這是帶有歧視、譁眾取寵的偽命題:

1、好的人力資源眼裡，不允許出現歧視性判斷，否則員工關係做的一般。

2、好的主管與老闆都應看到員工優點，卻看到缺點，說明用工文化出現錯誤。

3、能力差別體現在薪資與職位，而不是態度與忠誠，努力是人的基本要求，不努力應該被淘汰。

4、分工的不同，需要不同能力的人選，不會權衡因人分工，說明系統觀有問題！

不用那麼多話，關鍵是看能力差到什麼地步。如果說只是不夠精英，做事中規中矩，能夠比較到位的執行上級工作安排，絕對是可以留用的。如果說做什麼錯什麼，那態度再好也沒有留用的必要。

人才可以培養，忠心最重要。做久了你就知道了。老闆不需要多聰明的員工，只需要你忠心為他做事。能力強的人你也留不住，都是要出去創業的主。

解僱，沒有商量，記住你是企業不是流水線，你需要的是具有執行力的員工，而不是勞動力的民工，你要分清執行力和勞動力的區別，以及功勞與苦勞的區別。中國是世界第一勞動力大國，勞動力有的是而且非常廉價，你不必為一個勞動力，去支付執行力的薪水。

但凡有能力的人都是多少有點脾氣的，接受他優點為你帶來的效益同時，也要接受他的缺點，世上從來就沒有萬全之策，只有利害所得，二十一世紀是大資料時代，效率至上，只要效率達到目標就是優秀員工，當今這個時代，態度已經決定不了結局。

換一思維考慮，工作態度差但工作效率高和工作態度好但工作效率差，這兩種人很多公司都有，有能力的人自然傲慢些，甚至看不起人，覺得自己高人一等，卻拿著不相配的工資，往往跳槽比較頻繁，有時公司一時招不到合適的人，只能招新人重新培訓，所以什麼事情都有兩面性，如果想招個態度好工作效率高的，這個可以有，前提工資往上提，工作量往下減，但估計老闆第一個工作態度不好！

一、員工型別

有這樣四種員工，第一種能力高意願高，第二種能力高意願低，第三種能力低意願高，第四種能力低意願低。第一種員工肯定是各個公司都想要的好人才，最後一種人也不用說了，沒有公司想要。出個選擇題，如果你是老闆，你是會要能力高意願低還是要能力低意願高的員工？意願低的難以約束，能力低的氣的你炸毛。

一般來說，正常人的智商都在85-115之間，水平不會相差太多，那麼學習一個技能的能力應該也是差不多的。只是三百六十行，行行出狀元，這位員工可能只是在這方面不擅長，學起來比較慢。而且本來設計工作不都是要修改好幾次的嗎？

我認為可以給她一段時間，設定指標，只要在規定時間內完成了一定業績，還是可以繼續留用的。“沒有教不好的學生，只有不會教的老師”，我想這句話用在職場中也同樣適用，你可以運用讚美幫助她提升能力。比如你可以誇她在設計什麼的時候，設計的特別好，我想她聽到了一定會很高興，會努力提升她這方面的設計能力，進而其他設計能力也跟著提升了。

如果不行的話，可以把她調去其他崗位，比如文員、客服，這樣的工作可能更適合愛笑的她。

每天最早到崗，最晚下班，對待老闆的責罵還笑嘻嘻的，你覺得她的態度真的好嗎？我想這至少需要兩個月的時間來觀察她是不是真的抗壓能力好，Sunny積極。

一個公司的員工的能力總是有三六九等的，不可能都是高階人才，如果她真的是態度好的話，留下來做些基礎工作也未嘗不好。

綜上所述，你需要考察她的工作態度真的好嗎？然後可以觀察她更適合哪個崗位。適合的位置才能發揮員工最大的效用。

這種員工是一定要留的，好多成功企業都有類似的案例。 於我來說，能力不是最關鍵的，只要態度認真，工作認真，能力是可以慢慢提升的。更何況，有能力的人，一般企業根本留不住，但任何一家牛逼公司，都不是一成立就牛逼的！ 對於任何公司而言，團隊一定最重要，而團隊又是靠很多工作認真，態度積極的人來組成的。 對我們易微公司而言，我們都是能力一般的普通人，但我們能為了共同的目標不計得失，努力工作。我們就是初創的公司，大家以前根本不知道什麼叫管理，什麼叫財務，法律常識都沒有，但我們都在積極努力，認真學習和提升！現在，我們的初始團隊成員，都已經承擔重任，分別組織帶領各自的團隊成員積極奮進！ 如果阿里巴巴的十八羅漢都是牛逼人，而忽略了幾萬員工，那阿里根本不會有現在的輝煌！ 所以，對能力一般的但態度認真的員工，我們要多些耐心，多些培養，適當的放手，讓他們在實踐中成長！那你的企業就不會有用工荒！你的人力成本就會降低！你的銷售利潤就會最大化了！

關於員工“能力與態度”的問題，是管理中的經典話題。

很多人把態度和能力當成兩個因素，分開來論。不過，在職場上時間久了，才體悟到，態度和能力還存在著內在的因果聯絡。

一位曾在麥肯錫做了7年諮詢的管理者，分享過一個故事。

她曾經出任一家創業公司的CMO，老闆提出在陸家嘴地區投放廣告。於是他們選擇了某個地鐵站廳的廣告位，並迅速簽約。

可就在去現場考察的時候，她發現團隊裡一個90後臉色相當難看。那條地鐵線，站廳較為陳舊昏暗，所選區域的視覺衝擊力不夠，跟效果圖相差甚遠。

可是如果同時投放不同形狀的燈箱和立柱，既增加了創意難度還提高了製作成本。而且檔期已定，是否要堅持修改，她也猶豫不決。

可90後卻斬釘截鐵地表示必須改。所幸供應商很配合，積極做出了調整，任務圓滿完成。

其實，90後完全不必自尋煩惱。拍板簽約的是老闆們，投放位置不佳也沒人要求他必須改。而且，他一早就說好兩年後出國深造，不會在公司長期發展。

只是，優秀的人，有最強的渴望，要把事情做好。這樣積極進取的態度，讓CMO很受觸動，並主動給這個年輕人寫了推薦信，幫他拿下名校的offer。

這些年，我聽過很多做不好工作的藉口：我的時間不夠，我的經驗不夠，我的能力不夠，但你會發現，這些“不夠”背後，其實都指向同一個理由：你的付出還不足夠。

日本經濟界領袖人物土光敏夫說過：“人們能力的高低強弱之差固然是不能否定的，但這絕不是人們工作好壞的關鍵，工作好壞的關鍵在於他有沒有幹好工作的強烈慾望。”

歸根結底，還是那句話，“在你牛到一定程度之前，所有的能力問題都是態度問題。”

個人建議不能再留用。工作這麼久依然沒有反思，不僅對公司不利，對她自己也不利，就像溫水煮青蛙，所以，留她間接等於在害她。

由題主的描述來說，她的情商很低。情商低，工作能力自然也差。

因為她自身沒有對自己的工作內容、工作背景等全方位瞭解的意識，不僅如此，她還不肯向有經驗的前輩請教，也不懂主動學習、補充自己缺少的工作技能和知識。

換句話說，她沒有積極的主動性。

而且對於領導批評她，她的態度居然是笑嘻嘻，而不是感到愧疚——為什麼這麼簡單的工作都做不好？或者是愧疚還會犯錯。

由此可見，她的工作態度也很有問題。

領導對任何一個員工的批評，都說明領導在關注這個員工，讓他知道錯在哪兒，從而進行改正。

但這個姑娘顯然也不懂，笑嘻嘻的態度可能出於無心。可工作不是兒戲，而她給人的感覺則是——你批評我，我就聽著唄。

至於每天最早來、最晚走，她並不是個例，公司向來不養閒人，切勿因小失大，這也提醒管理者在選人用人時要有判斷力。

這個女員工走是一定要走的，但不是辭退，畢竟沒功勞也有苦勞，還是要留一些臉面。

根據她的職業、職位採取不同的勸退方法，勸退原因自然是由於她能力不達標，可委婉地說出來。

如果考慮到她的性格，也可以換個理由。

但不管用什麼原因，都要有針對性，使她容易被勸退而且理解勸退的苦衷。

比如突然來一場測試或其他實驗類的活動，做得好的，留下；做得不好的，自然是被淘汰掉了。

這個方法，也適用考查其他在職員工是否具備能力、是否合格。

工作是一種雙向選擇，但不管從哪一方來看，如果覺得不合適，就要當機立斷，不要猶豫，不然最後拖沓下來，對誰都不好。

在題主的問題裡，以及題主對問題的說明裡，或許對態度有一種誤解。根據題主的描述，我們只能說這位員工的“心態”好，而不一定是態度好。心態只能反映一個人的心理狀態。而態度則反映對人對事的表現。而上班第一個到、下班走後一個走，也只能反映員工對能力低的一種補充，它只是反映態度的冰山一角；領導批評她，她總是笑嘻嘻的，也只能說明她“心態”好，對批評沒有牴觸（或許有，只是沒有表現出來）。對於題主提到的這種員工，怎麼處理比較好呢？

一、強化對員工的培訓。

能夠持有一種良好的工作心態，對於員工來講，已經實屬不易。從用人的機制來講，對於這樣的員工，應該著重去培養。但值得我們注意的是，UI設計人才的培養比較難。什麼UI設計？UI是英文“User Interface”兩個單詞第一個字母的組合，用中文來講，就是手機端或PC端的人機互動、操作邏輯、介面美觀的整體設計，它既有技術的含量，也有藝術的含量。這也決定了UI設計員工培養的難度。技術方面的培養相對來說容易，而審美和藝術方面的培養則不是一朝一夕的事情。

根據這樣的情況，公司應該對這名員工進行一些測試，即對技術和藝術領悟的程度。而技術邏輯類的人員很難具有藝術審美的能力，而有藝術審美能力的人很難具有技術能力，因為他們的思維方式不同：技術和邏輯靠左腦，藝術審美靠右腦。一個人很難兼顧。所以，在這種天份上，人各有所長。有些善於技術邏輯，有些善於藝術審美。題主提到的這位員工，在對其測試之後，要做出培養價值的分析。然後針對性做出培養、培訓計劃。但對於這樣的員工培養和培訓，我給出以下兩個建議。

1. 如果員工的技術邏輯底子不錯，但缺乏藝術審美的能力，公司如果對這樣的人才屬於急需程度，我建議放棄，因為藝術審美的能力培養非常難，培養的耗時也會很長。如果公司對於這樣的人才並非急需，可以考慮留下員工，慢慢培養。畢竟，找一個心態好的員工不容易。

2. 如果員工的技術邏輯差，而藝術審美的能力底子好，則可以嘗試擬訂培養計劃，爭取留住這位員工，因為技術邏輯培養所需的時間比藝術審美的培養更加容易一些（比較而言）。對於好心態的員工，這應該算一個福音。

二、公司處於不同發展時期的做法。

我們還要根據公司的現狀選擇不同的做法。

1. 公司如果處於創業初期，我給兩個建議：

1）放棄這名員工。因為創業初期的公司，對於專案的緊急程度超乎尋常，它需要靠自己的做事的速度和效率生存下來，績效要求的效率很高，這涉及到公司生存的問題。

2）給這位員工調崗。這位能力差的員工在這個崗位上會耽誤事，但基於其心態不錯，可以做一個能力測評，看看有沒有其他崗位的工作機會。

2. 公司處於上升期或成熟期。

如果公司處於上升期或成熟期，我個人倒覺得可以做一個培養計劃，因為公司在方方面面已經穩定，這位UI設計的員工並非一個非常“急迫”的崗位，基於其心態不錯，可以給一個培養的機會，畢竟，還有其他員工在看著公司要怎麼做：公司真的在乎人嗎？

三、這位UI員工如果態度好，應該是什麼表現？

在回答本題的開篇，我談到心態和態度的不同。如果這位UI設計的員工態度好，會有怎麼樣的表現呢？

1. 恥辱感。

態度好的最佳表現就是以“結果導向”作為自己的工作觀或價值觀。一個案子一次次被批評，還笑嘻嘻，說明他對結果並不重視。結果導向的人在被批評後，一定會露出一臉“恥辱”，為了“雪恥”而“不恥下問”，一個環節一個環節去仔細反省和檢查。對於自己能力低下而沒有恥辱感，怎麼能說明態度好呢？能笑嘻嘻面對，只能說“心態好”。

2. 自我檢查。

對於自己接的UI案子，應該一遍、一遍、再一遍自我檢查，當地是不是符合公司的要求，倒是是不是符合市場和客戶的要求。每一遍都要問自己一個問題：這個環節完美嗎？如果不完美，還需要什麼樣的改進？怎麼改進？如果自己沒有答案，就懇請周邊的“老手”給予幫助和指導，以便自己在“交差”的時候，能夠交出一份滿意的答卷。

3. 竭力學習。

無論上下班的早晚，那都是“體力活”。而UI設計要的是“智慧”。智慧從何而來？從持續地、不斷地、大劑量地學習。所以，找出自己每天所有的空檔時間，以及診斷自己所需的學習內容，拼盡全力、集中注意力去學習，才是一種態度，這是出於不拖公司的後腿、不拖同事的後腿、不拖自己的後腿。

員工使用四象限：有才有德提拔用，有才無德控制用，無才有德合理用，無才無德直接開。

你說的是第三種，無才有德，看是否有合適崗位，產出價效比合適儘量用，沒有合適崗位要辭退。

如果您是一個好領導您應該培養、提升員工的工作能力，提升能力比轉變一個人的工作態度高效、可靠。

態度決定事業，您提的這個問題確實存在。每個人對他人要求的理解力是不同的，對於技能的掌握也是有快慢的。您這其實也可以反問您一下，您平時有和員工溝透過、有幫助他們提升理解別人意圖和操作技能的培訓嗎？如果沒有，那麼是時候開展這項工作了，您想別人能快速達到您的要求，您就得先給予對方成長，話說：“有付出才能有回報”，心態是人生成長、成長、成功最重要的基礎，幹好工作也是如此。人們的智力水平幾乎沒有差別，差別在於態度和接觸事物的程度，您題中的員工擁有了好態度【每個人的態度是最難轉變的】，您只需幫助其提升能力即可......

1.能力與態度的分類方式

網上流傳過京東創始人劉強東講他的用人之道。劉強東用能力和態度（或價值觀）這兩個維度，把員工分為五類：

1）能力強、價值觀也好的，是金子；

2）能力和價值觀都不錯，但不是那麼出類拔萃的，是鋼；

3）能力稍差、價值觀好的，是鐵；

4）能力差、價值觀也差的，是廢鐵；

5）能力強、價值觀差的，是鐵鏽，要堅決清除。

還有一種更中國化的表述方式，就是才和德：

有才有德是精品，無才無德是廢品，有德無才是次品，有才無德是危險品。

能力和價值觀，或者說才和德，說的都是一回事，都是能力和態度。

2.解決問題的方法

1）能力和態度都好的員工，顯然要重用；

2）能力和態度都不好的員工，當然不能用；

3）能力強、態度差的員工，按照劉強東的說法，這種人是鐵鏽，要堅決清除。

4）還有一種就是題主說的能力很差，但是態度很好，該怎麼辦呢？

能力差的標誌是表現不佳、未能完成任務或把事情搞糟。

造成這一結果的原因有很多，其中一些是缺乏知識儲備或經驗，或是缺乏全面處理複雜問題的能力，如果培訓工作一步一步來，假以時日，能力可以很快得到提升。

而另一些人則不專心工作，最可怕的就是這種工作不上心。如果是偶爾忽視了工作，你可以繼續觀察他；如果是養成了工作不上心的習慣，這種人可真的要放棄了。

這樣的員工可以安排一些相對簡單，需要較高責任心的崗位。工作態度好的員工，忠誠度會比較高，也會比較穩定的就職，這樣的員工是構成企業的基石。你不可能要求每個員工都具備總經理的工作能力，每個崗位都需要有人來做。

這個問題很簡單，辭退。其一，相信人事有這種想法或者困擾不是一天兩天了，肯定是長期煎熬同事吐槽反應有此一問。第二，要能力不要態度這個是有講究的。能力是直接影響工作效率公司效益的。而且類似這種問題早就有權威答案了。