肯定能，但是要看疫情的控制情況。等到疫情完全控制住，稍微有一段大家的適應期，慢慢就會好起來，甚至是超越年前，因為社會發展，消費肯定是向前發展的，而且現在已經有部分餐飲店開始慢慢復甦了。

等疫情過後，徹底消失病毒，沒有人傳人的現象，到那時餐飲業還會紅火起來的，到時注意衛生，碗筷勤消毒，做好防護也就沒事了。

不可能沒有生意。本人認為最快恢復的就可能是餐飲行業。

現全國人民在居家抗疫，疫情再不好轉，時間長了人們的精神都可能出觀問題。

現在全國疫情防控到位，確診病例每日在減少，治癒病例每日在增多，距離抗疫凱旋的日子不遠了，人們就等鍾南山院士對疫情的解除命令，解困後第一件事是做什麼？

就是帶領家人，為慶賀新生，消費一次，大吃一頓。

有了消費就能搞活市場，帶動內需。餐飲業在全國人民的大力支援下，可能是最早復甦的行業。

題主提出的疫情期間沒有生意，怎麼辦？

1.繼續營業，疫情後生意肯定的、必須的

疫情只是暫時的，相信疫情過後，餐飲業會出現井噴的現象，畢竟大家都在家呆的時間也不短了，個人認為搞好店內的衛生，定期消毒，迎接春天的到來。

轉型拓展，靈活發展。

受疫情影響，餐飲業恢復起來，真的需要一段時間。但是，任何事情有一弊，就有一利，當聚餐、聚會受到影響時，分餐、初加工、外賣等等就會增加機會，也許為你的事業拓展帶來了新的轉機。只要用心、鑽研、吃苦，都會給你帶來新的機會。祝福你！

第一，在繁華地段的餐飲業只能靠外賣配送，還有打包帶走就餐。在瘟疫還沒有完全消除的情況下，嚴禁聚餐，近距離接觸，以防感染病毒！

第二，相對人流較少的城市，餐飲業可以考慮轉變營業模式，就餐模式！

基於新冠疫情對消費服務行業的巨大沖擊，以及消費服務等第三產業對於國民經濟和社會民生的關鍵性影響，我要積極發出呼籲：

第一，民營企業要想盡一切辦法積極自救。中小微企業、消費服務業一定要緊抓現金流進行企業管理。現金流和企業的血脈，有效管理現金流是第一位的。做好現金流管理的情況下，還要尋求多方合作，重新審視企業的商業模式，迭代升級的基礎上強化企業應對風險的能力。還需要深度思考。業務的暫時性停擺不要緊，但是我們的思想不能停下。疫情的特殊時期，也是企業冷靜思考、深度變革的關鍵機遇期。

除了抓現金流，經營上擺在第一位的是什麼？多樣化的收入來源。企業不能成為堰塞湖，要在主河道的基礎上，探索更多的活水源頭。收入來源如何拓展呢？作為企業主，如果開不了店面的話，你就得先想方法，跟其他業態進行合作，比如多用外賣等方式獲取線上訂單。非常多的企業在這方面頗有建樹，在自救的方向上做了很多有益的嘗試和探索。

第二，壓縮成本，合理管控經營成本和費用結構。我們也向政府提出倡議，允許企業靈活用工。作為企業主，我也建議各位創業者跟自己的員工和高階管理層進行友好協商，讓大家知道共同抗擊疫情、共同幫扶企業、發展企業的經濟的重要性。從開源節流這個角度來講，企業可以定向發力、有所作為。

第三，要進行升級迭代。關門歇業只是暫時的，企業家學習的步伐不能停歇，尤其在學習思考如何在組織、團隊、戰略、業務、品牌、供應鏈等環節進行升級和迭代。過去，這些離錢比較遠的事兒，我們大家都不願意做，都在做市場、做品牌、關心財務流進流出。但這些涉及內部價值經營和外部價值創造的事情，也就是大中臺、強後臺的工作，其實很多企業家並不太擅長或者不那麼願意去做的。在這樣一個非常之機，企業家更應該冷靜下來，好好練一下內功，好好抓一下內部運營體系。

內部系統運營能力的建立非常重要，現在我們有這樣一個機會，可以重新看看來時的路，重新檢視企業的核心競爭力，檢視企業的商業模型是不是正確，內部運營管理水平是不是真的系統化、科學化、規範化，企業管理具不具備有財務思維能力，管理層是不是對企業的未來的發展心知肚明。

很多企業忙著做了離錢很近的事，但是對於“耕耘使用者的終身價值”這種不變的邏輯，大家卻關心得很少。大浪淘沙、泥沙俱下的時代更迭至今，突然之間就進入到了精耕細作、強調德魯克管理科學的時代。這個時代需要我們的企業家要更多的深度思考和學習。

我認為商業軍規中有三條很重要。第一條是高毛利下總成本領先的能力。毛利高的公司才能活的比較舒坦，活得比較舒坦的公司才有改良、改善、創新、創業、創富的慾望，低毛利的公司基本都是在地上被摩擦。第二條是系統運營管理的全面最佳化。這是偉大企業所必備的一項能力，也就是阿里提到的大中臺業務。第三條就是迭代、自我重新整理。微軟CEO談到過組織的重新整理和自我進步。我們渠道、市場、產品都需要迭代升級，只有這樣，我們才能遠超對手。這三條商業軍規，在新冠疫情衝擊的情況下，值得創業者、企業家們帶領全團隊一起好好深入的理解。

在商業世界中，我們追逐了很多的變化，但是往往那些不變的部分被我們忽略掉了。就像亞馬遜做了不掙錢的Kindle，進入了雲計算，這些似乎跟亞馬遜的電商業務關係不大，但是這些業務為消費者提供更好的、無與倫比的消費場景，為消費者提供更好的效率，使消費者獲得了更好的消費體驗，這就是我們講的商業世界“變化中的不變”。這些不變如果能被理解、被尊重，在新冠疫情和未來可能會出現的大大小小的系統風險面前，企業的核心競爭力和抵抗能力都會得到本質的提升。

除了三條軍規，我常說商業世界還有三條企業定律。第一是科斯交易成本定律。企業只有保持內部交易成本低於外部交易成本，才有增長潛力，內部交易成本越低，企業活力也就越大。所以企業家要學習精益化的系統管理，加強迭代與升級。第二是德魯克的社會職能定律，一個社會問題成就一個商業機遇，一個巨大的社會問題，背後就藏著一個巨大的商業機遇，能不能抓得住機遇，要看企業家有沒有同理心、社會感、世界觀。第三是熊彼特在1912年出版的《經濟發展理論》中所提到的，經濟不是自然發展的，經濟發展來自於企業家的創新。對於企業而言，只有疊加在商業組合上的創新，才能持續地獲得利潤，帶來商業模式上的良性迴圈。

所以我想，在這些系統性災難面前，不是所有的人都活不下去，也不是所有的人都同樣的遭受同等程度的衝擊。遭受衝擊的大小、困難的程度會有所不同。那麼差別究竟從何而來？我覺得還是從企業的核心競爭力而來。

核心競爭力究竟來自於什麼方面？一是商業模型，二是運營能力，三是產品服務的粘性。消費者在疫情不能出門的時期，最想念是什麼品牌？疫情結束後，最想立刻去消費的又是什麼產品和服務？更重要的是產品、服務和客戶的粘性究竟有多強？是否真的因為產品和服務佔領了消費者的心智？疫情期間，我更想吃西貝的牛大骨，更想去海底撈感受它的服務，這樣的公司才是牛逼的公司，才是值得人尊重的公司，才是一群打不倒的公司。

商業文明也是如此，大災之後必有大變，大變之後必有大的迭代和升級。我對中國經濟非常看好，尤其是消費服務業，中國消費處於超級浪潮之中。因此，我也希望政府能夠助力中國的商業文明的迭代升級。

我認為，不論對國家、對企業家，還是對每個普通的中國消費者而言，這都將是一個非常重要的轉折。過去的商業競爭是粗放型的，那麼未來的商業競爭一定是德魯克管理科學的進步，一定是德魯克管理科學和熊彼特創新的結合，也一定是德魯克管理科學、熊彼特創新和杜邦法則的勝利

生意重要，但是生命更重要。

目前因為新型冠狀病毒的原因，很多飯店都開業不了，美團現在也面臨的很大的壓力，目前為止，全國各地都一樣的，我們也只能等待，這時候放棄顯然是不理智的。

我相信當病毒過去以後，隔離取消後，旅遊業，餐飲業會邁入一個高峰期，會持續至五一假期。這個紅利，你要想清楚。

前段時間，河南排隊買胡辣湯，廣東排隊買奶茶， 各大旅遊景點人數爆滿。 這都說明大家已經被憋壞了，潛在的消費慾望被壓制在隔離期間。所以你現在最重要的就是動腦筋想想怎麼樣才能夠在隔離取消後將自己的店鋪能夠跟上這波紅利，為自己打造更好的長期的盈利模式。

希望總在不經意間來到，上天是公平的。

所有餐飲人員在網上授課:經營者可以講解銷售，廚師可以講解菜譜……社會離不開任何一個行業。發揮自己所長，讓他人受益。另闢蹊徑也不失為一個好的辦法。

沒辦法，只能等，應該等多一個月吧，一個月後生活慢慢灰復正常就沒事了，各行各業都一樣，都受到影響的，所以最堅持一段時間，，疫情很快就過去了

我認為應該從幾方面入手

1，疫情期間，雖然賣不了多少錢，經過抽血，化驗，照片等又辦一次健康證，程式複雜了點。方便顧客，滿足顧客的需求給自己店子開啟知名度奠定基礎。

2，疫情期間，開門的少，客人買外賣的時候，可在口袋裡放一張名片，等疫情過後他還回來在你店裡點餐。

5，客人到店，儘量滿足客人的要求，服務態度一定要好，有些客人愛佔小便宜，有舍必有得，不要為了點小事得罪客人，叫客人吃得暖心。

祝所有餐飲業的朋友都生意興隆，財源湧進！

要相信疫情是會過去的，過去了之後，還可以照常營業。如果這家餐館有特色，說不定疫情之後，還會人滿為患呢。因為人都宅了一二個月了，又經歷了這場磨難，大家通常會享受生活。以前沒吃過的，沒玩過的，終於有機會了，一定會加倍補上。所以，利用這段時間抓緊研製幾道菜品，搞點特色，才是今後立足的根本。

疫情終將會過去，疫情過去後，經濟勢必會反彈，畢竟全國人民在疫情期間在家裡憋了那麼長時間，疫情結束後，大家都會出來聚會消費，ktv，餐飲服務業必定是熱點。

這也不能為難生意，今日無客並不代表日後無客，冬去春來，這疫情會有一天消除的，當今只能尊守為好，只能靠智商了

我也是做餐飲的，我覺得吧疫情結束對餐飲來說肯定是有點影響的，但是這個都是暫時的大家都知道民以食為天，吃飯的人還是挺多的但看你怎麼做了，營銷，菜品，服務還是要用點心，做好這些環節相信還是不錯的，付出總有回報的

今年，是餐飲業最難做的一年。身邊好多做餐飲的朋友，受疫情影響都紛紛轉讓。這種局面，要等疫情過後才會緩慢復甦。可是，開個店，早上一睜眼想生意紅火都成問題，各種房租水電都是要票子滴。隨Si掙扎去維持一個店，不如放手吧。打工不丟人。加油！[比心]

1要看你的特色是哪方面，現在這種情況，沒有個3-5個月是不太好改變的，很多人還是很怕的。

如果綜合考慮你的房租成本，人員成本和其它費用之後，你能承受幾個月的虧損，可以試著繼續，如果不能，還是要止損啊。

基於新冠疫情對消費服務行業的巨大沖擊，以及消費服務等第三產業對於國民經濟和社會民生的關鍵性影響，我要積極發出呼籲：

第一，民營企業要想盡一切辦法積極自救。中小微企業、消費服務業一定要緊抓現金流進行企業管理。現金流和企業的血脈，有效管理現金流是第一位的。做好現金流管理的情況下，還要尋求多方合作，重新審視企業的商業模式，迭代升級的基礎上強化企業應對風險的能力。還需要深度思考。業務的暫時性停擺不要緊，但是我們的思想不能停下。疫情的特殊時期，也是企業冷靜思考、深度變革的關鍵機遇期。

除了抓現金流，經營上擺在第一位的是什麼？多樣化的收入來源。企業不能成為堰塞湖，要在主河道的基礎上，探索更多的活水源頭。收入來源如何拓展呢？作為企業主，如果開不了店面的話，你就得先想方法，跟其他業態進行合作，比如多用外賣等方式獲取線上訂單。非常多的企業在這方面頗有建樹，在自救的方向上做了很多有益的嘗試和探索。

第二，壓縮成本，合理管控經營成本和費用結構。我們也向政府提出倡議，允許企業靈活用工。作為企業主，我也建議各位創業者跟自己的員工和高階管理層進行友好協商，讓大家知道共同抗擊疫情、共同幫扶企業、發展企業的經濟的重要性。從開源節流這個角度來講，企業可以定向發力、有所作為。

第三，要進行升級迭代。關門歇業只是暫時的，企業家學習的步伐不能停歇，尤其在學習思考如何在組織、團隊、戰略、業務、品牌、供應鏈等環節進行升級和迭代。過去，這些離錢比較遠的事兒，我們大家都不願意做，都在做市場、做品牌、關心財務流進流出。但這些涉及內部價值經營和外部價值創造的事情，也就是大中臺、強後臺的工作，其實很多企業家並不太擅長或者不那麼願意去做的。在這樣一個非常之機，企業家更應該冷靜下來，好好練一下內功，好好抓一下內部運營體系。

內部系統運營能力的建立非常重要，現在我們有這樣一個機會，可以重新看看來時的路，重新檢視企業的核心競爭力，檢視企業的商業模型是不是正確，內部運營管理水平是不是真的系統化、科學化、規範化，企業管理具不具備有財務思維能力，管理層是不是對企業的未來的發展心知肚明。

很多企業忙著做了離錢很近的事，但是對於“耕耘使用者的終身價值”這種不變的邏輯，大家卻關心得很少。大浪淘沙、泥沙俱下的時代更迭至今，突然之間就進入到了精耕細作、強調德魯克管理科學的時代。這個時代需要我們的企業家要更多的深度思考和學習。

我認為商業軍規中有三條很重要。第一條是高毛利下總成本領先的能力。毛利高的公司才能活的比較舒坦，活得比較舒坦的公司才有改良、改善、創新、創業、創富的慾望，低毛利的公司基本都是在地上被摩擦。第二條是系統運營管理的全面最佳化。這是偉大企業所必備的一項能力，也就是阿里提到的大中臺業務。第三條就是迭代、自我重新整理。微軟CEO談到過組織的重新整理和自我進步。我們渠道、市場、產品都需要迭代升級，只有這樣，我們才能遠超對手。這三條商業軍規，在新冠疫情衝擊的情況下，值得創業者、企業家們帶領全團隊一起好好深入的理解。

在商業世界中，我們追逐了很多的變化，但是往往那些不變的部分被我們忽略掉了。就像亞馬遜做了不掙錢的Kindle，進入了雲計算，這些似乎跟亞馬遜的電商業務關係不大，但是這些業務為消費者提供更好的、無與倫比的消費場景，為消費者提供更好的效率，使消費者獲得了更好的消費體驗，這就是我們講的商業世界“變化中的不變”。這些不變如果能被理解、被尊重，在新冠疫情和未來可能會出現的大大小小的系統風險面前，企業的核心競爭力和抵抗能力都會得到本質的提升。

除了三條軍規，我常說商業世界還有三條企業定律。第一是科斯交易成本定律。企業只有保持內部交易成本低於外部交易成本，才有增長潛力，內部交易成本越低，企業活力也就越大。所以企業家要學習精益化的系統管理，加強迭代與升級。第二是德魯克的社會職能定律，一個社會問題成就一個商業機遇，一個巨大的社會問題，背後就藏著一個巨大的商業機遇，能不能抓得住機遇，要看企業家有沒有同理心、社會感、世界觀。第三是熊彼特在1912年出版的《經濟發展理論》中所提到的，經濟不是自然發展的，經濟發展來自於企業家的創新。對於企業而言，只有疊加在商業組合上的創新，才能持續地獲得利潤，帶來商業模式上的良性迴圈。

所以我想，在這些系統性災難面前，不是所有的人都活不下去，也不是所有的人都同樣的遭受同等程度的衝擊。遭受衝擊的大小、困難的程度會有所不同。那麼差別究竟從何而來？我覺得還是從企業的核心競爭力而來。

核心競爭力究竟來自於什麼方面？一是商業模型，二是運營能力，三是產品服務的粘性。消費者在疫情不能出門的時期，最想念是什麼品牌？疫情結束後，最想立刻去消費的又是什麼產品和服務？更重要的是產品、服務和客戶的粘性究竟有多強？是否真的因為產品和服務佔領了消費者的心智？疫情期間，我更想吃西貝的牛大骨，更想去海底撈感受它的服務，這樣的公司才是牛逼的公司，才是值得人尊重的公司，才是一群打不倒的公司。

商業文明也是如此，大災之後必有大變，大變之後必有大的迭代和升級。我對中國經濟非常看好，尤其是消費服務業，中國消費處於超級浪潮之中。因此，我也希望政府能夠助力中國的商業文明的迭代升級。

我認為，不論對國家、對企業家，還是對每個普通的中國消費者而言，這都將是一個非常重要的轉折。過去的商業競爭是粗放型的，那麼未來的商業競爭一定是德魯克管理科學的進步，一定是德魯克管理科學和熊彼特創新的結合，也一定是德魯克管理科學、熊彼特創新和杜邦法則的勝利

今年受疫情的影響餐飲不好做，虧損了不少錢。

1.面臨的是房租問題，生意不好做，房租費可少不了，一個月也得幾萬塊錢，上半年估計不太好，就看下半年怎麼樣了，但是目前這個情況只能維持，幹著看，如果一擔不做了，可能虧損的更狠。

的確，受到這次疫情的影響餐飲業紛紛依靠關門來維持，同樣大家也知道，即使開門了，來吃飯的客人也幾乎沒有，主要原因是疫情依舊存在

現在我們需要考慮的是如何扛過這次疫情

大家肯定都不希望疫情結束後面對的只能是倒閉和被收購這兩種吧，既然選擇了從事餐飲，都希望可以做大做強，因此我們就要考慮透過哪些方式在疫情期間獲得資金的注入，下面我來一一列舉下

1. 貸款，這就不用說了，目前一些連鎖餐飲已經開始從銀行獲取貸款從而支付員工的工資，但是畢竟不是長久之計

2. 團餐，團餐行業是一個相對穩定的行業，但是由於現在一些企業施行在家辦公的狀態，餐飲公司無法獲得客戶的資源，一些餐飲公司主動和一些團餐平臺進行合作，透過平臺獲得客戶的資源從而供餐

3. 零售，大家都看到了一些餐飲店都會有專門的外賣視窗，各種熟食、肉類進行售賣，疫情期間大家獲得一些食品渠道只侷限於超市和網購，一方面人員密集，一方面物流緩慢，這個時候食品零售就成為了一個新的資金獲取渠道

4. 外賣，雖然疫情期間外賣訂單很少，但是畢竟還是存在的，一些餐飲企業定製了個人，多人的套餐供大家進行訂購，緩解了之前的外賣模式（只能一個個點菜）

以上的幾種是目前餐飲業所需要的面對的，更改運營模式已經成為了餐飲業自救的首選，只有扛過這次疫情，才能迎來未來的發展