這幾個問題最為關鍵，最為敏感的板塊是：老闆要求自己直接彙報，該程式少了一個環節，少了一個版塊兒。如何能夠保證在少這個環節和版塊的時候，讓自己的任務順序彙報出去才是問題的關鍵。通俗來講，我們需要完成跳躍式彙報，而跳躍式彙報對於公司權利的下延，對於任務的分配排程，對於領導的統籌把握都有很大的挑戰。作為公司的基層員工，作為公司的執行命令者，我們必須有極強的隨從性，而這個隨從性更多的時候是傾向於直系領導以及大領導。當大領導作出指令，大領導對於基層員工做出行為約束的時候，我們必須摒棄部分職場規則，優先服從大領導的命令以及任務調配。在服從完大領導的命令以及任務調配之後，如何和自己的上司進行再一步彙報，進行再一次總結，也是需要我們重點考慮的。一、讓自己直接彙報的可能性

按照正常的順序順延原則，我們需要將任務彙報給自己的領導，領導再往上彙報中層領導，再往上高層領導，直到最後彙報給最終的大老闆。這是一個正常的彙報順序，一旦這個正常的彙報順序被打破，就意味著公司當中極有可能出現洗牌，以及公司可能出現的種種情況。

知其然才能知其所以然，我們需要仔細考量：為什麼順序彙報原則被打破，為什麼要求自己直接向公司的大領導進行彙報，而不是自己的直系所屬領導。針對於此，我們總結出了五種情況：

任務緊急程度超過了職場順序原則

任務由公司領導交給基層領導之後，便不會再考量它的進展情況，因為這一些任務可有可無。比如年會的過程中究竟應該搬多少板凳，究竟應該準備多少瓶水，只要順序傳遞沒有錯誤的話，這個任務哪怕完不成也不會影響公司的大局。

但有一些情況從公司領導分配任務之後，領導就一直在死盯著這件事情，因為這件事情出一點點差錯就很有可能影響公司未來的發展。比如機器工廠生產配件時，0.01毫米的誤差就有可能生產出一批廢棄件，而不是一批可用器件。再比如編寫程式的時候，可能一個and和一個or的區別，就直接導致這個程式能執行或者不能執行，以及最終是收斂的還是發散的。

面對這些極其微小可是極其重要的任務時，公司的高層領導一般會直接關注，並且要求基層員工直接進行任務彙報。不過在基層員工任務彙報的時候，優先給中層管理者或者基層管理者進行統一審批，審批無大誤之後再進行彙報。

而一旦這件事情達到了某種緊急程度，或者有某種突發情況發生的時候，公司的最高領導必須要短時間之內瞭解到事務的進展狀態，或者瞭解到基層資料的時候，就會要求基層員工進行越級彙報。針對因此，我們稱：事情的緊急程度超過了職場的順序原則。

老闆個人風格導致權力過度集中

有一部分領導總喜歡拿著捏著，而他們拿著捏著的東西，過多的時候，我們稱之為權力的過度集中。

這一部分領導他們的手下可能有很多的中層管理者和高層管理者，但是很不幸，這些管理者都沒有得到老闆的信任。換句話來說，老闆主觀意願上不願意將自己的權力外放。

這就導致公司的基層管理人員、基層員工、甚至是技術骨幹，如果遇到一些事情，如果需要做一些彙報的時候，都可以直接跳過上司，直接和老闆面對面會談。

但千萬不要以為這是一件好事情，一個公司如果領導的權力不會下放，如果領導始終拿捏著自己的最高所有權的話，對於這個企業的發展而言未必有多大好處，因為一個人的精力是極其有限的。

當一個極其有限的精力去聽從各種各樣的彙報，去做各種各樣的演講，去主持各種各樣瑣碎的事情，公司的發展可能會陷入停滯。

所屬領導有緊急任務，無法再次接管此專案

這種情況極其特殊，要明白自己公司的領導不可能一天24小時圍著自己轉，他有可能帶領兩個團隊、三個團隊、甚至無數個團隊。

而他所帶領的這些團隊，每一個團隊都有著自己的任務，如果其中一個團隊出現緊急情況，就需要這個領導直接插手這個團隊的執行管理。

而這個時候其它團隊只要沒有出現大麻煩，沒有出現特別大的錯誤，這個領導是抽不出身去照顧其它團隊的。

在這樣的一個前提背景之下，公司領導如果希望知道某個團隊的執行資料，某個團隊的任務進展情況，便可以直接越過這個領導，直接去找對應的團隊管理人員和團隊負責人員索要資料，索要演講報告。

所屬領導被邊緣化

這種情況主要呈現在大公司或者有權力鬥爭的公司當中，公司當中有無數個領導，也有無數箇中層管理者。而這些領導一旦發生矛盾，就會殃及到無數的中層管理者和基層管理者。

當公司的大領導開始討厭某個小領導的時候，便會有意無意將他邊緣化，而小領導被邊緣化了，小領導所帶領的團隊卻未必會被大領導邊緣化。尤其是這個小領導所帶領的團隊，在公司當中佔有極高的戰略地位，具有非常大的市場推動作用的時候，公司領導將會直接接管這個團隊，並且要求這個團隊將任務彙報資料通通給自己。

個人能力極強，獲得老闆認可

除了以上四種情況之外，還有一種情況是我們必須得談的，那就是：員工的個人能力非常的強大，超乎所有人的認知。

這一部分員工他們本身就是特立獨行的，本身就是成為公司技術骨幹甚至行業翹楚的存在，他們所做的報告簡潔有力，而且他們的言論、他們的眼光、他們的談吐，要遠超自己的領導。

至於這一部分人為什麼做基層員工有著各種各樣的考量，比如下基層磨練，再比如剛來到這家企業，還沒有等到下一輪的晉升機會。各種各樣的情況都會有，但是當這一部分員工被公司當中的最高領導發現之後，便會直接要求這位員工向公司最高領導進行任務彙報。

本章小結：知其然才能知其所以然，我們必須要明白公司當中的上司，繞過自己的領導，直接要求自己進行任務彙報，究竟有哪幾種可能？而在知曉這些可能的前提之下，又如何運用自己的常規手段來完成職場的躍遷？如果是因為老闆個人風格的權力過度集中，建議還是要嘗試去找一下其它企業。如果是因為自己能力超重獲得老闆認可，那麼升職加薪就在不遠處。如果是因為一些其它情況或者自身的所屬領導沒有獲得大領導的認可，也需要及時的去找一位新的領導，然後跟著他一起在職場當中努力打拼。二、彙報過程中的三點注意

在開篇我們就提到過：任務彙報必須要彙報，因為這是自己最高領導的指令。只要這個指令沒有觸犯到自己的原則，只有這個指令沒有觸犯到自己的利益就必須執行，這是職場生存法則的必要點。

可是在彙報任務的時候，也有三點注意。這三點注意一定要小心謹慎，千萬不要踩雷坑，因為一旦踩雷坑，對於自己的職場發展而言只有壞處沒有好處。

分清主次、等級、任務強度

任務彙報最重要的有三點：起因，中間過程，最終結果。而起因是公司當中的最高領導直接指定的，所以不用過多介紹，中間過程則是最為重要的一點。至於最後的結果完全由資料表明，個人也沒有太多發揮的餘地。

如果我們已經知曉公司當中的最高領導對於自己領導態度的話，那麼在彙報的過程中可以有意的忽略或者加強自己的所屬領導的存在作用。

但是如果是因為自己的領導去從事其它事情，或者這項任務過於緊急要求自己直接向大領導彙報的話，就必須把自己的直屬領導的名字點出來，並且點明他在本次團隊創作當中所起到的重要作用。

在之後我們需要按主要順序和次要順序以及主要作用和次要作用，進行分等級分類別的介紹。

客觀公正，不偏不倚

在向公司的最高領導彙報的時候，我們有一個先決條件或者有一個機遇，這個機遇叫做表現自我。

很多小夥伴都會想，既然是向公司的大領導直接彙報，那麼我們可以無形當中抬高一下自己的地位，無形當中說一些對自己有利的話，貶低一下其他同事，那麼自己升職加薪是不是就更有希望呢？

事實上並不是如此，首先我們要明白：公司當中的最高領導他們往往也是從基層員工走上去的，他們知道彙報任務的時候會出現的一些情況，他們也會知道，透過彙報任務更能夠看出一個員工的人品。

所以在這種情況下，我們就必須要做到：彙報任務客觀公正，不偏不倚。這個任務額度當中百分之多少是由誰來完成的，另外百分之多少又是由誰來完成的，自己負責的主要任務額度是什麼？其他員工負責的主要任務額度是什麼？我們只需要做到公平公正以及按事實彙報即可。

彙報完成整理文獻，一式兩份

當所有的任務都彙報完畢，我們還需要去做一件事情，這件事情是最重要的，我們稱之為點睛之筆。

我們把彙報任務整理成兩份，第一份需要把自己彙報任務的過程中所說的每一句話整理的相對有邏輯，相對有層次感，並且把公司的任務具體完成到哪，以一個具體的資料、以一個詳細的比例規劃，甚至能夠找到對應圖形更好，並且把這些通通以郵件的形式，發放給公司的最高領導。

要知道最高領導儘管聽了你的任務彙報，但是他依然會有不解之處。我們用一個最為簡單的例子來講：在中學的時候會有部分學霸，老師講的東西，他們都能夠聽懂，可即便如此他們也依然會去詢問老師某個問題，並不是說他們的注意力不集中，是因為一個人很難保證四十五分鐘之內的注意力全部集中。

同樣的道理，一次任務彙報少則半個小時，多則兩個小時，誰也不能夠保證這兩個小時之內的注意力全部都是最高等級集中的。

與此同時，我們需要準備另一份檔案，這份檔案主要講述公司的最高領導為什麼讓自己彙報任務以及彙報任務的時候自己是如何說的，將這一份檔案整理出來發給自己的所屬領導。

本章小結：彙報任務的時候，我們要點明兩點注意事項：第一點分清主次，第二點公平公正。而在彙報任務結束之後，我們依然需要把彙報任務的東西整理出一個檔案表格，一份是特別詳細的，一份是講清始末的。特別詳細的那一份以郵件的形式發放給自己的大領導，而講清始末順序的則需要傳送給自己的所屬領導。三、彙報之後，如何向所屬領導講明？

好的，事情截止到這一段落，我們可以說自己與公司當中的最高領導之間的關係已經理清了，並且雙方之間短時間內不會再有往來。除非自己彙報任務的時候出現差錯，或者公司當中最高領導對於任務以及對於任務進度過多催促等等。

但是，領導那一邊解決掉之後，還需要回過頭來看一看自己與所屬領導之間的關係，還需要解決一下自己與所屬領導之間的窘境。

職場權利順序遞交關係

職場的權力有順序遞交關係，正是這個順序提交關係，保證職場的穩定執行，我們需要先簡單講一下：什麼叫做順序遞交關係。

公司當中的最高領導把任務分配給中層領導，中層領導分配給基層領導，基層領導分配給員工，這一層關係我們稱之為公司員工、領導之間的任務繼承關係。

同時公司員工完成任務，將任務以一個表格或者某個具體事例的方式彙報給公司當中的基層領導，基層領導彙報給公司當中的中層領導，中層領導彙報給公司當中的高層領導，也就是大領導，而這個關係我們稱之為公司領導、員工之間的任務完成關係。

在這兩份關係當中，我們會發現所有的事情都是從上到下或者從下到上進行一個順序的順延。而這種順序順延則表明公司處在一個穩定執行的狀態。可是當公司的最高領導直接打破順序順延，並且直接要求公司基層員工向公司當中的大領導彙報任務的時候，我們就需要多加註意，多加小心了。

職場員工行為法則中的人情往來

我們還需要講一點叫做行為法則的人情往來。大家有沒有發現，公司領導在分配任務的時候是從上往下的，那麼為什麼公司員工在完成任務的時候，一定要從下往上，而不能直接到達最高頂點呢？

這裡面涉及一個問題，就是公司當中的領導在分配任務的時候，他本身已經勞身勞心了，所以再向上彙報任務的時候他也需要去沾一點光，我們稱之為職場的關係往來。

如果有基層員工直接把任務彙報給公司的大領導，那麼中間會省掉部分環節，這部分環節和版塊則使一些人沒有辦法獲取對應的利益和好處。而從下往上順序彙報的話，基層員工完成的，到了基層管理者上面就會貼上基層管理者的名字，再到中層管理者方面，又會添上中層管理者的名字。直到公司大領導看到這次任務完成的時候，最優先看到的就是公司的中層管理者和基層管理者。

員工隨從性考量

除了行為法則的人情往來以及職場固定權利的順序傳遞，再有的就是員工的隨從性考量。

員工作為這個企業的主體，它會完成公司領導安排的任務，但是這個會完成，不單單是基層領導，也包括中層領導和大領導。

所以在面對這種情況的時候，公司當中的高層領導有需求，公司當中的基層員工就必然而然的會去完成，這一點任何人都無法拒絕。

所以基層員工在將這件事情彙報給公司當中的所領導的時候，一定要表明自己的隨從性考量，這一點非常關鍵。

實事求是，講明根由

當我們明白三層關係之後，便需要將此次事件彙報給公司當中的管理者，尤其是所屬領導。

但是這一次彙報不能夠單純的評價郵件，因為郵件只能夠講清事情的來龍去脈，卻不能夠講清事情當中的諸多環節。我們需要直接找到自己的所屬領導，並且將這件事情一五一十的彙報給他。

而且彙報的過程中，我們需要把員工的隨從性考量體現出來，並且直接表明：這是公司當中的大領導要求自己彙報任務的，自己沒有權利拒絕，也絕對不可以拒絕。

本章小結：在公司當中，如果自己與公司的大領導發生某種聯絡，這種聯絡涉及到工作方面的話，就必須要求自己的所屬領導擁有知情權。只不過在絕大多數情況下，公司當中的大領導不會想這種細枝末節的事情，這一切還需要自己去告訴所屬領導，讓所屬領導擁有知情權，否則會為自己的職場發展帶來很多麻煩。四、問題的關鍵：越位彙報

說到底其實是一個越位彙報的問題，這個問題幾乎涉及到職場當中的方方面面，也涉及到職場當中的諸多利益考量。簡單講：高層領導可以越位給員工安排任務，但是員工一旦越位給高層領導彙報任務就會引起很多不適。

而面對這種情況的時候，基層員工更多的採取主動解決的措施，以一種主動防禦的姿態進行統籌把關。

越級彙報已經成為既定事實，而在成為既定事實的時候，我們需要根據員工的自身情況來向公司領導彙報自己在越級彙報當中究竟說了哪些，又究竟做了哪些？

當然在此次彙報的過程中，我們也必須秉著一個公平公正客觀的態度來彙報。至於在之後發生什麼則與自己無關，畢竟這是公司當中的領導與領導之間的問題，自己作為一個基層員工，只需要把本職工作做好就可以了。

職場啟示錄

在職場當中無論是越級彙報還是越級打小報告，都是公司比較忌諱的事情，因為這樣做會擾亂公司的正常順序。

所以在絕大多數情況下，尤其是大型企業他們不支援，甚至會對此類行為進行明令禁止，但凡事都有個例外，尤其是公司的大領導要求公司基層員工進行任務彙報、任務總結的時候。

既然公司的大領導提出要求，尤其是在自己本職工作範圍內的要求，就必須努力完成並且做到最好。而在任務彙報結束之後，也需要將任務彙報的內容一式兩份，以電子郵件的方式傳送給自己的領導以及公司當中的大領導。

當我們向公司當中所屬領導進行二次彙報，表明自己當時的狀態以及彙報內容之後就與自己無關了。

職場當中下一次如果遇到越級彙報的事情，你知道該怎樣處理了嗎？

以我的瞭解，現實中題主提到的問題還是具有一定的普遍性的，尤其是對那些治理架構不是很完善的公司，類似問題更多。下面，我就這個問題做些粗淺的分析，並給出我的建議，希望對大家有用。

第一，老闆為什麼要繞過你的上司，讓你彙報工作？

在我看來，這種現象存在的原因不外有三：

一是治理架構不太完善，老闆工作決策比較隨意。這種情況多見於公司初創階段或者是小公司，公司管理運作沒有制度規範，面對各種各樣的紛繁事務，老闆往往顧不上什麼章法，怎麼方便就怎麼來，怎麼有效就怎麼來。

凡事各有利弊，老闆的這種行為，對於小公司而言，會收穫更高的效率，基本上是利大於弊。而對規模較大的公司而言，一方面是辦事效率的提升，另一方面則犧牲掉了秩序和規則，管理和效率天生就是一對兒矛盾，整體看來是弊大於利。

二是這就是一個個例，某些情況下老闆的一種工作方式。其實，在我看來，這個“某些”並沒有特別的意義，也許是老闆一時興起，也許是老闆看看反映，也許是老闆想直接見見某個員工，或者是希望透過員工口裡瞭解點什麼，反正，這種事情總會時不時發生。

這種情況對員工而言有些麻煩，第一個麻煩是怎麼面對老闆，說什麼、怎麼說、說多少，需要想清楚。第二個麻煩是怎麼面對直接上司，上司介不介意這件事，要不要通報、怎麼通報、通報多少，同樣需要想清楚，上下都是領導，我們誰都惹不起。

三是老闆是有意而為，而且針對性很強。這種情況比較極端，但也會發生。也許是老闆對你的直接上司不太滿意了，但又不至於怎麼樣他，以這種方式敲打敲打他，好讓他警醒。也許是老闆已經對你的直接上司失望了，但由於種種原因還不便動他，於是直接繞過他開始辦事了。反正就一條：你的直接上司失寵了。

第二，在這種情況下我們應該堅持什麼樣的原則？

要回答這個問題，我覺得先要從我們為什麼要工作談起。

一開始，我們從學校出來剛找工作的時候，心裡想的還比較簡單：在什麼樣的單位工作有前途啊，同學們一般往哪個方向走啊，哪個行業社會地位高啊等等。等一進單位的門，先是感覺新鮮（和學校不一樣），跟著就是失望（和想象不一樣），再就是錢不夠花（和期望不一樣）。其中，錢不夠花就成了比較重要的問題。

慢慢地，找女（男）朋友了，結婚了，生小孩子了，工資增長的幅度，怎麼也趕不上支出需求的速度，於是想法開始調整，怎麼樣才能升職加薪呢？這時候的升職和加薪是一個概念。為了升職和加薪，曾經努力過，也失望過，但一直沒有如願以償。

這時候才發現，工作重要，努力重要，和領導建立關係更重要。

到這兒，我們可以得出以下結論，既然我們需要和領導建立良好關係，那麼，我們首先還能以任何的方式，有意或無意地得罪領導。不僅如此，我們還要儘可能照顧到各層級領導的關係，根據不同領導的不同情況作出不同的反應，以維繫和加深我們與領導們之間的關係。這就是我們在這種情況下需要遵循的原則。

第三，與此相關的幾點建議

明白了事情發生的原因，也清楚了我們的目標，怎麼做就好辦了。讓我們回到第一部分的三種情況，逐條看看。

一是對於初創公司或者小公司，一切都沒有那麼多說道，狀態就可以稍微放鬆一些。凡是領導的指示，儘量去落實好了。但是，在這個過程中，自己起碼也要有一個先大後小、先來後到的概念，防止因為面上照顧不到、工作用力不均（或太均）造成領導不高興。

二是對於管理規範的公司，因為老闆一時興起的情況，應對的時候就要謹慎了。首先應儘量瞭解領導讓自己彙報的是什麼事，好做相應準備。即便了解不了，也應根據自己的崗位和工作等，作出一些判斷，並做好預案。這有點像考試猜題了，需要些真功夫。其次要準備好自己在老闆面前的表現預案，由內容到形式都要考慮到，力爭給老闆留下一個好印象。最後根據和老闆談話的內容，來確定是否向直接上司報告。如果報告，怎麼報告。如果不報告，萬一直接上司知道了，應怎麼應答應對等。

三是對直接上司不滿意，老闆有意為之的情況，則需要高度注意了，這種情況機會與風險共存，處理好處理不好對自己的影響都比較大。我的建議是，如果老闆只是給你的直接上司做做樣子，想起一個警示的作用。那麼，你在彙報工作之後，作用已經起到了，自己擇機報告直接上司就可。如果你的直接上司就要失寵，則要判斷老闆要求彙報工作的真實意圖，結合彙報結果，再作是否報告直接上司的判斷。這中間，是否報告，怎麼報告，報告多少，都需靈活判斷，而判斷的準確性，則取決於我們對形勢的分析是否到位。

總之，我做辦公室主任多年，有時要同時面對十幾位領導，有成績也有失誤，體會較深。但只要我們把握住大的環節，細緻觀察，深入分析，謹慎應對，一般不會出現大的失誤。而只要處理得當，這絕對是領導心目中的加分項。