你是領導，他給你打工，首先要聽話。

如果他不聽話，就辭掉啊。再好的員工不遵守規則，以後你怎麼發展企業呢。

這不是員工問題，這是你的管理問題。

人們大多都碰到過這樣的員工：工作業績好但是好大喜功；缺乏紀律，常常挑戰你的權威；愛搬弄是非，並且對此樂此不疲....這些問題型員工，不斷的挑戰著公司的底線，導致服裝店整個團隊工作效率下降。碰到這些“棘手”員工，我們應該如何處理呢？我們需懂得對症下藥。

第一類：好大喜功型

這種型別的員工因為有點成績，所以自恃清高，好大喜功。對於小的事情，她們不屑去做，而大的事情她們又做不了。在工作中，經常的不服店長的管理，給店長造成了很大的管理障礙。

管理方式：幾乎所有的店，都會存在一兩個問題員工。所以店長需要沉住氣，忘卻她們的缺點，將問題員工變成高效員工，這才是他們需要做的事情。那麼，在工作中應該如何去引導呢？要儘可能提高員工的忠誠度，當她有功勞的時候，給予其物質的豐厚報酬。但是，在平時的工作中在適當的用方法磨掉她的傲氣，改變她們傲慢無禮的態度。

第二類：搬弄是非型

最令店長頭疼的員工，就是那種愛搬弄是非型的人，她們是天生的八卦搬運工，今天說王二的私情，明天又說張三的壞話，經常在公司散播一些不實的謠言。對於這樣的人，不僅影響了整個工作的正常開展，還會影響員工之間的凝聚力。

管理方式：最簡單直接的方法，就是給她們增加一些工作量，減少她們閒談的時間。另外，必要的時候，要指出她們的錯誤，給予警告和批評。身為店長的你，絕不可能聽之任之。

第三類：不服從管理型

這種人她們沒有任何的紀律性，愛大聲的說話，隨意的暢談，把服裝店整成了聊天室。而面對店長的批評，她們不思悔改，並且總是找這樣那樣的理由推脫。

管理方式：我們普遍的認為，服從型的員工相比不服從型，更加容易管理。但是如果回顧一下兩種員工的表現，我們就會很快的發現，服從型員工才是造成問題員工存在的根本。因為許多服裝店店長並不擅長讚揚員工，更多的時候他們喜歡指出員工的錯誤，對下屬過於的苛刻。這種處理方法打擊了員工的積極性，讓許多服從型員工成為了不服從型員工。

“一切工作看目標，一切活動以達成目標為導向”

員工階段性考核是一個企業健康發展的必要因素。考核標準裡兩個硬指標是“能力指標”與“潛力指標”。

所謂“恃才放曠”，有的有點能耐的員工或多或少有點脾氣，較難管理。而有的就是混不吝，沒能力還挺橫！怎麼去評判呢？就要看公司考核制度的科學性了！至於結果很清晰了，留下有用的。

說來道去就兩點

1.從根本上評估下屬價值，決定了下屬的去留，走人就不存在棘手了。

2.有價值還棘手的員工對企業發展來說是好事情，想處理好，先學會相處啊，先改變自己吧。

第一、首先恭喜你，這個下屬是有能力的，只是你沒能夠駕馭好，你也問了除了裁掉，還有什麼別的辦法沒有，也說明你是想挽留他的，也是有認可他的成分在裡面。

說回問題本身，我建議你呢，不要把他當作下屬來認定，拿掉這個層級關係，拉近和他之間的距離。其實，你們之間本來就是種合作關係，只是職能不同而已。不要拿著領導身份也壓制他。

這個在平時你肯定有所體現，事實上他不是做不了，只是不想做而已，說白了，只是不想做太多事，讓你得了便宜。背後說明了他的內心對你是有看法的。

第二、我們做管理應該都懂，做事就是做人，做不好人事情自然就做不好。你能夠充分的尊重別人，別人也就會充分體諒你，若能感動到他，他會主動要事情做，而不用你安排，這不也是我們領導想達到最終的目的嗎？

第三、給你出個主意，如果他真的值得的話，他不是不願意做太多事情嗎？那就不安排事情給他，而且你還要更加的關心他，工資照樣給他發。這麼聰明的人一定知道你是什麼意思。

在管理者的眼中,衡量員工工作稱職與否的標準有二:工作績效與工作態度。

題主認可該員工工作績效，但不認可他的工作態度，拒絕大量但合理的工作安排。我覺得可能原因有以下幾個方面：

一是自己沒有目標。僅僅把工作當成謀生手段，不知道自己能做到什麼程度、達到什麼目標，也可以說是對自己人生缺乏規劃，內在缺乏動力。

二是不認同管理。作為被管理者，對管理者的理念、模式、方式方法不認同，表現在受領任務時的討價還價、推三阻四。完成定量工作後，幹一些跟工作無關的事情，好像變成變相的挑釁和叫囂。

三是內心不平衡。要分析這名員工之前的工作狀態，是否存在他付出的多、收穫的少。或者與其他類似員工相比，有些員工乾的少或者沒有他多，但是待遇、地位等和他沒有什麼差別。

針對以上這些問題，管理者應該從以下幾個方面做好應對。

一是引導員工做好人生規劃。工作不僅僅是謀生，更是實現人生追求、維持內心富足的重要手段。好的管理者也不僅僅是做好員工工作的管理和引導，更應該做好員工的人生引導和激勵，鼓勵員工和企業一起成長，實現更大的抱負。只有在目標在達成一致，才能在行為上步調一致，更大的激發員工內在的動力。

二是減少自己管理的阻力。作為管理者，靠制度、規章管理沒有錯，應有的權威和地位也不應該被輕視。但如何讓員工心甘情願服從管理，絕不是單純的地位導致或機械的制度規範。這涉及一個制度化管理和人性化管理的問題，在此僅簡單描述，作為管理者，想要取得良好的管理效果，首先要讓員工從理智、情感上都認可自己的管理。

三是合理的績效考核。回顧本單位績效考核方案是否完善，至少多勞多得、少勞少得的基本原則要體現。對於該名員工，如果他總是在對比的物件，如果別人做得不好，您要批評指導。如果該員工完成工作確實不缺，您也應該不吝嗇鼓勵和讚美。

以上原因拋磚引玉，掛一漏萬，所以解決方法也僅針對以上原因分析制定，不足之處還需要題主作為管理者深入分析、對症下藥。

關於這個問題嗎。你碰見的棘手人，他是你的下屬，領導層嗎。一，他是和你和不來，還是因為工作看法不想同，和你對抗，他是直接不負從你的意見。他還是顧意的，找差和你敵對，如果他顧意的和你敵對是一回事。二，如果這個人員並不壞，因為工作關係和你敵對嗎。你為了一個發展成功的專案，之要他是正意的對抗的，你要真惜人才，近量和他加深溝通思想，和他拉近關係，立用他的長處，免殊他的短處。往往這樣的人出才能。三，根馬屁，說好話，說大話，點頭下腰的人，就是較人落坑的人。四，如果他是職工員工嗎，他是幹事了了，無理變講，不服從安排剛想好事，不好的事是他人的，拉幫接派，背後一套，面前一套，這樣的人嗎，近快解殊了他為上。五，如果這個人技術也好，幹活也好，思想也好等等吧，都不錯。就是一把刀子嘴，他經常和你頂嘴，這樣的人嗎，多數是各方面裡的工作，都不低於別人的人，這也是一種好的人才。你也想想自己是否有短處，是否缺乏和他的接近溝通問題。做為一個領導人也好，公司的大老版也好，往往有了條件，忘掉了面面距到的思考，有權化，有事化，有的人反而造成失敗的路上。什麼克什麼待，什麼克什麼萊。死㭊硬套，反而引起自災，這都是常事吧。我說的對不對。請你看看，大家朋友們，怎麼評論的吧，謝謝。，，，

1、查明原因，對症下藥。

2、制服：拿出本領和武功，降服屬下。

3、說服。解開對方心結和誤解，使其自願歸心。

4、最後是總結和反省為什麼出現此類問題。以為鑑戒。

不理他（她）。不理不代表放任！靜靜觀察，冷靜思考。難纏的人不會自動收斂。領導者當然也要主動反省，修正錯誤，主動去感化他（她）們。一般情況下，如彼此雙方都是明白人，這樣也就算過去了。

但也難免遇到油鹽不進，橫豎不擱的人。對於這樣的人，遇到時機，痛擊一頓，讓他知道什麼叫疼！

魯迅說：對於這種人，就像驢子上山，拉一拉、推一推、打一打！

看了問題描述，我覺得你可以在制度管理上下下功夫，減少人為因素對管理的干擾。

目前狀況是，你下達任務，員工可以討價還價，你也可以人為增減，這說明你對崗位工作量的確定沒有標準，就是你根據個人判斷來確定的。可以想見，會推諉躲讓的人，就能卸擔子，少做，而任勞任怨的老實人就會多做。你這是不公平的。同時，這種人為因素，給你的工作帶來了難度。不是員工不聽你的，是你自己下達任務沒有標準，可輕可重，可多可少。

建議你根據歷史經驗和員工正常的工作能力，確定基本工作量。哪怕不是那麼精確，但是有標準要比沒標準要好得多。先有，再逐步完善。有了標準，各人對照標準領任務，不需要你一個個地人為下達，也不會與你討價還價，你也沒權人為增減工作量，既體現公平，又減少工作矛盾。

那些撿輕怕重的“刺兒頭”要挑戰也不會挑戰你的權威，而是挑戰制度。而制度是大家定的，別人能完成，此人不完成，大家這裡就通不過。問題原來由你你一人來挑，矛盾集中在你一人身上，而現在困難由大家一起來面對。要想少做工作，就必須改變制度，降低標準，此人少做，大家就得多做，這是很難成功的。遭到大家反對的行為，必然逐步減少，直至大家都按制度去做，老老實實地完成自己必須完成的工作量。

目前，之所以有人推卸責任，少做工作，是因為少做並沒減少收入，多做沒有多拿錢。這是一個錯誤的價值導向，必須改變。

把收入和勞動成果掛鉤，多勞多得，少勞少得，不勞不得。這樣少做的人雖然少做了工作，但也減少了收入，多做的人也多拿了錢，就有了公平，少了怨氣。經濟調節手段會讓員工自覺多做工作多得利，引導員工積極工作。

你說有人與你討價還價，減少工作量，然後把已經減少了的工作快速完成，空餘時間做與工作無關的事如看電視、玩手機，這說明你們工作規範缺少或不完善。乾的幹，閒的閒，有人幹工作，有人搞娛樂，這樣的工作秩序是混亂的，幹工作的人心裡是不平衡的，是會分心的。

建議你制訂員工行為規範，約定哪些事不可以在工作場所做，如果做了有什麼處罰。有了規範，各人對照執行。有了規範，對可能違反規範的人是一個警戒和震懾，違反規範的事就會受到大家的批評和譴責。你處理起來也有根有據，理直氣壯，不怕被處理的人提意見。

規範面前，人人平等。規範在先，提醒在前，明知故犯，後果自負。如工作期間嚴禁玩手機，如有違反，每發現一次，扣工資50元。具體怎麼制訂可以聽取大家意見，大家事情大家辦，定了規矩齊遵守。

對於什麼樣的行為該被辭退，要有明確規定。

雖然有制度缺陷，但是對於不肯幹工作，還在工作時間看電視，這樣的員工思想是有問題的。我們常說，吃人家飯做給人家看，端人家碗受人家管。既然拿工資就得做事，在相關規範完善後，對於上班不幹正事，不務正業的要對照制度予以處置。

按照制度該離開的員工可以按制度辦。既不要心軟，也不要畏懼。不心軟是指管理要有力度，慈不掌兵，對事不對人，執行制度要硬氣。不畏懼是指具有按制度管理的勇氣，敢於動真碰硬，有直面不守制度行為的膽氣和霸氣，不躲不讓，果斷處置。

【總結】下屬管理起來之所以“棘手”，除了管理者自身不正外，主要原因是制度不完備或有制度沒有得到執行。管理棘手的下屬唯有靠制度，賞罰得當，去留有據。管理者有制度支援，無懼棘手下屬，管理理直氣壯，措施到位，效果不會差。

集思廣益，多方努力。

有的問題很棘手，表現出來的現象就是很複雜，涉及很多人和很多事，讓我們很難一個人招架的住，遇到這種問題，我們千萬不要單打獨鬥，而是要讓大家都動起來，去想辦法，做事情。

做為管理層人士來講，首先從自我做起，要擺正自已的位置和能力。無論企業和公司，最重要的就四個字，"經營管理"。首先要具備自身的能力，如財務，人事管理，和企業公司存在什麼優勢和急需糾正的不足，以及需要做什麼，目標明確，心中有數等各面有充分的瞭解，對員工分配，工作分配，要揚常避短，對員工的能力要有正確的認識，按步就班。要切實做到用人不疑，疑人不用。對員工知冷知熱，處處關心，相對待自己孩子一樣呵護，最重要的是，本著多勞多得，不排 斥實再人，更不能祟只玩嘴皮不幹事的人。做到公平公證對待每個員工，當領導最重要一項言必行，信必果。如果做到這些，一般很少存存不務實的員工，此觀點，不一定全面正確，供參考。

作為一個管理者要公平、公正、合理安排(任務)工作，做到對事不對人、只要他們(員工)對公司有貢獻、做事勤奮的員工就是好員工，大約10年前我在一家電器公司(技術開發部上班)由於公司(生產部)很難管理、廠長辭職走人，公司董事長叫我兼管生產部，一天我走在生產車間看見有一個員工操作不當、我上前告訴他、他不領情反而衝我發脾氣、我就親自做給他看，後來淡季時候公司裁員我把他留下來、因為他肯幹，自我檢查總結經驗，絕不能公報私仇。

棘手的是指什麼，是因為你無能人家看不起你這位領導，還是他表現突出傷了你的自尊！若是家人根正苗紅您就忍忍吧！都不是就找折開了他！

同樣2件棘手的事，你去做一件，他去做一件。出來結果一對比，竟分高下，也分以後誰聽誰，本來管理與技術有不同，只有從技術上到管理的能成人師的方能走得遠，你若優秀，何不試下？

你這問這個問太間單了，看是什麼樣棘手問題，什麼內行，什麼人什麼事，根據當時情況，我認為下屬對上司不容許有棘手問題，

那個單位都會有幾個刺頭，作為領導者，第一要經常大張其鼓的宣傳單位的規章制度，對工作表現突出的進行獎勵，第二要對那些刺頭加以關懷。瞭解他們家裡是否有困難，及時伸出援助之手，溫暖他們的心，這樣做更顯領導的大度，能影響員工對你的擁護。

這很辦啦，把沒技術含量的工作讓他去做，晾他一段時間，如果跟你發生衝突，這就是理由，把他調離到別的分廠

這裡面你要有兩點的注意

1:他找你理論的時候，你要沉浮”男人要想成大事必須具備的

2:做到打不還手，罵不還口，這是要做給你同事們看的，你的言行他們就知道，是誰在找茬，誰的人品有問題

1.對他進行全盤深入瞭解好如以往履歷、工作能力、學歷、與同事關係、家庭狀況等等情況。

2.瞭解上述情況後，與他進行溝通，摸清楚他為何這樣做，是因為是能力問題、性格問題、做事方法問題、還是別有所圖。

3.進行鑑別，你能否駕馭、他是否已經嚴重影響了工作，是否還有引導的可能。如果是否定的，就要蒐集他的資料作清退的準備、如果是肯定的那就要因勢利導發揮他的長處避開他的短處，這種人用得好，這種人往往對你幫助會很大的。

總之與棘手的下屬相處急不得，否則會傷到你。

第二，下屬認為自已老子天下第一，連領導都不如我，如果每次分配任何都能圓滿完成，可以提拔，提拔讓下屬也有些歸屬感與成就感，這樣就可以為你所用。

伴隨著市場經濟的發展，社會分工越來越細化，市場競爭越來越劇烈，從而宣告個人英雄主義時代的終結。個人在專業領域的技能要求越來越高、團隊的協作越來越頻繁，已經成為新時代分工與合作的鮮明特色。所以，管理者如何去精心經營和管理自己的團隊，如何正確對待和處理與下屬之間的關係，變得越來越重要。在這裡，結合本人工作經歷，談一些粗淺的認識。

第一，換位思考。所謂己所不欲，勿施於人。作為管理者，要經常站在下屬的角度思考問題

，對下屬的工作能力、綜合素質要有一個準確的判斷和評價，因而在佈置工作任務時，可以設立一個合理的工作目標。目標定得太高，接受任務的下屬會產生畏難情緒，工作進度和工作效果都難於達到理想要求；目標定得太低，工作難有實質性的進展。只有設立一個具有一定挑戰性的目標，才可以讓下屬在付出積極努力的條件下完成，一方面可以提升其自信，自身的工作能力也可以在實現目標的過程中得到有效提升。

管理者要有真誠地為下屬負責的理念和行動。道理很簡單：你不能為下屬負責，你不能從下屬的利益和前途的角度去考慮問題

，不能為下屬的職業生涯負責，下屬也就不會為你的前途和管理使命負責，就會在執行命令的過程中打折扣、找藉口，就會造成團隊的工作整體陷入困境的被動局面.

第二，率先垂範。古人云：其身正，不令而行；其身不正，雖令不從。管理下屬的過程，實際上就是管理自我的過程。管理者如果僅僅依靠掌握的權利來開展工作，權利的作用就會隨著時間的推移逐漸弱化，行政命令的權威性就會不斷受到挑戰，最終走入“有令不行，有禁不止”的惡性迴圈怪圈。

所以，管理者要慎用命令，多用行動。俗話說：喊破嗓子，不如做出樣子。要求員工做到的，自己要帶頭做到；要求員工不做的，自己首先不做；遇到困難、碰到難題，自己要站在破解難題隊伍的最前列。從某種意義上說，行動就是無聲的號角，也是最好的命令，無數事實已經雄辯地證明：領導者的人格魅力是最有力量、最有號召力的命令。

第三，同舟共濟。一個管理成熟的團隊，應該結合公司階段性工作重點，設立團隊共同的工作目標。要始終圍繞目標，將工作任務層層分解到各部門、各科、各班組、各崗位以及每一位員工。團隊是一個責任、利益、聲譽等休慼相關的共同體，要讓部門所有員工明白“一損俱損，一榮俱榮”的道理。

因此，在實現工作目標的過程中，管理者要努力擔當好管理、組織協調、指導和服務等多項職能。一是在工作程序中，全程跟蹤，堅持按預定