多站在領導立場去思考領導的語言，包括戰略視角，公司層面，全域性統籌。要明白帥、將、兵之間的溝通交流一定不是對等的。

在一起開會肯定是對口專業的人，或者是明確開會的目的是什麼，對主題和主體有一定的見解，問什麼就回答什麼，領導可採納也不可採納，只是一個小小的建議.

首先你要去學會思考，領導說這話的目的是什麼？為什麼會在這個時間說這樣的話，多去思考最近的工作狀態去分析，不要去擔心會分析錯誤，要養成思考的習慣，如果你的思維不夠敏捷，不要急於回答，先在腦子裡思考幾秒鐘再去回答，希望可以幫到你

人際溝通是一個大家都特別關注話題。雖然人際溝通差在表面上看不出什麼問題來，但實際上卻阻礙著我們的職場發展。

什麼是人際溝通？

人際溝通就是個人之間在人際交往中彼此交流思想、感情和知識等資訊的過程，是資訊在個人間的雙向流動。

我們現在正處於一個大的資訊交錯網路中，如果人際溝通能力好，就能快速透過溝通與身邊的人達成共識，並建立自己的人脈網路。不管是工作發展還是解決問題的能力都會成倍提升。

人際溝通的二個核心要素

要想做好人際溝通，我們要從兩方面下功夫：技法以及心法。

1.技法

所謂技法，指的是我們在說話時的條理、邏輯、主次。

2.心法

心法，指的是溝通時用的語言是否符合人性，以及對方是否接受。

普通人至少都可以做到，把一件事情講清楚說明白，所以掌握技法並不是很困難。人際溝通最大的難點恰恰在於心法之中。

瞭解對方的需求

僅僅做到積極主動還不夠，在溝通中，尤其是與客戶溝通或銷售商品時，能瞭解溝通物件的需求，我們才能很好地賣出自己的商品。

有些人可能會說了：“我又不是銷售，我不需要賣什麼商品。”

但現在這個時代中，無論你的本職工作是什麼，實際上都要做好銷售。我們在社會上跟人鏈接，其實就是在銷售自己，銷售自己的觀點、能力、職業、價值觀。

馬斯洛需求金字塔

人類的需求像階梯一樣從低到高分為五層，分別是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現的需求。

第一個階段為生理需求，指的是人們最基本的需求，包括水、食物、睡眠等。當一個人餓極了，會想盡一些辦法尋找食物，不會考慮更高層的需求。生理需求現在基本上所有人都可以得到滿足。

第二個階梯是安全需求，包括人身安全、健康保障、家庭安全等。

第三個階段是社交需求，包括親情、友情、愛情，人人都希望得到相互的關係和照顧。

第四個階段是尊重的需求，包括信心、成就、被他人尊重等，我們都希望自己有穩定的社會地位，得到他人的認可。

第五個階段則是自我實現的需求，指的是實現個人理想、抱負，發揮個人的能力到最大程度，達成自我實現境界的人。

一般來說，人們某一層次的需求相對滿足了，就會想要滿足更高一層次的需求。在人際溝通中，我們就要從這五個需求入手，去滿足他人的需求

有一些人愛拿官架子，芝麻綠豆大的官，都不知道他是誰了，這就是有意刁難，給你提個醒要不然下次你見到他就不知道他是領導

這領導高深莫測啊，你得先說說是哪裡的領導啊，體制內外咱不評論了，說公司的吧，如果公司領導說話含沙射影，說明領導能力一般，品德一般，建議別費死心破了，有那功夫，還是準備找工作吧，能問這個問題的年齡應該不大，職場菜鳥最重要的就是找個好領導啊。

現代管理學講究溝通的，稍微有點學習意識的領導，都會與時俱進啊，要是你領導一直這麼說話，老是猜誰受得了啊。

如果硬要破，那就每次說完後總結一下對方觀點，比如，領導讓你自己想了，你就說，領導，我是這樣理解的，您看這樣對嗎？說明一下問清楚的原因，是想高效執行領導的想法，提前打好預防針。

如果你跟含沙射影的內容不相關，幹好自己的本職工作就好了。不要去幹違背單位規定的事情。其實領導不一定是指某一個人，這更是一種領導藝術。請參見我的影片回答。

不知領導指的是哪方面，是佈置工作還是強調什麼。如果是佈置工作，含沙射影或含糊不清，那還就得問。如果是說你，又不直接說，讓你去想，那你就得檢點檢點自己，“吾日三省吾身”是應該的。

有很多領導都是這樣：故作高深、讓你琢磨，以顯示他的水平高。其實二個字就可以總結：裝逼！

還有一種就是：含糊的說話，遇到事情有轉圈推卸責任之意。

怎麼破？

職場新人就裝傻充楞多問，把事情問清楚問明白，同時還要檢討自己不能理解領導意圖，要向領導多學習。

中國語言博大精深，令人回味無窮。領導說話講究“中庸之道”，無程度、無偏向，下屬辦事兒全靠對領導脾性的瞭解，以及自身悟性，綜合揣摩執行。

辦事要轉彎，第一彎說的就是領導的語言，不要聽啥就是啥，傻不拉幾按“話”辦事。領導說“東”時要明白“西”的緣由，說“西”時要領悟“南”的要領，方能幹對事。看似複雜難解，其實融匯貫通就是四個字：瞭解脾性。瞭解領導性格，日常工作風格及生活習慣。

然而，我們光了解領導的脾性還不夠，需要結合具體事情進行分析。不同的事，進行不同應對。才能做到下屬做對事，領導對事滿意，第三方舒心。

以事切入，瞭解領導目的。

職場上，不難發現，領導也不是事事都在使用“乾坤大法”。經過總結，他們只有在不會辦、不好辦、易擔責、難為情中使用。

一、不會辦：

領導在此項工作中，不懂技術、不懂操作。同時，不想讓下屬看出來，以此質疑自己的能力，確保自己顏面。每當下屬有疑問請教他時，則常常左顧言他，且以巧妙的語言藝術讓下屬獨立操辦，站在局外人角度看員工執行，且順理成章地坐收勝利果實。

舉一個例子：

前合作單位A，有一位公司內部人人害怕的經理，典型不會幹事兒，要下屬來事兒的人。沒辦法，誰讓他是領導呢，上面發話，下面只有接著。其部門某項定向業務，是今年一把手定的方向，部門領導摸不清一把手的脾性。就給下屬說道：“年輕人，這次部門一把手定的定向業務，正是檢驗你專業水準的時候，一定要貫徹落實黨委書記的指導方針。”一句話讓下屬摸不著頭腦，會後下屬要執行，不懂只有問領導。領導又是一句話給到下屬：“事要細想，細作，慢工出細活。要向B部門xx同志學習。”下屬透過打聽，瞭解到B部門xx同志是大學剛畢業，是公司出了名的愣頭青，一根筋。透過聯想，才知道領導的意思是：“不要怕問題，先自己儘管幹，好不好沒關係，先動手幹出來，後面的工作再慢慢磨”。

此時，員工需要根據領導的脾性、言語的內容，以及周邊事物，進行綜合分析，才能瞭解到領導的真實意思。

二、不好辦：

在單位及公司辦事，注重工作結果，不講辦事過程。有些工作不好辦，是屬於打工作合歸、合理的擦邊球，通俗將就是：不合規的事兒，領導安排後容易留下把柄的事兒。領導為了把自己摘出來，不受公司、法律約束。此時，領導說話深意值得品味。

舉一個例子：

小張是某公司電商部門業務主管，最近愁眉苦展。詢問才知，他想在年底業績衝刺一個好的成績，但是領導最近強調，讓他們保底完成量，這個量在正常做法下很難達標。但，不達標沒有年終獎。一邊強調採用合理的方法。他向領導請教過方法，但是領導迴應總是驢頭不對馬嘴。我問他，領導只要求合理嗎？他說：“是”。我說，領導常規性說話是合理、合規。豈不是，領導要求你們可以忽略合規。他如夢初醒，他領導平時謹小慎微、用詞嚴謹，不會犯如此低階的錯誤。看來，領導的意思只是求資料。他為了確定自己的猜測，發現近日訂單進行分析，發現其他主管部門負責品類有些人為因素。這才，更加明確了領導的含義。

這類事件不少見，“百團大戰”時期，很多公司為了指標、資料，公司高層對“刷單”採取預設方式。領導不會教你如何做，會採用一些與日常較為不符的習慣點撥執行人。執行人只有知曉領導行事風格，才能準確採用方式方法。

三、易擔責：

字面意思很容易理解，這是領導常採用的避重就輕，取其輕的做法。一件事做好與否，在領導看來都需要擔責。但是責任可大可小，如何做到減輕責任，只有做到責任偏向下屬。所以，有些領導的“含沙射影”，就是想把自己“置身事外”。

舉一個例子：

小王所在的是一家族企業，直屬領導是董事長的妹夫。部門不論啥事，都是小王一手操辦，經常給我說在這個企業，直屬領導對他不薄，學習了不少知識。但是，好景不長，這兩日鬱悶，找到我傾訴。原來是他的直屬領導，別的本事沒有，但是用人、摘責的技術令人誠服。有一次董事長要求採購一批辦公用品，按老規矩領導直接把事丟給小王，直接負責採購。問題就出現在這裡了。小王採購明是正規，但最後拍板的人是領導，領導在拍板前，有的沒的說了一堆，意思是相信小王。董事長不知道抽了什麼風，把最近要查每個部門的賬單及明細。這下查到了小王部門，小王在最近4個月所有采購中，出現了三次物價偏高，有吃回扣嫌疑，其中一塊肥皂的報價居然能達到10元/塊。因直屬領導對小王的信任，在公司人盡皆知，所以其部門採購物品，小王可以先簽字放款，後面直屬領導補籤。問題就出現在這裡，小王就是直屬領導養的豬，養肥了才宰，在背地裡與供貨商勾結，吃回扣，並把責任歸集到小王身上。

直屬領導的看似不作為，實則就是想利用移花嫁木的方法，把責任全部甩到小王身上。

四、難為情：

處處都有人情世故，哪裡都是滿滿的套路。有些回覆看似堅定，其實是換一種方式的拒絕。領導人脈一多，求他辦事的就多，難免有些違背原則的事。有些領導為了不觸碰底線，或者需要把事兒悄無聲息地辦了，就要下屬懂得領導的話外音。

舉一個例子：

小紅是某事業單位的辦事人員，最近就遇見了一個領導難為情的事兒，因她妥善解決，領導當眾表揚她情商高。她非常高興，向我表達喜悅。事情是這樣的，前日臨近11點左右。領導帶著一位深稱王姐姐的好友來到辦公室，讓小紅蓋一個章。領導非常興奮地高聲道：“這是我家王姐姐，平日關係非常好，她有個檔案需要蓋章，小紅麻煩你按實際情況蓋一下。我還有事，就先走一步，有什麼疑問電話聯絡。”話畢，領導風風火火出了門。小紅滿臉笑容與王姐姐寒暄，並且看了一下檔案。突然一愣，這檔案所屬專案是今早領導強調地務必認真核實的範疇，是上級部門嚴查專案。並且，按著領導平日裡面的作風，屬於義正言辭的人。再有，請人辦事應該會低聲說話，不會如領導一般那麼高聲寒暄。最後，領導說了句按實際情況蓋章，但是該檔案時間已過，不合規。小紅大悟，原來領導是不好意思當面拒絕王姐姐，想讓我向王姐姐解釋按流程辦事。隨後，給予王姐解釋檔案要求及所需證件，並且承諾優先辦理。王姐姐此時不幹，和小紅理論，且連忙給領導打電話，但發現領導電話已關機。這才作罷，回去準備所需資料按要求行事。

為了減少不必要的尷尬，領導透過與日常不一樣的行事風格，進行提醒執行者，在不違背原則的情況下，妥善解決。

小結：

領導，是一個團隊的指向標，是業務條線的負責人。有些話他不敢說、不想說、不會說，需要作為下屬根據領導的日常風格，明確“影”的意思，做好“沙”的事情。如此，才能做對的事。而這都是需要與領導建立溝通基礎，與領導多走動，瞭解領導的脾性情況下，在結合具體事宜進行開展工作。然而，如何瞭解脾性呢？

知道領導使用“含沙射影”的初衷，才能有助於結合脾性辦對事。然而，如何瞭解領導的脾性呢？我總結為兩點：一是投機取巧，二是直接建立，三是排除選擇。

一、投機取巧：

剛到一個新單位、新公司，很多人與上司之間沒有建立較深的個人連結。工作上剛開始工作，不瞭解上司脾性，容易吃虧。但是，此時的吃虧很正常。並且現在吃虧，上司念你是剛到公司，不會對你有過多的責罰，以及不會有過多的個人見解。

然而，這樣做工作不會太突出，容易埋沒人才。如何做到快速融入瞭解領導呢？與同事熟絡，建立內線。讓同事給你講領導的個人習慣、性格。

二、直接建立：

慢慢在公司久了，同事講解以及日常見聞，對領導有了大致的瞭解。但是，這還夠。

需要我們與領導把持健康持續溝通，深度瞭解領導。常用的方式就是：勤奮彙報、多小聚、常串門。

當然，小聚與串門需要看領導的個人習慣而定，總之是深度與領導接觸。

三、排除選擇：

很多時候，領導說話不按套路出牌，需要我們深度思考。在辦事時，以上文中領導四項具體的初衷，選擇排除推出領導的真實意圖，確保能做正確的事。

小結：

瞭解領導脾性，是做事的前提，不然結果與領導初衷南轅北轍。最後一點建議：

其實，我挺反感領導的經常含沙射影，指東打西。但是，有人的地方就有江湖，有江湖的地方就有人情世故。有時候，還真不能逃避使用這些方式和套路，它是把尷尬化為理解最好的方式。

但是，對於逃避責任、害怕留下把柄的領導，初衷就是走的不合規、不合理的路徑。此時，作為下屬也是公司的職工，我們應該擁有辨別是非、明確正義的能力。換句話說，領導的事也可能不全是對的事。我們應該有意識去區分，因為有些事你扛不起，有些鍋你背不了。

而對於對工作不清楚、不懂的領導，我認為幫助領導解決事，是作為下屬的職責。領導有可能業務能力不如你，但是在識人、用人等其他方面還有我們需要學習的地方。不要因為領導不會幹，而對領導另眼相看。

以上。

澄清

①分析話題是否屬於敏感問題，領導不方便直言相告。也有的管理者習慣保持不透明狀態，認為這樣才能給下屬造成壓力，產生動力；

②分析自己直接問時是否帶入了情緒，未能做到中性開場；

是什麼

①敏感性話題：一般敏感性話題領導不直言相告可能受多方因素影響，而在這基礎之上如果雙方情緒受到干擾，容易進入高難度溝通。

②非敏感性話題：一是可能雙方理解上有分歧；二是可能自己沒有向上管理；三為領導下達目標自身不明確或是想借機鍛鍊你。

怎麼做

①學會高難度溝通，做到識別引導自己的情緒、管理對方的情緒，明確自己的目標，中性開場，積極聆聽，改造對話。

②學會向上管理，在領導繞彎時把路直回來，理性與領導對話，把自己不明白的地方澄清清楚，比如可以將自己的理解說出來，並提供方案，儘量讓領導做選擇題而不是填空題。平時積極彙報，與領導多做交流，而不是一味低頭做事。

a.目標（交付物件）；

b.交付標準（工作量）；

c.DDL（預計排期）；

d.預計困難/風險（應對方法）；

e.執行步驟；

f.預計反饋等。

時間允許，也可以想不止一套方案，帶著思考再去向領導確認方向。

④可以開誠佈公地跟領導聊一聊，讓領導也瞭解你接受的方式，雙方更好的磨合。

⑤學會覆盤，事情做砸了要主動覆盤，然後請領導指示。

⑥如果領導與你水火不相容，方法用盡還是無解，那就努力提高自己的能力，另謀高就。

所有辦法，都要基於對公司的業務、產品、人員有著清晰的認識。不然就容易誤判喲。

我喜歡的下屬，是總能保持一個積極主動、熱愛學習的心態，不斷做迭代，任何時候都不怕重新開始的樣子。

可能你的職場經驗還不足夠，領導認為你成長太慢。

工作中碰到的問題及時請教同事和領導。不要自認為的去做事！

有些現成的公司檔案模板一定要用到，另外你的上一任交接給你的資料一定要吃透！

有些領導說話就是含糊不清，說起話來一大堆而且沒有正提，做什麼事他叫你做，先做好了過兩天又說不要了當垃圾，不知你們遇到過沒有

無非幾種情況。一是套話廢話，讓你覺得沒有實質東西。二是暗指某件事情但之前的事情你不知道所以不清楚。三是你蠢，很多話要結合環境語氣肢體語言才能理解，但你智商不夠。

領導要是三番五次明顯過分，素質可能有些問題，有事可以當面鑼對面鼓說清嘛，也可以主動溝通一下，看看到底是個什麼情況。要麼置之不理只當沒聽見。

首先說下態度，這種所謂“中庸之道”是一種非常醜陋的陋習，是不自信、不坦誠、不負責和重權術的表現，也不會帶來高效率和好效果。但可悲的是這種領導很多。

如果你恰巧遇到這樣領導（大機率事件），你需要：一、十分仔細地聆聽，拿個本儘量記得全；二、不懂不明白的，裝作喏喏地請教；三、回去制定好方案計劃後，給領導批，只要他批了就沒你責任。

如果像你題目所用的“含沙射影”，那說明你領導對你有不滿意，是在婉轉批評你，要反思自己哪裡做得讓領導不滿意，注意改正，如果你不當回事，恐怕下次就是點名批評了。

這是領導要你去幹有風險的事，真出了事你自己吃不完兜著走，他是不會為你承擔領導責任的。所以遇上這樣的所謂領導不要理採，也不要自作聰明去討好他，幹好自已該乾的事，重不重用無所謂。他含沙射影，我裝聾賣啞！

聽不懂是最好的表現，職場上人際關係就是要多糊塗。如果要清澈見底、如果你沒有相當的背景，那可能離你離開的時間也就不遠了。但是本質工作不能糊塗、力求完美。是金子就會發光。

領導說話聽不懂，可能領導也不清楚他要表達什麼，說不準，做為領導又不能不說兩句，或直接說又說不出口，有些妨得，才含糊其詞，含沙射影的來幾句。同工作無關的不必叫真。自省自身言行有無不當之處，加以注意就是了。不然太累心。

我認為：在職場裡，下屬聽不太明白領導的說話，無法徹底理解領導的意圖，是很正常的現象，並不是領導在“含沙射影”，或者“故作高深”；這是因為領導和下屬談話，本質上是一種“職場資訊傳遞”的過程，在這個傳遞過程中，由於資訊源（領導）和接收方（下屬）的認知範圍不同，對資訊的加工和理解也不同，再加上通道（傳遞途徑）又經常受到各種干擾，致使資訊接收方（下屬）無法正確的接受資訊源（領導）傳送的資訊，或者經常接收到被幹擾的失真的資訊，是一種常態。如果資訊源（領導）本身傳送的，就是故意經過加工的資訊，通常意味著領導並不是單純在傳遞資訊，而是測試下屬的“解密能力”或者資訊萃取能力。

作為員工，如果經常覺得領導講話“含沙射影聽不懂”，通常問題都不在領導，而在於員工自身，員工需要加強對資訊源傳送的資訊的解碼能力。具體來說，在職場裡，接收到領導傳達的資訊後，不管下屬是真的聽懂了，還是沒有聽懂，或者領導告訴你“自己想”，都要立即進行如下三個方面的準備和行動：

1、思考根本目的

2、思考當時語境

3、立即進行反饋

下屬不可能百分百理解領導的真實意圖，除非是極高明的領導，否則領導自身也很難百分百講明白自己的觀點和意圖。因此，作為下屬，你要做的就是立即進行上述三個行動，這才是職場裡應對領導講話的最有效方法。

第一個問題：並不是領導講話“含沙射影”或者“故作高深”，而是由於領導和下屬的資訊不對稱及通道因素，造成了原發性的資訊失真。導致下屬常常不能正確理解領導的真實意圖。

管理學上，把領導向下屬傳達資訊，稱之為“資訊傳遞”，不同的公司，有不同的資訊傳遞路徑設計，有正式的路徑，也有非正式的路徑。傳遞資訊的一方稱之為“資訊源”，接受資訊的一方稱之為“資訊接收者”，傳遞的路徑稱之為“通道”。比如領導老王和下屬小馬談話，老王就是“資訊源”，小馬就是“資訊接收者”。

在“資訊傳遞”過程中，經常會出現資訊失真、遺漏；加之每個人的理解力不同，就會造成資訊誤解，這是很正常的現象！

1、資訊失真

領導者由於個人的語言表達能力不強，用詞不當，或者使用了一些不應該有的神態動作等，在傳達資訊時，很容易造成資訊失真。

比如領導講話時，說“我們有些員工，平時看著能力挺強的，但一到關鍵時刻，總是出問題”，然後口渴了，想喝水，下意識的就望了一眼飲水機。而小李正好站在飲水機旁邊，大家都看到領導在講話時，眼神望向了小李，自然就會聯想到“原來小李就是領導說的那個人啊！”，資訊就是這麼失真了！

2、資訊遺漏

任何資訊都是有各種背景、各種相關方以及前因後果；如果僅僅談到了資訊源裡的某一點，就屬於資訊遺漏，而資訊遺漏則會造成資訊誤解。

比如領導講話說“我上週去總部開會，總部的領導說我們這個專案在施工質量上不錯！”下屬頭腦裡自覺地認為“我們這個專案得到了總部的肯定”，實際根本不是這麼回事，總部領導的原話是“你們這個專案，除了施工質量還算過得去，你說說，有哪一點達到了總部的要求？！” 傳達這種不完整的資訊，就會造成資訊極度失真。

3、理解不同

即使資訊並不失真，也沒有遺漏，領導是把資訊“原封不動”的傳達出來的，由於接收方和資訊源的理解不同，也是會產生很大的不同。

比如領導說“為了提升工作效率，掌握一線的大資料，我們決定上線釘釘系統，這是我們銷售流程標準化的重要舉措”，而員工則會認為“以後必須頂風冒雨的去拜訪門店了，還要拍照片，發定位，這不是監控我們，逼我們走人嗎？！”

小結：

透過上述分析，我們瞭解到，資訊在傳遞過程中，由於資訊失真，資訊遺漏，加之理解不同，下屬不能真正理解領導所講的內容，是非常正常的情況。如果領導再喜歡惜話如金或者表達時用語不當，下屬就更難完全、徹底理解領導的意思。這並不是領導在“故作高深”或者“含沙射影”，其實領導也非常渴望下屬能夠理解他的真實意思，然後立即去執行，去行動，達到他想要的目的，奈何由於資訊傳遞途徑和方式的制約，領導很難保證資訊不失真，不遺漏！

第二個問題：領導並不想讓下屬知道他們的真實意圖，一般情況下都是因為領導為了保護下屬的主動性，或者測試下屬的解碼能力。

下屬並沒有聽明白領導的講話，並且直接詢問領導，領導卻並沒有進行額外解釋和說明，而是拋來了一句“你自己想”，這也是職場裡領導最常用的方式，使用這種方式，通常意味著領導：

1、在保護下屬的主動性

有些事情，領導自己也不是有完整的方案或者成熟的想法的，他僅僅有一個“idea”而已，至於這個“idea”如何轉化為具體的行動，領導自己也拿不準，他迫切想聽聽下屬們的意見，讓下屬發揮主動性。

這時，領導就會傾向於講話時講的“模糊一點”，然後讓下屬主動“去想”，讓下屬去開動腦筋，提供創意的方案。

比如：

領導對小王說“幫我做個方案，要和你們以前設計的方案有點區別，要有點鼓動性，快去做吧，下班前讓我看看”。

小王聽到這個指令，其實是一頭霧水的，什麼叫做“要有點鼓動性”？有多大的鼓動性？在哪個地方有點鼓動性？老闆到底想要什麼？小王這時候如果去問老闆，老闆肯定一臉高深的說“自己去想”。

這就是典型的老闆有了“idea”，但沒有行動方案的例子。他需要保護下屬的主動性，故意說的很模糊，然後讓下屬去發揮聰明才智，主動去做。

2、測試下屬的解碼能力

幾乎所有的領導都喜歡測試下屬，因為測試下屬也是對下屬進行“輔導”的重要方面，只有知道下屬在哪個方面有弱點，才能進行針對性補強，那領導怎麼才能知道下屬在哪個方面有弱點呢？只有進行“測試”了。

和“保護下屬的主動性”不同，“測試下屬的解碼能力”時，領導自己已經有了非常完整的方法、方案和觀點，他故意說的“模糊”，是為了“測試”下屬。

比如：

領導對小王說“幫我做個方案，要和你們以前設計的方案有點區別，要有點鼓動性，快去做吧，下班前讓我看看。”

這個時候，領導對這個方案其實自己已經大體設計好了，他還之所以還讓小王去做，他就是想看看小王對領導的理解力如何，和自己的想法相差有多大。如果小王問他，他還是會說“你自己去想”。

很多老闆都喜歡用這種方式測試下屬，明明自己已經有了明確的觀點和想法，卻偏偏要說的很模糊，讓下屬去做，然看再來對比下屬的做法和自己事先設計的是否一致，從而測試各個下屬的領悟能力和對理解力。

小結：

不論是保護下屬的主動性，還是測試下屬的解碼能力，領導者表現出來的都是“講話比較模糊”，然後也很少進行過多的解釋，總是讓下屬“自己去想”“先做”；這兩者不同的是，“保護下屬的主動性”時，領導者自己真的沒有想清楚，也沒有成型的方案和觀點；而“測試下屬的解碼能力”時，領導者是有自己的成型的方案和觀點的。

兩個問題雖然不同，但應對方法卻大同小異。領導說話總是含沙射影聽不懂，直接問又說你自己想，究竟又該怎麼應對？堅持三個行動：

領導說話比較模糊，“含沙射影”，到底是領導者在“保護下屬的主動性”，還是領導在“測試下屬的解碼能力”，在真實的職場裡，是很難區分的。

事實上，也不需要進行區分，因為這兩者的應對方法基本是相同的，就是最大限度的減少“資訊失真和遺漏”，只要你掌握的資訊足夠多，足夠全面，自然對領導的理解就會越深，就越能交付出領導最想要的成果。

我的建議：堅持三個行動：

1、思考根本目的

領導者通常工作都比較忙碌，基本上是沒有時間“閒聊天”的，他們的每一次講話，都是有目的的！所以，作為下屬，在聽領導講話時，除了聽“講話內容”，更應該做的是“思考領導為什麼要講這番話”，他想要達成什麼目的？！

只有想明白了領導的講話目的，對領導的講話內容才能夠更深入理解，否則的話，是不可能聽懂“弦外之音”和“言外之意”的。

2、思考當時語境

理解領導的講話，一定要結合當時的語境，所謂語境，就是在什麼時候，什麼情況下，什麼人在場時，為了一件什麼事，領導用什麼態度和語氣說了這番話的。只有深層次瞭解語境，才能準確理解領導講話的真實意思。

比如領導說“小王真的很蠢！”是貶義嗎？不一定！可能是在一次活動中，領導笑著說“做業務絕對一把能手，如果說搞偷奸耍滑這方面，小王真的很蠢！”

3、立即進行反饋

聽完領導講話後，不管聽懂聽不懂領導的意思，都不能直接問領導具體是什麼意思，而是要用立即反饋的方式，對領導的講話進行反饋。

我們回到前面的案例：

領導對小王說“幫我做個方案，要和你們以前設計的方案有點區別，要有點鼓動性，快去做吧，下班前讓我看看”。

小王其實沒聽明白，小王應該做的，是用“立即進行反饋”的技巧進行回覆。

比如說“領導，針對這個新方案，我的理解是在方案的形式上，加入一兩個集體活動，調動大家的熱情；而在內容的設計上，加入互動元素，不知道我理解的對不對？”

小結：

領導講話比較模糊時，作為下屬，就要立即思考領導講話的根本目的是什麼，盡全力來還原當時的真實語境，給自己更多的資訊，如果有疑惑，不要將疑惑帶回去，而是立即、直接進行反饋，然後讓領導評論你的反饋是對是錯。你可以從領導對你的反饋進行評論時，獲得更多的資訊！

最後的總結

領導說話聽不懂是很正常的，大可不必過於緊張，更不用懷疑領導在含沙射影，如果直接問領導，領導說讓你自己想，問題在於你不瞭解應對領導講話的三個行動。

領導講話時，作為下屬，要思考領導講話的根本目的，還原領導講話的真實語境，同時對不清楚的內容，及時進行反饋，而不是試圖讓領導“講的更清楚一點”。

有些領導確實喜歡講話簡短、而且比較模糊，這主要也是為了保護下屬的主動性，或者測試下屬的解碼能力。不過就實際的職場而言，領導者的語言表達能力也是需要提高的，很多領導說話顛三倒西，而且喜歡“朝令夕改”，這讓下屬既不能理解他想要做什麼，自然就無法做到高效執行！

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