一個人做事總是做不好，只能說明1.你一直很信任包容。2.手下很瞭解你的內心。3.你並不是真正瞭解她。4.手下壓根就沒專心和決心去把事情做好。5.能力不足，但缺乏領導正確的指導督促。6.要告訴她做不好要承擔什麼結果或懲罰！

授人以魚不如授人以漁。

作為領導要有大局意識，做部門的導師，部門的帶頭狼，不是一隻獨來獨往的狼。

態度和能力都相稱也許他就不單是你的下屬了，所以要有擔當下屬做不好的事就是部門的事.，最後扛事的還是部門負責人。

同事之間，上下級之間沒有競爭，因為大家都是各有多長，各有所短，要相互學習。

態度的端正，無法掩蓋行為上的無能，管理者要了解自己員工的真實能力，從根本上解決這個問題，具體的您可以看影片

如果你是一個優秀的管理者，你首先要懂得“授人以魚不如授人以漁”的道理。你可以透過某一項工作教給手下如何去處理，教她工作思路和工作方法。如果你今天幫她完成了工作，以後每一項工作都能幫她幹嗎？那還要她有啥用？她的態度好，說明她想做好每件事，這樣實際是對你有利的。她可能不是“千里馬”，但你要把自己當成“伯樂”，祝你工作順利！

1.人分幾種，有能力沒脾氣，有能力有脾氣，沒能力沒脾氣，沒能力沒脾氣，針對這種沒能力沒脾氣態度好的人要幫助，雖然做事做不好，我們要幫助提升能力。

2.授人以魚不如授人以漁。不是下屬做不好事就幫他完成，而是教他工作方法，工作思路，持之以恆，讓他養成習慣，時間久了能力自然得到提升。

3.教會他提升眼界，擴寬思路，人永遠無法在現有的高度解決目前的問題，只有認知拔高，才能發散思維，處理事情遊刃有餘。

4.佈置任務時做到具體清晰，需要完成什麼目標，什麼時候完成，讓下屬擬定工作計劃，關鍵時刻跟催，任務完成後讓下屬自我總結經驗。

我曾經是小領導，手下有N人，在這方面有體會。部屬做事做不好，要具體分析：

1.部屬不願意做。作為領導想辦法同他進行溝通，著重做思想工作，講明這件事情對公司的意義、對於部門的重要性、對於其個人發展的重要性，這個講話需要講點技巧，所謂“上下同欲者勝”，部屬思想通了就好辦（你提出了這個例項，說明部屬意願還是很足的，這方面可以少做一些工作）；

2.部屬不能做，沒法做。說明部屬缺乏資源，比如缺人、缺錢、缺物，如果是這樣，領導就要想辦法在這方面進行支援；

3.部屬不會做。說明部屬不懂得做這件事情的方法、流程、工具，這需要想辦法教他做（自己教、讓師傅帶、或者送出去學習等），這樣部屬才會完成任務！

4.還有一種情況，是部屬不知道，事情做到什麼標準才算合格。這需要領導與部屬坐下來溝通，自己崗位上的工作事件，達到什麼目標才算好，這樣部屬就知道好壞的標準了；

總之，部屬做不好事，領導不能幫他做（具體去做要部屬做的），但可以提供多方面的支援。就像家裡的孩子不會做作業，你並不能代替他做作業，而需要指導和協助等等，這才是正確的培育部屬的思路。

你好，我是銘軒哥，很高興回答你的問題 一件事做不好，你千萬不能去幫她完成，你要去開導她，態度好的人一般願意跟著你去學，因為他心態好。但是你不能幫她去完成，你要告訴她，你幫她完成性質就變了，你幫她完成了，這件事就相當於是你做的，如果下次還有這樣的事，他還會叫你幫她完成。你要把這個利害關係告訴他。

在職場中，事情做不好但是態度很好的人稱之為小白兔。對於小白兔該如何處理，可以參考以下：

1、綜合評估小白兔做不好事的原因是什麼，然後給相應的指導。

一般來說，做事沒結果的人，肯定是方法出問題。因此作為管理者，不要直接幫他完成工作，而是要幫助他找到他技能上的不足，然後給予培訓指導，提高崗位勝任力。

所以說，管理者的職責是“造鐘，而不是直接報時”，也叫“授人予魚不如授人予漁”。否則，這一次你幫他做了，下一次他還是不會，依舊重複著昨天的故事。

2、調整小白兔的崗位，把他放到合適的崗位。

做事沒結果，有可能是人才放錯了位置，技能和崗位錯配，導致不能人盡其才。

這時候，應該綜合崗位的勝任力和員工的意願，把他調整到合適的崗位。

3、如果該員工還是無法勝任，應當機立斷，辭退小白兔。

管理者要有管理觀，就是面對能力和態度，該怎麼選？管理只對績效負責，因此必須用有能力的員工，沒有能力態度再好都堅決不用。

在一個組織裡，小白兔會互相傳染，影響其他員工。所以堅決淘汰小白兔，這才是對有能力的員工最大的公平。

1首先我們要看是否是他做的東西以你的思維邏輯及標準來定的好還是不好？如果什麼事情都是以你為標準,那就是誤解.

2要看他是不是犯同樣的錯，如果不是我們要有耐心，培養人是不是一蹴而就的。

做一次《態度決定結果》的培訓，對員工工作思想進行一次洗禮，使員工對於平時的工作態度做一次自檢、自省，讓員工知道:只有端正了態度，才會有好結果，高工資。

事做不好但態度好，那你得搞清楚他是怎麼回事，但絕對不能幫他完成。

第一種：是他願意做，也用心做，但是沒做好。那是他能力和方法的問題，要求他主動去學習提升能力，同時對他多加輔導。

第二種：他只是表面態度好，但並不是用心做事。那就是你管理過於鬆散了，必須嚴格管理，增強考核，督促他轉變思想。

第三種：是他願意做，也用心做，但是沒做好。好像又不是能力的問題，那可能就是一些資源協調和部門合作沒處理好，而他人微言輕，沒人搭理他，這個時候就得你出面去擺平了。

最後一種：他用心做，態度好，但是總是做不好，經過你的輔導也沒什麼進展。那就是他不適合這份工作，建議他另外找一份適合自己能力範圍的，對他、對公司都是有好處。

【職場達人觀點】我們常說的一句話是“授人以魚，不如授人以漁”，意思是把魚給他，不給教給他如何捕魚。你的下屬雖然態度好，但是不出成績，或者說是工作效果不佳，有點像“出工不出活”，所以作為上級你需要做的是教會下屬如何高效率、高質量的完成工作，而不是親自動手幫他完成。

亞當斯密在《國富論》中提到，分工有利於提高勞動生產效率。但這個前提是在這個崗位上或流程節點上的員工能夠具備勝任這個崗位所需的各種能力、素質，要更好的完成工作實際上對單個員工的能力素質提出了更高的要求。如果這個員工本身在能力素質方面不具備，那麼縱然是態度很好，非常努力，那麼也是徒做無用功，出工不出活。

另一方面，一定要從工作方式方法上找原因。也就是有沒有采用更加靈活有效的方法處理各種問題，尤其是難題。

舉例：最近正在播的電視劇《劉老根3》中，龍泉山莊董事長劉大奎一心想改革山莊，為吸引遊客來住宿、旅遊、用餐，他專門做了一個網紅專場，邀請知名網路紅人來山莊演出，效果非常好。同時，他又對跟隨劉老根當年創業的“二人傳小劇團”進行裁撤，劇團老員工全部分流到山莊內部其他部門。這時，劉老根的養女大胖聯合大部分劇團老員工抵抗這一政策，形成了攻守同盟。劉大奎起先安排山莊總經理韓世信（創始人韓冰侄子，研究生畢業，非常年輕）去做他們的工作，苦口婆心，耐心勸說，差點動起手來，也沒有解決這個問題。後來，劉大奎安排山莊餐飲部負責人週二牤（創業元老、中層幹部）處理此事，他改變了工作方式方法，想到堡壘容易從內部攻破，先找到其中有一定領導力的酒蒙子（人名），曉以利害，以安排他到餐飲部工作為代價換他去做其他人的工作，最終，以大胖為首的攻守同盟瞬時土崩瓦解，這個問題也初步得到了解決。這說明，同樣的問題，如果採用不同的解決方式和方法，會收到不一樣的效果，有時會事半功倍。

1、作為領導、上司要提升自己的領導力和管理團隊的能力。首先要明確自己的角色，作為領導、上司和普通員工有本質的區別，在思想認識、大局觀念、工作方式方法等方面有非常大的不同的，領導上司考慮問題首先應從單位、團隊的大局出發，要把培養員工、提升員工作為自己重要的工作內容，而不是事事自己親力親為。

2、體現團隊負責人水平的一個表現是培養出一批好的下屬。所謂“強將手下無弱兵”，也只有團隊中沒有弱兵，才能證明這個團隊的負責人是高水平的。

看具體是什麼情況。

一，業務不熟練。這個要培訓他，讓他成長。可以幫他。

二，做事磨磨唧唧。慢慢吞吞，磨佯工…悟性差，可以給他提要求：什麼時間完成，完成不了自覺加班，沒有加班費，逼著他提速。不用幫助他。

三，既有技術層面又不具備主觀能動性，可以培養他技能，觀察一段時間，可以幫助他。

四，沒心思做事，做事不動腦筋，人浮於事，這就要檢查自己的原因了：管理是否到位？任務交待清楚了沒？，工藝要求強調了沒？完成時間規定了沒？…。

出現一個不好的結果往往是多方面原因造成的，只有找到問題的關鍵所在，才能真正的解決問題。

不能幫她完成：

一、要明確各自的指責，你也有自己的工作要做，他也有他需要完成的事情。

二、之所以是下屬就是要認真執行上級交付的工作，如果都幫他做了，那他做什麼。時間久了，他也不能從工作中成長，你的負擔也會越來越重。

三、態度好說明還是孺子可教，但老是做不好就是能力的問題，可以傳授一下他做事的方法，讓他舉一反三。如果還是不會先網上查詢如何解決，同時在做的時候把自己不明白的地方記下來集中向你請教，並規定一天可以請教幾個問題。在這樣一點點解決問題的過程中，他也能夠有成就感，就能體會到自己在工作中價值，進而提高自己的能力，也減少你的負擔。

職場有句話叫：態度第一，能力第二。

理都是這麼個理，有很多公司也確實都是這樣來對待員工的。

題主的問題也是大部分做管理遇到的問題，我來談下個人的愚解

可以培養，但是不要直接幫助完成。直接幫助永遠發現不了問題，要幫她發現問題在哪，去告訴她讓她他成長。

如果每次遇到事情你都幫助她完成，即使這個員工態度再好，也失去了在公司的價值，那要她何用，時間長的結果就是走人。

所以直接幫助，不但沒有用處反而害了她，離開你她出去還是一樣

索性態度很好，這樣的員工好好培養，找出她問題，只能能成長以後能很好的帶來價值

我之前做銷售部經理的時候，底下也有態度還有付出都很努力的夥伴，但是每個月業績不盡人意。

於是我找到她跟她聊了下問題出現在哪，她客戶管理問題很大。每次跟客戶聊完，她的記錄很亂而且有時候跟客戶說過什麼她也不記得，什麼時候聯絡她也不記錄。

所以導致在跟客戶聊天總是沒有什麼前期鋪墊，客戶到公司來的也少，業績自然就差了。

後來我給她買了2個本子，一個記錄新客戶，一個記錄老客戶。並且把記錄模板給她，讓她按照這個格式來。並且電腦上的記錄也同步詳細。

後來她的客戶管理成為同事借鑑的物件，業績也也好了起來

有的領導總想著自己懂的多，什麼事員工做不好，自己來幫他完成。這樣反而永遠成長不起來，種一棵樹，要鍛鍊它從小就知道如何儲存水、如何抗乾旱、如何經歷風雨。

不經歷風雨，長不成大樹，不受百鍊，難以成鋼。

而且領導得時刻關注下面的夥伴，要多溝通。所以我的建議跟她溝通，看問題出在哪裡，然後告訴她怎麼做，讓她自己成長完成，這樣下次再碰到自己可以解決了。

而且我想你也沒有這個時間，以後每次遇到她不會的你就幫她吧。

以上個人愚解，感謝參考。

作為一個專案經理，我來分享一下我的管理方式。

首先任何新人到我的專案，我都花很多時間教他一些基礎的任務，讓他有信心去完成，然後慢慢的放手讓他去做，但是會隨時跟蹤他的工作成果並予以矯正。

如果說這位新人不夠聰明，學東西很慢，那麼我們可以安排一些簡單而且重複性比較高的工作給他，讓他在這個過程中學習成長，適當的增加一些其他任務，促使他全面成長。

個人比較喜歡培養新人，因為新人沒有那麼多毛病和滑頭，可以按照我的要求培養，未來比較好安排工作。

對於老員工，經驗和技術都比較可靠，我一般會放手讓他處理工作，我只看結果，而且我會要求他以專案經理的角度去考慮問題，讓他有一份責任心去處理工作，慢慢的他就會有了專案經理的覺悟，這樣我就更不用操心什麼了，放手讓他們去做了。

目前我做專案近10年，我手裡培養出來的專案經理有5、6位了，都是培養出來後送到其他專案上直接做專案負責人了。

對待自己的員工，多點耐心和信任，他們才會投桃報李，大家一起成長，才能助你一臂之力！

個人認為不值得幫，在職場看的是能力，不是個人的態度。犯了錯，乖的像只貓，沒有解決方案，有什麼用。一直幫她，她的個人能力也提高不上去。

要儘可能的幫助他。一個人最重要的就是對事情的心態，這種心態他會把事情看的很慎重，嚴謹。

做不好是自身能力不夠，但可以後天培養。

態度是人品的展現，做好事是技能的提高。但以態度做基礎，在幫助他提供能力，他將來就是你可用，而且非常可靠的人才。

作為手下，工作完成的不順暢，你的管理也有很大的問題，可能你只是個小負責人，沒有太大的權利，但這不是你放任的理由，更不是你縱容下屬的藉口。正是你的這種包庇縱容的思想，才導致她遲遲不能認識到問題的根源。

一是你的管理不到位，作為下屬，你有義務安排工作並保證工作順利完成，如果下屬老是出錯，你是有責任的。需要你反思一下，是不是自己的問題，是臉皮薄，不習慣使喚人，還是說你沒有指導她的工作，導致她遲遲不能上手。

二是下屬的能力、態度問題，老是做不好安排的工作，這是能力問題還是態度問題，你有沒有分析過，能力問題是硬傷，但關鍵是態度問題，表面上虛心受教，實際上滿不在乎，再怎麼用功也無濟於事。

一是耐心溝通，既然下屬態度還好，說明不牴觸深入溝通，把問題一次性說清楚，不要再輕描淡寫的，要深刻一點，讓她真的能從心底有感觸才行；

二是給與改正期限，給出具體時限，必須做好，態度要強硬一些，要讓她內心上服從安排，並改正自己的毛病，又不是什麼高精尖，有什麼學不會的，還是心理上沒重視工作或者沒重視你。

三是上報上級，如果不想得罪人，可以間接的跟上級反饋一下，有些事可能是故意的，你也要提出來，否則受苦的還是自己。

肯定不能幫她做，會形成依賴，反而認為你管理不行，不適合當負責人，何況什麼事都要你來完成，還要下屬幹什麼，最終坑的只能是你自己。該教育的教育，該上報的上報，實在不行果斷劃清界限。

作為團隊的領導或者公司的老闆，我覺得都會考慮用能獨立高效完成工作的夥伴，工作上能力佔比很大，因為很多工作都是看結果的，即使態度好也解決不了問題，夥伴總是做的不好，看他是效率不高還是不會，這個要看各人的主觀能動性的，代勞一次或許還有，總是幫助完成，是不適合這份工作的，會影響整個團隊的效率[撇嘴]