什麼是問題？就是可以無限細分，拆解到最底下那個層次且彼此互斥的程度。問題結構化包含了現狀、影響、干係人、趨勢、解決辦法，是為解決問題做決策支援的前提。
一、不管是建立思維模式還是使用其他一些的管理技巧，本質的問題是要想清楚：我們需要解決的問題是什麼？
不是防範問題，而是發現問題和解決問題。防範問題並不一定意味著你能看見問題。防範是靜態的，發現和解決是動態的，恰恰問題的產生都是動態的。
（一）發現問題比解決問題更重要。
1.解決一個問題前，要先理解這個問題是什麼。
方向對了，即使路途七拐八彎，最終總會到終點。如果一開始方向就錯了，即使你一路順風順水也是徒勞。
2. 有時候解決問題可以有很多不同的多個方案，但發現關鍵問題卻不是每個人都能做到的。
如果你解決了幾個關鍵問題，剩下的問題就都能迎刃而解。
如何發現關鍵問題呢？
一槍能“打死”你的，這就是底線風險。做了這事能“活命”的，就是生存策略。
例如，一個組織中，問題會很多，辨別並清楚哪個是最關鍵的，這就是戰略思維。
有的公司只會制定目標，一個大目標展開後又有若干子目標，但如何達成目標卻在原則和細節上都得不到統一。
所以，在檢查戰略目標的時候，必須進行分離統一性檢查和協作衝突性檢查，儘量避免資源發散和內部衝突——既要原則正確，又要細節正確。
2.2壞戰略逃避細節和焦點問題，忽視選擇和集中的力量，兼顧所有問題，試圖同時照顧各種相沖突問題背後的利益，所以往往只是集中了令各方“滿意”的觀點，而非集中了能解決問題的資源。
2.3戰略的首要問題是重新定義問題——要思考，解決了哪些關鍵性的問題，就能夠使整個問題看起來不棘手。
不要盯著鎖看，而要去尋找開鎖的鑰匙——對“挑戰”進行定義，對“障礙”進行識別，只有在你所認同的路徑上攔路的，才是你要面對的問題。執行戰略不是事必躬親，而是把關鍵的“石頭”搬開。
2.4但是，在現實生活中，發現問題通常都是結果導向——只有在病人臥床不起的時候，才提出病人有病——有些覺得很不可思議的事情，在現實中荒唐而普遍地存在著。
有些時候，需要先行動起來，然後一步一步迭代地暴露問題，解決問題——大多數情況是在修正對問題的理解，而這個理解加深的過程必須以行動為前提。
行動起來問題才會暴露，不翻滾一下，怎麼能看得見淤泥呢？我們需要在某個規定的時間內完成最初的第一版，而後在繼續在這個版本的基礎上面進行修改，首先是完成，然後才是完善。
快速的失敗也好過無休止的反覆。比的是快和糾偏能力，不是比一次決策成功率。
大多數的決策都沒那麼壞，而結果有多好，一看執行過程，二看宏觀趨勢。
曾經以為的那些聰明的人，那些創造偉大的人，真的有高瞻遠矚的能力，真的有一眼看破本質的能力，真的從來不會犯錯。其實，他們只是迅速果斷地從觀念踏入了實踐。
（二）如果定義清楚了問題，解決方法也就出現了。
對於很多問題來說，能正確地描述，基本就知道接下來該怎麼解決。換言之，一個問題，如果一直沒確定性的表述，就沒有解決的可能。
1.我們對於世界的認知，永遠都存在不可知的一部分——客觀情況永遠不可能精確掌握，我們與真實情況之間永遠有一臂之隔。
所以，發現問題並描述問題是一件困難的事——把問題能夠系統地說清楚，是一個細緻的活兒——事實是什麼，沒有絕對客觀的答案；而採取什麼措施，又取決於你認為的事實是什麼。
例如，市場有其複雜的一面，我們不可能等到完全的真相出現，再去做判斷，去行動。有時候要做出適當地推敲；如果因為不確定因素太多，讓計劃停滯不前，不如給出一個合理範圍的設想，進行下一步的行動，盡現有能力和資源給出一個清晰的答案（哪怕和真實情況有偏離)，拒絕模糊性。
在儘可能地系統分析的情況下，得到一個較為接近真相的近似解，然後根據這個近似解去行動，才能夠透過反饋，獲知我們很多分析所不能觸達的真相。
所以，對管理者的要求是：掌握一般規律下資訊分析的能力，以及特殊情況下的判斷力，盡最大可能消除模糊性，盡最大可能給出一個答案，將簡化後的資訊以結果論證的形式，呈現給團隊成員，保證目標一致和凝聚力。
敢於/善於在不確定情況下進行的確定性表述，就是一個管理者的水平所在。對問題的表述可以不一定非常準確，但是有助於鑑定問題能否被現有資源解決。
2.每個層級都有每個層級的問題，需要每個層級的管理者去力求精確地描述。必須要完成清晰的需求定義，哪怕含有部分情境假設。越具體清晰的描述，越有利於產生畫面感，推進各級著手開展各自的工作。
二、只關注問題本身，而忽略引發問題的因素或者不知道問題的根源所在，往往找不到解決問題的答案，甚至越做越糟糕。
我們往往都是先確定出現問題的環節，然後針對這個環節出現的問題提出一個建議，卻沒有想關鍵問題/障礙的原因出現在哪裡——解決問題的時候要解決的也是原因，只有追到每個因，解決好每個因的問題，最後的結果才能更好。
分析結果背後產生的原因，是解決問題重要的手段與過程。有些時候，成功的原因和失敗的原因是同一個——如果我們一不留神的話。從一般到抽象是歸納，從抽象到一般是還原；如果歸納不能解決我們的問題，那就還原。能夠重構問題的，大多都具備超強的問題解決能力。
1. 例如，好戰略不應該侷限於問題本身，而應該考慮到其他因素是否也是關鍵。需要調整的不是壞的狀態，而是導致這種壞狀態的原因——人們往往更期望描述願景和規劃未來，而不是耐心思考問題和阻礙，以及產生問題的原因到底是什麼。
如果領導者把挑戰的主要特徵定性為“表現不佳”，這就為壞戰略的制定奠定了基礎——“表現不佳”只是一種結果，真正的挑戰在於導致表現不佳的那些因素。
除非領導者能夠解釋清楚為什麼過去的情況一直不盡如人意，或者為什麼挑戰如此嚴峻，否則就很難制定出好戰略，這就會導致在制定戰略時常常會犯的三個錯誤:
1.1戰略倒退: 將願景與戰略混為一談。
1.2戰略偏左: 未意識到關鍵問題或問題本質，激進地提出不合理的方案去解決問題。
1.3戰略偏右: 未意識到關鍵問題，目標和口號過多，沒有切實地去解決真正問題。
2. 管理者需要廣泛地跨越層級地去搜集資訊和調查分析，就是為了及時發現和解決相關的風險。
2.1要做到這點的同時，又不讓相關的同事覺得信任受損，對公司的整體文化（底層建設、工作原則）有極高的要求——管理者也需要是心理學家——在解決自己心理問題的過程中，也在理解他人，理解人性。
那麼，如何保持足夠頻繁且連貫一致的對話以符合人們的期待，並確保對話能夠解決困擾人們的各種問題呢？為了保證對話的開誠佈公，可以採用匿名質詢方式：人們以無記名的方式將他們的問題與關注點寫在紙上並上交。這樣做，給了人們去識別問題原因的勇氣。
2.2同時，深入實地調查研究，資料說話，把每一個影響經營的關鍵因素都總結出來，並且數字化實時監控，而非大多數企業需要透過大量的開會來了解收入預算變化，分析成本增加，盤點資金計劃變動，覆盤專案問題。
自己的體驗能代表很多東西，也要要求下屬定期親身體驗全流程，要能總結出關鍵節點——卓越就是隱藏在不起眼的平常中。因為平常，才會司空見慣而麻木；因為不起眼，才會有機會超越認知盈餘。
凡人畏果，菩薩畏因，找不到根因就永遠停留在表面，也永遠無法徹底解決問題。信奉“請給我結果”圭臬的老闆，大多數是片面的理解“結果”，導致結果並不理想。
三、公司與公司之間的差距就在於如何面對問題，如何處理問題。
1.一直在說“這個問題是什麼，是什麼”，卻從來沒有想過應該給出一個更優秀的解決方案去解決這個問題，這是組織組織效能不高的原因，也是企業應該著重培養的重點以及員工職業化提升的空間。
為了在高層次獲取成功，在低層次喪失一些效率也是值得的——見效後再高效——沒有見效，如何讓人有信心提升，從而更加註重去深入研究如何高效？
例如，設定專門的質量改進小組，專門做單點研究。發現了某一個問題/故障，把問題/故障用一頁紙展現出來——一個小話題，匯出來一頁紙的問題質量改進：
1.1問題/故障是什麼？1.2原因是什麼？1.3真因是什麼？1.4用什麼方式解決？1.5怎麼來預防？
2.分析的角度不同，結果也不同，準確把握髮展規律和方向是分析的好壞的前提。資訊還是那些資訊，所有的人都看得到，只不過看問題的方位角度不同了，你就可以看到別人所看不到的情況，想到別人所想不到的問題。瞭解的資料和資訊越多，分析得越細緻，解決方案就會越多，選出更高效方案的機會也就更大。
3.大多數的分析都是結論先行，造成了所有做的分析都只是為了驗證先前的“結論”。不思考問題和背後的運轉邏輯，用結論來看待這個世界是最省力的辦法，但偏見和謬誤就這麼產生了。
要在分析當前發生什麼，未來趨勢會怎麼樣走之後，再確定突破策略——不是解決現在的問題，而是想到未來發展所可能遇上的核心問題；解決了，站在現在，你就是領先者——找到真正問題的阻礙，也就是找到挑戰，然後才是策略。在做出決定之前，思考一下做了會怎麼樣？不做會怎麼樣？換種做法又怎麼樣？
4.簡單的答案往往不能解決問題，因為我們會忽視很多細節、在關鍵問題上犯懶，導致了疏忽遺漏從而做出錯誤判斷——有的時候，邏輯都是對的，但事實不是這個樣子。
把複雜問題簡單化，是我們腦子常有的惰性，它根植於我們的基因中，這種思維有利於我們理解世界，找尋規律。但是在解決問題時，卻容易讓我們步入歧途——忽視了複雜問題中的其它影響因素。
個人也好，團隊也好，都經常犯這個錯誤而不自知——所謂“活在當下”或“順其自然”，其實是缺少遠見（“懶得想”），或者是雖有遠見但沒有執行（“懶得做”）的藉口。
5.不要在一個只能滿足要求的解決方案上止步不前。
6.解決非獨立問題的時候，在陷入細節前，多把注意力放在問題外的更大圖景中，跳出問題看問題。
例如，繪畫是觀察的藝術，學會觀察就學會了繪畫。畫椅子，更加註重畫椅子周圍的空間，得到的效果比椅子更真實；如果是導演電影，就是先找觀眾的情緒，觀眾的思考，觀眾的讚美；產品設計也是如此，產品的負空間就是使用者，我們把目光聚焦在使用者需求上，產品改如何最佳化就顯而易見了。
儘可能看具體事情以外的、不會明顯顯露的東西，更容易全面探究本質。不要過早地下結論，一旦大腦下了結論，你就看不到真實的場景了，看到的就是大腦加工後的內容。不要死盯著問題本身不放（而是把注意力轉向問題之外的大環境），就可以幫我們收穫更好的解決方法。
7.對同一個問題，不同的人都能理解成不同的問題。之所以複雜，是因為你不瞭解他的想法，他的需要。
你就算了解他此時的想法和需要，下一秒他也有可能改變。如果我們對問題是什麼都無法達成一致，那我們還怎麼找到一致的解決方案呢？
不同性格的人住在不同“樓層”，“公寓樓層”不同，代表了視野的不同，看到的風景不一樣。
想有效溝通需要親自去往對方樓層才行——當和不同的人去溝通時就要去到他的層次——站在他的視角去溝通，這是非常關鍵的。
8. 問題的關鍵在於怎樣思考手頭的想法。關鍵資訊應該包括三部分：已完成、要做的、需要協助的。
這也是一種學習能力。學習能力不應只是一種能力與技巧，更應是一種理念與思維習慣，即應對成敗時及時地總結與不斷地思考。“擁抱檢查人員”會成為虛心學習的強大媒介。
無論檢查團隊何時來檢查，員工都應該主動諮詢：“我們這裡有一個故障/問題，向您請教一下，其他的公司是如何處理的？”
如果我們在某些領域的工作方式非常新穎和專業，我們會將檢查人員看作擁護者，並與之分享這些好的做法。
如果我們在某些領域的工作方式非常糟糕並且需要幫助，我們會將檢查人員看作獲取相關資訊和解決方案的有利渠道。
這種做法會在員工中產生“敏而好學，不恥下問”的風氣，而不是“諱疾忌醫”。
人的天性會排斥檢查，認為檢查是在給自己的工作挑刺。但如果把檢檢視做對已有工作的最佳化和提高，就能以更開放的心態去面對了。所以，大多數時候阻礙我們的不是檢查本身有多麻煩，而是我們對於檢查的認知。
總而言之，每種思維模式沒有對錯，更多地要去看自己想借助思維模式解決什麼問題。
工具和手段是幫助我們思考的東西，是一種形式，最重要的是我們掌握了哪些事實依據，按照什麼方式思考，怎麼驗證、調整我們的方案。
思考工具只是容器，最核心的是容器裡面的液體，即我們基於經驗、思考產生的洞察力。工具和方法論只是提高我們的工作效率和思路，根據經驗和思考去洞察問題，才是最核心的能力。
所以，太過注重方法論、工具論，有時候也不是好事，這會讓我們在方法和工具裡迷路，忘記了方法和工具產生的原理。
我們要從受眾/使用者的角度考慮問題，才能更好地感知問題點，去最佳化解決問題。例如，從產品經理專業的角度做產品效能，從受眾角度使用者角度去做產品功能，才能效能好，功能實用。
高手所謂的“淺顯常識”，對於一般人而言，都如同天書般的高深。為什麼會這樣呢？因為很多人都靠著本能在工作，沒有養成獨立思考和深度思考的習慣。
有時候，你自以為是在獨立思考，其實也只是無意識假定給你的預知判斷。所以，找到自己的思維模式、思維路徑，可以發現一些底層邏輯。
去和別人的思維進行對比，學習打磨自己，保持持續地思考，在海綿式思維的基礎上培養淘金式思維。聚焦答案，而非聚焦問題。
更高層次的系統思考及解決問題的能力是建立系統。沒有系統能力的企業，在解決一個問題的時候就會創造一大堆潛在的其他問題。久而久之，按下葫蘆浮起瓢，疲於解決各種例外問題，直到整個組織完美地相互鎖死。在這種情況下，改變只能等待外部衝擊或內部危機爆發。
這是另外一個話題，找時間再談。
更多內容，敬請參考：企業最大的成本是什麼？系統思維與結構思維有什麼區別？各自作用是什麼？牛人們是如何訓練自己思維方式的？
什麼是問題？就是可以無限細分，拆解到最底下那個層次且彼此互斥的程度。問題結構化包含了現狀、影響、干係人、趨勢、解決辦法，是為解決問題做決策支援的前提。
一、不管是建立思維模式還是使用其他一些的管理技巧，本質的問題是要想清楚：我們需要解決的問題是什麼？
不是防範問題，而是發現問題和解決問題。防範問題並不一定意味著你能看見問題。防範是靜態的，發現和解決是動態的，恰恰問題的產生都是動態的。
（一）發現問題比解決問題更重要。
1.解決一個問題前，要先理解這個問題是什麼。
方向對了，即使路途七拐八彎，最終總會到終點。如果一開始方向就錯了，即使你一路順風順水也是徒勞。
2. 有時候解決問題可以有很多不同的多個方案，但發現關鍵問題卻不是每個人都能做到的。
如果你解決了幾個關鍵問題，剩下的問題就都能迎刃而解。
如何發現關鍵問題呢？
一槍能“打死”你的，這就是底線風險。做了這事能“活命”的，就是生存策略。
例如，一個組織中，問題會很多，辨別並清楚哪個是最關鍵的，這就是戰略思維。
有的公司只會制定目標，一個大目標展開後又有若干子目標，但如何達成目標卻在原則和細節上都得不到統一。
所以，在檢查戰略目標的時候，必須進行分離統一性檢查和協作衝突性檢查，儘量避免資源發散和內部衝突——既要原則正確，又要細節正確。
2.2壞戰略逃避細節和焦點問題，忽視選擇和集中的力量，兼顧所有問題，試圖同時照顧各種相沖突問題背後的利益，所以往往只是集中了令各方“滿意”的觀點，而非集中了能解決問題的資源。
2.3戰略的首要問題是重新定義問題——要思考，解決了哪些關鍵性的問題，就能夠使整個問題看起來不棘手。
不要盯著鎖看，而要去尋找開鎖的鑰匙——對“挑戰”進行定義，對“障礙”進行識別，只有在你所認同的路徑上攔路的，才是你要面對的問題。執行戰略不是事必躬親，而是把關鍵的“石頭”搬開。
2.4但是，在現實生活中，發現問題通常都是結果導向——只有在病人臥床不起的時候，才提出病人有病——有些覺得很不可思議的事情，在現實中荒唐而普遍地存在著。
有些時候，需要先行動起來，然後一步一步迭代地暴露問題，解決問題——大多數情況是在修正對問題的理解，而這個理解加深的過程必須以行動為前提。
行動起來問題才會暴露，不翻滾一下，怎麼能看得見淤泥呢？我們需要在某個規定的時間內完成最初的第一版，而後在繼續在這個版本的基礎上面進行修改，首先是完成，然後才是完善。
快速的失敗也好過無休止的反覆。比的是快和糾偏能力，不是比一次決策成功率。
大多數的決策都沒那麼壞，而結果有多好，一看執行過程，二看宏觀趨勢。
曾經以為的那些聰明的人，那些創造偉大的人，真的有高瞻遠矚的能力，真的有一眼看破本質的能力，真的從來不會犯錯。其實，他們只是迅速果斷地從觀念踏入了實踐。
（二）如果定義清楚了問題，解決方法也就出現了。
對於很多問題來說，能正確地描述，基本就知道接下來該怎麼解決。換言之，一個問題，如果一直沒確定性的表述，就沒有解決的可能。
1.我們對於世界的認知，永遠都存在不可知的一部分——客觀情況永遠不可能精確掌握，我們與真實情況之間永遠有一臂之隔。
所以，發現問題並描述問題是一件困難的事——把問題能夠系統地說清楚，是一個細緻的活兒——事實是什麼，沒有絕對客觀的答案；而採取什麼措施，又取決於你認為的事實是什麼。
例如，市場有其複雜的一面，我們不可能等到完全的真相出現，再去做判斷，去行動。有時候要做出適當地推敲；如果因為不確定因素太多，讓計劃停滯不前，不如給出一個合理範圍的設想，進行下一步的行動，盡現有能力和資源給出一個清晰的答案（哪怕和真實情況有偏離)，拒絕模糊性。
在儘可能地系統分析的情況下，得到一個較為接近真相的近似解，然後根據這個近似解去行動，才能夠透過反饋，獲知我們很多分析所不能觸達的真相。
所以，對管理者的要求是：掌握一般規律下資訊分析的能力，以及特殊情況下的判斷力，盡最大可能消除模糊性，盡最大可能給出一個答案，將簡化後的資訊以結果論證的形式，呈現給團隊成員，保證目標一致和凝聚力。
敢於/善於在不確定情況下進行的確定性表述，就是一個管理者的水平所在。對問題的表述可以不一定非常準確，但是有助於鑑定問題能否被現有資源解決。
2.每個層級都有每個層級的問題，需要每個層級的管理者去力求精確地描述。必須要完成清晰的需求定義，哪怕含有部分情境假設。越具體清晰的描述，越有利於產生畫面感，推進各級著手開展各自的工作。
二、只關注問題本身，而忽略引發問題的因素或者不知道問題的根源所在，往往找不到解決問題的答案，甚至越做越糟糕。
我們往往都是先確定出現問題的環節，然後針對這個環節出現的問題提出一個建議，卻沒有想關鍵問題/障礙的原因出現在哪裡——解決問題的時候要解決的也是原因，只有追到每個因，解決好每個因的問題，最後的結果才能更好。
分析結果背後產生的原因，是解決問題重要的手段與過程。有些時候，成功的原因和失敗的原因是同一個——如果我們一不留神的話。從一般到抽象是歸納，從抽象到一般是還原；如果歸納不能解決我們的問題，那就還原。能夠重構問題的，大多都具備超強的問題解決能力。
1. 例如，好戰略不應該侷限於問題本身，而應該考慮到其他因素是否也是關鍵。需要調整的不是壞的狀態，而是導致這種壞狀態的原因——人們往往更期望描述願景和規劃未來，而不是耐心思考問題和阻礙，以及產生問題的原因到底是什麼。
如果領導者把挑戰的主要特徵定性為“表現不佳”，這就為壞戰略的制定奠定了基礎——“表現不佳”只是一種結果，真正的挑戰在於導致表現不佳的那些因素。
除非領導者能夠解釋清楚為什麼過去的情況一直不盡如人意，或者為什麼挑戰如此嚴峻，否則就很難制定出好戰略，這就會導致在制定戰略時常常會犯的三個錯誤:
1.1戰略倒退: 將願景與戰略混為一談。
1.2戰略偏左: 未意識到關鍵問題或問題本質，激進地提出不合理的方案去解決問題。
1.3戰略偏右: 未意識到關鍵問題，目標和口號過多，沒有切實地去解決真正問題。
2. 管理者需要廣泛地跨越層級地去搜集資訊和調查分析，就是為了及時發現和解決相關的風險。
2.1要做到這點的同時，又不讓相關的同事覺得信任受損，對公司的整體文化（底層建設、工作原則）有極高的要求——管理者也需要是心理學家——在解決自己心理問題的過程中，也在理解他人，理解人性。
那麼，如何保持足夠頻繁且連貫一致的對話以符合人們的期待，並確保對話能夠解決困擾人們的各種問題呢？為了保證對話的開誠佈公，可以採用匿名質詢方式：人們以無記名的方式將他們的問題與關注點寫在紙上並上交。這樣做，給了人們去識別問題原因的勇氣。
2.2同時，深入實地調查研究，資料說話，把每一個影響經營的關鍵因素都總結出來，並且數字化實時監控，而非大多數企業需要透過大量的開會來了解收入預算變化，分析成本增加，盤點資金計劃變動，覆盤專案問題。
自己的體驗能代表很多東西，也要要求下屬定期親身體驗全流程，要能總結出關鍵節點——卓越就是隱藏在不起眼的平常中。因為平常，才會司空見慣而麻木；因為不起眼，才會有機會超越認知盈餘。
凡人畏果，菩薩畏因，找不到根因就永遠停留在表面，也永遠無法徹底解決問題。信奉“請給我結果”圭臬的老闆，大多數是片面的理解“結果”，導致結果並不理想。
三、公司與公司之間的差距就在於如何面對問題，如何處理問題。
1.一直在說“這個問題是什麼，是什麼”，卻從來沒有想過應該給出一個更優秀的解決方案去解決這個問題，這是組織組織效能不高的原因，也是企業應該著重培養的重點以及員工職業化提升的空間。
為了在高層次獲取成功，在低層次喪失一些效率也是值得的——見效後再高效——沒有見效，如何讓人有信心提升，從而更加註重去深入研究如何高效？
例如，設定專門的質量改進小組，專門做單點研究。發現了某一個問題/故障，把問題/故障用一頁紙展現出來——一個小話題，匯出來一頁紙的問題質量改進：
1.1問題/故障是什麼？1.2原因是什麼？1.3真因是什麼？1.4用什麼方式解決？1.5怎麼來預防？
2.分析的角度不同，結果也不同，準確把握髮展規律和方向是分析的好壞的前提。資訊還是那些資訊，所有的人都看得到，只不過看問題的方位角度不同了，你就可以看到別人所看不到的情況，想到別人所想不到的問題。瞭解的資料和資訊越多，分析得越細緻，解決方案就會越多，選出更高效方案的機會也就更大。
3.大多數的分析都是結論先行，造成了所有做的分析都只是為了驗證先前的“結論”。不思考問題和背後的運轉邏輯，用結論來看待這個世界是最省力的辦法，但偏見和謬誤就這麼產生了。
要在分析當前發生什麼，未來趨勢會怎麼樣走之後，再確定突破策略——不是解決現在的問題，而是想到未來發展所可能遇上的核心問題；解決了，站在現在，你就是領先者——找到真正問題的阻礙，也就是找到挑戰，然後才是策略。在做出決定之前，思考一下做了會怎麼樣？不做會怎麼樣？換種做法又怎麼樣？
4.簡單的答案往往不能解決問題，因為我們會忽視很多細節、在關鍵問題上犯懶，導致了疏忽遺漏從而做出錯誤判斷——有的時候，邏輯都是對的，但事實不是這個樣子。
把複雜問題簡單化，是我們腦子常有的惰性，它根植於我們的基因中，這種思維有利於我們理解世界，找尋規律。但是在解決問題時，卻容易讓我們步入歧途——忽視了複雜問題中的其它影響因素。
個人也好，團隊也好，都經常犯這個錯誤而不自知——所謂“活在當下”或“順其自然”，其實是缺少遠見（“懶得想”），或者是雖有遠見但沒有執行（“懶得做”）的藉口。
5.不要在一個只能滿足要求的解決方案上止步不前。
6.解決非獨立問題的時候，在陷入細節前，多把注意力放在問題外的更大圖景中，跳出問題看問題。
例如，繪畫是觀察的藝術，學會觀察就學會了繪畫。畫椅子，更加註重畫椅子周圍的空間，得到的效果比椅子更真實；如果是導演電影，就是先找觀眾的情緒，觀眾的思考，觀眾的讚美；產品設計也是如此，產品的負空間就是使用者，我們把目光聚焦在使用者需求上，產品改如何最佳化就顯而易見了。
儘可能看具體事情以外的、不會明顯顯露的東西，更容易全面探究本質。不要過早地下結論，一旦大腦下了結論，你就看不到真實的場景了，看到的就是大腦加工後的內容。不要死盯著問題本身不放（而是把注意力轉向問題之外的大環境），就可以幫我們收穫更好的解決方法。
7.對同一個問題，不同的人都能理解成不同的問題。之所以複雜，是因為你不瞭解他的想法，他的需要。
你就算了解他此時的想法和需要，下一秒他也有可能改變。如果我們對問題是什麼都無法達成一致，那我們還怎麼找到一致的解決方案呢？
不同性格的人住在不同“樓層”，“公寓樓層”不同，代表了視野的不同，看到的風景不一樣。
想有效溝通需要親自去往對方樓層才行——當和不同的人去溝通時就要去到他的層次——站在他的視角去溝通，這是非常關鍵的。
8. 問題的關鍵在於怎樣思考手頭的想法。關鍵資訊應該包括三部分：已完成、要做的、需要協助的。
這也是一種學習能力。學習能力不應只是一種能力與技巧，更應是一種理念與思維習慣，即應對成敗時及時地總結與不斷地思考。“擁抱檢查人員”會成為虛心學習的強大媒介。
無論檢查團隊何時來檢查，員工都應該主動諮詢：“我們這裡有一個故障/問題，向您請教一下，其他的公司是如何處理的？”
如果我們在某些領域的工作方式非常新穎和專業，我們會將檢查人員看作擁護者，並與之分享這些好的做法。
如果我們在某些領域的工作方式非常糟糕並且需要幫助，我們會將檢查人員看作獲取相關資訊和解決方案的有利渠道。
這種做法會在員工中產生“敏而好學，不恥下問”的風氣，而不是“諱疾忌醫”。
人的天性會排斥檢查，認為檢查是在給自己的工作挑刺。但如果把檢檢視做對已有工作的最佳化和提高，就能以更開放的心態去面對了。所以，大多數時候阻礙我們的不是檢查本身有多麻煩，而是我們對於檢查的認知。
總而言之，每種思維模式沒有對錯，更多地要去看自己想借助思維模式解決什麼問題。
工具和手段是幫助我們思考的東西，是一種形式，最重要的是我們掌握了哪些事實依據，按照什麼方式思考，怎麼驗證、調整我們的方案。
思考工具只是容器，最核心的是容器裡面的液體，即我們基於經驗、思考產生的洞察力。工具和方法論只是提高我們的工作效率和思路，根據經驗和思考去洞察問題，才是最核心的能力。
所以，太過注重方法論、工具論，有時候也不是好事，這會讓我們在方法和工具裡迷路，忘記了方法和工具產生的原理。
我們要從受眾/使用者的角度考慮問題，才能更好地感知問題點，去最佳化解決問題。例如，從產品經理專業的角度做產品效能，從受眾角度使用者角度去做產品功能，才能效能好，功能實用。
高手所謂的“淺顯常識”，對於一般人而言，都如同天書般的高深。為什麼會這樣呢？因為很多人都靠著本能在工作，沒有養成獨立思考和深度思考的習慣。
有時候，你自以為是在獨立思考，其實也只是無意識假定給你的預知判斷。所以，找到自己的思維模式、思維路徑，可以發現一些底層邏輯。
去和別人的思維進行對比，學習打磨自己，保持持續地思考，在海綿式思維的基礎上培養淘金式思維。聚焦答案，而非聚焦問題。
更高層次的系統思考及解決問題的能力是建立系統。沒有系統能力的企業，在解決一個問題的時候就會創造一大堆潛在的其他問題。久而久之，按下葫蘆浮起瓢，疲於解決各種例外問題，直到整個組織完美地相互鎖死。在這種情況下，改變只能等待外部衝擊或內部危機爆發。
這是另外一個話題，找時間再談。
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