋放他們的生命力，中中國人就會不斷創造出奇蹟。一個公司如此，一個國家也如此。

也不能一杆子打翻一船人。有的人不是支援華為，是華為在很長一段時間裡一直搞愛國主義營銷，大部分人就是單純無腦愛國而已，甭管你是什麼，做什麼，對錯與否，只要是中國的，就是我支援。這跟當年的聯想是一樣的。中國產在很長一段時間內都受進口產品壓制，所以用愛國粉來拉動銷量也是常規操作，這跟運作明星的粉絲經濟道理其實差不多。

尤其我們文化極其不自信的當下，是需要這些粉絲經濟的。對企業來講這也是原始積累的紅利期。但是你不能長久保持這個狀態，完成原始積累只是第一步，只有真正做出市場認可的好產品，你才有生存的可能。很多中國產品牌都倒在了後面的路上。

當然你也會疑問，國內企業有這麼多，能拿的出手的品牌也不是沒有，為什麼偏偏是華為。我是這麼理解的。首先敢如此赤裸的使用愛國主義情懷作為營銷賣點的本就不多。最先能夠想到的也就是之前聯想和近幾年的華為。其次其產品一定要具有實用性、普遍性和技術性，像八九十年代的電腦，近些年的手機。踩在熱點的高價值消費中很重要。最後就是欲戴王冠必承其重，你真的以為沒有金剛鑽，這瓷器活能攬下來？真正的好國貨一定要在消費情懷的同時不讓這些人失望。可這個能做到的就屈指可數了。所以你看中國產手機好多家，有的走文娛廣告洗腦宣傳，有的靠價格策略玩飢餓營銷，有的甚至打起個人粉絲的主意。但是隻有華為敢打也能打愛國主義情懷這張牌。

這就像總有人說戰狼是爛片，從某種角度看可能確實不怎麼樣，但是它滿足了大多數人的心理訴求和市場需要，所以在更大方面上看它就是成功的。況且真正的觀眾，誰會為了一個突突突的快感片，錙銖必較？非要把本應三俗的相聲搞高雅，這不是拿金湯匙舀屎吃麼？

跑題了，我們繼續聊華為。

誠然華為也確實有很多問題，在人事上，在廣告宣傳上，在高管輿論上，在和其它公司的鬥爭上，都有各式各樣的黑歷史。至於手機的各種門，我倒是不太看重，畢竟產品問題，容易解決。但中國公司無論大小，追根溯源，原罪都是逃不掉，洗不脫的一環。可蓋棺定論，總體上看，它本身依舊是中國目前能拿出手為數不多的焦點企業之一。

當然從早前任總的公開洗白也好，到近一年的營銷策略調整也罷，華為也明顯釋放了放棄愛國主義營銷的訊號。我認為非常正確，現階段的華為已經不需要再靠這種低端炒作來宣傳自己。當然碰瓷營銷也不是什麼好的手段，偶爾玩玩就算了，希望P40別在搞了。而且我最不能理解的是，你碰瓷手機廠商就算了，畢竟同行都是冤家，你TM連遊戲機都搞，跨界碰瓷，令人眼界大開啊。

這就像另一個我比較喜歡的廠商，剛開始玩飢餓營銷是真有人陪跑，而現在還玩一樣被罵的狗血淋頭。什麼事兒做太過，都會遭到反噬，華為也一樣。培養大批粉絲的同時，也惹到了一批人。

突然想到，現在我說華為玩愛國主義營銷，馬上會有一大波水軍和不明真相的腦殘粉來噴，但是講道理，這些年“買華為就是愛國”口號肯定不是我喊的，這風潮也不是我帶的，你要非說是其它廠商帶節奏給華為做宣傳做銷量，那你們作為粉絲真的應該替華為謝謝他們。不過最近粉絲坑爹事情好像不少，所以我建議粉絲還是收斂一下低調一點。當然水軍的話，你拿錢辦事，天經地義，無可厚非。

當然了，我個人來講對華為是非常支援的。

支援華為就是支援我們自己！

華為，中華有為，他對的起這個名字，華為品牌以升級為國家品牌！並終將成為世界品牌，華為代表的已經不只是一家企業，而是代表的一個民族，一個國家！我們都知道，商業的最高境界就是制定規則，而這個規則一直被西方國家所壟斷，而華為不僅僅摸了老虎的屁股，還狠狠的抽了一巴掌！所以，才有了美國集全國之力封殺華為事件！

全球有100多個國家使用華為通訊，他服務了世界上三分之一的人口，支撐著20多億人口打電話、上網、發簡訊。在5G市場華為已經超越了美國公司。

華為從2000年開始，從國外賺回中國的錢就高達2.38萬億！是一家100%的中中國人公司，作為一家中國自主高科技公司，科技才是一個國家真正的實力，同時，華為還是中國歷史上第一家進入世界百強的民營科技企業。我們可以自豪的說，華為就是中中國人的驕傲！

自從被西方列強用艦船力炮轟開了國門，百多年來，中中國人遭受了多少欺辱，忍受了多少白眼，被政治孤立過，被技術封鎖過，歸根結底都是因為科技技術太落後，華為在5G技術上的世界第一，這是中國百年來在眾多領域第一次做到第一，怎麼不令人歡欣鼓舞！

中國只有更多像華為這樣的企業，邁入發達國家才可能成為現實，那樣14億中中國人民才能順利過上富裕的生活！所以支援華為就是在支援我們自己！

從歷史上看:在2012年之前，中國產手機四巨頭是中興、華為、酷派、聯想簡稱中華酷聯，2012年網際網路手機興起，手機大洗牌變成華為、小米、OPPO、vivo簡稱華米ov，從這個發展史看，華為是唯一一個活下來的，早些年的中興、酷派、聯想死的死傷得傷。因此華為已經完成早期技術積累，並在大洗牌的環境中存活下來，而且活得很滋潤。

從技術上或者研發實力方面，華為在手機、通訊、TOF、人工智慧、Ai方面、處理器、相機投入佔比最大，華為捨得在研發方面花錢。如手機心臟之稱的處理器，直接開發出麒麟，晶片有可能是砸了300億有可能半片水花都沒有，小米研發澎湃s1因砸了10億失敗不了了終。早期麒麟晶片也是高發熱低效能，但華為堅持不懈，一步一步從初代k3v2處理器到麒麟990，見證華為追趕高通過程。相機方面，與日本索尼共同開發imx600，讓德國單反大廠萊卡調教攝像頭，使得攝像頭硬體實力強，做到底大一級壓死人，同期三星蘋果還是用著1200w畫素小底；軟體演算法調教，交給懂攝影的萊卡，再從諾基亞的相機部門挖人，因為諾基亞最早使用4000萬畫素imx600，有一定的技術積累。軟硬體結合使得華為在拍照方面一騎絕塵，長期霸榜dxo第一名。連小米也喊著幹翻華為相機，這從側面也是一種認可。

資金、人才如魚得水。華為用實力證明自己的產品對得住它的售價，有了充足資金流和利潤，這樣有錢擴大研發實力，有錢全球招募人才，反過來又能讓刺激研發，研發核心技術，又能促進手機銷量，現成正向迴圈。小米的價效比之路和華為走研發技術路，是兩種不同的路。國家也看到科技和技術重要性，當然選擇支援實力最強的華為。而且華為名字取得很好，中華有為。有國家作堅強後盾，美國打壓技術封鎖，國家會一直提供支援。因為華為代表中國最強研發實力，類似於三星對於南韓重要性！

中國人愛國加持，因為現在國內每兩部手機，就有一部華為的，50％的市場佔有率不是吹的。自己用著華為手機，就是對它最大的支援。當然希望華為越做越好，越做越強大。

華為是全球領先的資訊與通訊技術（ICT）解決方案供應商，專注於ICT領域，堅持穩健經營、持續創新、開放合作，在電信運營商、企業、終端和雲端計算等領域構築了端到端的解決方案優勢，為運營商客戶、企業客戶和消費者提供有競爭力的ICT解決方案、產品和服務，並致力於實現未來資訊社會、構建更美好的全聯接世界。

1、在招聘人才方面，華為不惜血本

因為優秀人才是推動公司發展最重要的動力。在1999年的時候，華為找人就5000起步，現在更是最低上萬月薪。所以，有大批優秀的年輕人進入利潤華為，華為也吸引了大量優秀的人才。

2、內部激勵制度完善，華為員工持股

你肯定不相信，華為的大老闆任正非佔有華為的股份只有1.4%，剩下的被86%的員工佔有。華為的中層以上幹部，年收入百萬以上。所以，這些優秀的人才是不會輕易的流失的。

3、技術驅動型

技術人員在公司的一半左右，17萬員工，有8萬左右的都是做技術的。所以，華為靠技術立身，在世界各地攻城略地，戰無不勝。

4、專利世界第一

華為在2014年申請的專利是世界第一，達到3000多件。這些都是高額的投入還來的，也是華為在世界市場上幾乎很少受到專利問題的影響。再次強調：華為手機不代表華為，遠沒那麼多專利。

為什麼支援華為？在華為5G問鼎世界之際，任正非無奈放棄孟晚舟，中國富豪圈集體炸鍋：“對不起，這次我們不能忍了！”沒有傷痕累累，哪來的皮糙肉厚，最近華為這句廣告語刷了屏，讓無數中國人熱淚盈眶。華為有難八方支援，一時間中國有擔當有責任感，為振興名族復興的企業家們紛紛支援任正非大佬，幫助華為鳳凰涅槃。

董明珠出手了，大罵奧克斯，怒懟小米的董明珠歷來以“掌握核心科技”為宣傳口號的董明珠，為華為投入20億研發晶片。並公開表示，如果華為做到了第一，那麼格力願做第二。這就是同為民族企業的擔當與血性。

王傳福出手了，在富士康拒絕為華為代工後，王傳福帶領比亞迪第一時間站了出來，成為華為堅實有力的代工後盾。華為的mate20保時捷版本中的後蓋就是比亞迪生產的。比亞迪還在車載技術上與華為強強聯合，中國產神車搭配中國產系統，比亞迪在幫助華為多點突破的路上一路狂奔。這就是中國企業家的情懷和勇氣。

李嘉誠出手在2019年，華為打不開歐洲市場時，李嘉誠怒砸175億促成了華為5G基站在英國的第一筆大單，而今得知加拿大與美國狼狽為奸，他冒著承擔天價違約金的風險，馬上撤回在加拿大的鉅額投資，在國家利益面前，他果斷與華為站在了一起。這就是中國企業家的仗義和團結。

馬雲出手了，聽說美國又要玩釜底抽薪的老伎倆，馬雲立即宣佈注資3000億元，全力支援中國芯的創新發展。除此之外他還著手建立了技術研究院和大資料中心，利用阿里在這些技術方面的優勢，助力華為突破技術難關。一面助理華為一面自主研發的馬雲，兩條腿戰略初見成效。第一款自研晶片已經研製成功，美國雖然現在雖然限制了MATLAB正版軟體在我哈工大哈理工的使用，但如此看來我們將很快突破這個缺口，研製出自己的技術。哪裡有需要，哪裡就有馬雲。這就是中國企業家的使命與責任。

王健林帶領萬達與華為5G大賽，選拔優秀人才，五菱汽車將車載系統交給華為打造。

網易丁磊與華為達成戰略合作。大力推廣華為的5G、AI和雲技術。真是太及時了。一隻穿雲劍，千軍萬馬來相見。

在華為的身後，不僅有14億中國人在振翅高呼，還有一大批愛國企業家鼎力相助。他們大手一揮，用行動在反覆喊著一個口號：為我中華，保護華為！除了勝利我們沒有退路！

就在這種強壓的氣勢下，現在連自導自演雙邊協議的美國，也不得不重新考慮跟華簽署“共同制定”網路標準“的新規。中華女兒孟晚舟說：我不怕死！這是什麼樣的氣節才能說出如此大氣凜然的話來。“此生做好了不再見女兒的準備”華為Quattroporte任正非如是說。正是這父女倆的錚錚鐵骨，不僅讓14億人心潮湧動，澎湃萬千，由此更激發了華為員工，華為高層技術人員共同打贏這場攻堅戰的決心與信心。

任正非大佬在採訪中表示：我們愛這個國家，希望國家繁榮富強。不要在讓人欺負了！而任正非本人正在帶領華為踐行這個標語。甚至不惜犧牲女兒孟晚舟。

這才是真正的軍人風骨，也才是一個真正為振興祖國而崛起的企業家的使命和精神所在。殺不死你的，必將是變得更強大。

華為是中國企業的一杆旗幟！一個正確的引領，華為的行為可以由此帶動出更多更好的中國企業，以及企業家們。從此讓外國列強認識到：我們中國的企業家是一批不畏1強權，科技領先，無論在那個領域，都殺不死，打不敗的硬骨頭。

只要我們中中國人都團結起來，世界任何國家都不敢小覷於我堂堂大中華，堂堂大華為！支援華為就是捍衛祖國的利益，有人說：華為不能與中國劃等號，但是中國自己不劃，現在美國已經給我們劃了。美國的計劃就是通過圍剿華為來圍剿中國。

因為華為有覆蓋世界網路的5G技術，這個技術一旦成熟，美國將有可能從它的世界第一大佬神壇寶座上跌落下來。外加現在美國內憂外患，華為正是絕地反擊的好時刻！作為中國科技代表的華為，從不惹事但也絕不怕事。華為必須強大，孟晚舟也必須摘銬回國。讓科技興國、強國、實現中國科技夢指日可待！

願我們中國人的努力支援華為戰勝美國霸權，同時華為事件的勝利也會更加重凝聚全中國人民的團結力量！還是那句話，殺不死我的必將使我更強大！華為是我們中國企業的榜樣，華為人的作為，更是我們全中國人民的榜樣！

目前華為在全球擁有有效專利85000件，發明專利佔比90%，歐盟專利局專利申請3524件排名第一。

事實擺在眼前，今天華為的成績單，代表的不僅僅是一份成績，更像是一記給予西方國家的響亮耳光！一個警告！一聲長哨！

最後：

正是因為有華為這樣的企業，讓我們堅信：那些高高再上的美國企業，終究成為會過去，未來引領世界的，必將是中國企業！華為絕不會就此被打壓，孟晚舟從來未曾真正的認輸！從法庭出來的孟晚舟，一直保持著不卑不亢的笑容，這是給華為的力量！更是給中國人的力量！笑到最後的人才是贏家！落後就要捱打的道理從來都未曾改變過。打鐵還需自身硬，改變西方國家態度的從來就不是妥協和忍讓，而是讓他們感受你的強大！這就是我們14億中國人必須打起萬萬分的精神，支援華為，支援我們自己的最強有力的理由！

為什麼會有這麼多人支援華為？對於這個問題個人認為有以下幾點：

一、 華為本身產品足夠硬核

1、質量可靠

在冬天零下二三十度的氣溫下，華為手機依然可以使用，還耐摔。

2、訊號好

眾所周知華為的訊號非常好，蘋果有訊號的地方華為一定有訊號，華為有訊號的地方蘋果不一定有訊號。這是因為華為的業務還有通訊工程這塊，所以華為的訊號比任何一個品牌的手機都要好。

3、電池耐用

例如mate系列，電池容量4000毫安，完全可以滿足商務人士的需求。

華為是中國產手機中第一家擁有自主晶片的廠商，也是唯一一家將自家晶片應用到高階機上的廠商，完全能夠滿足使用者的使用需求。這在所有中國產品牌的手機中是為數不多的存在。

二、華為是中國科技的代表性企業！

我認為一半以上的華為粉絲他們粉的是中國自主的科技企業，因為華為做的好，所以把熱情悉數交予華為。

從大層面上說，華為的很多技術都已處於世界領先的狀態，例如通訊裝置，5G技術等。華為已經是全球最大的通訊裝置供應商，服務著全球30億人，業務遍佈170多個國家。去年的營收，比騰訊、百度、阿里巴巴加一起還多。

這些從最近美國對華為的制裁中上就能看出。國家相關部門更是多次在公開場合支援華為，國家層面上的支援也極大的帶動了中國人們的對華為的熱情！

華為手機銷量全球第二，其遍佈全球的市場渠道以及影響力來說是安卓系統中變現最好的智慧手機之一。

有網友評價說，“華為每年要花幾百億買處理器的話還不如自己研發，因為自己研發總共也是幾百億，並且自己研發這部分錢是可以留在中國市場，轉來轉去總有一部分用到自已身上，而在外購買就不同了，錢花出去就不會用在中國市場中。”

一步一步成長起來的華為雖然不是最好的智慧手機品牌，對比蘋果雖然是有差距，但是這個差距已經是越來越小了，並且逐步對蘋果產生了威脅，其他領域的技術成就更是讓其他品牌望塵莫及！

美國流氓太得瑟了，人品不行，華為相當於是抗美英雄。能打流氓的人，能不被支援，老百姓雖然窮，但是這點道德品質還是有的。

謝謝提問。華為不僅僅是一個民營企業，她領跑著世界電信行業，也是中國為數不多的高科技領頭企業，支援華為，就是支援中國高科事業的發展。一些漢奸搖旗拉喊，對一些支援華為的中國人說什麼“用愛國進行綁架”，美國佬用一國之力打壓華為，它不是打壓華為，是打壓中國的高科技企業。作為中中國人我支援國企，支援華為，抵制美國貨。

因為我們是中中國人，華為是中中國人的企業！

反過來，我想問一句。不支援華為，支援誰，難不成支援蘋果嗎，支援給美國反華勢力帶路的企業和個人嗎？