這個問題要看公司大小了

一般情況下，小公司都是人管人，因為公司小，一眼看的過來，一人多崗，一人多職。這種情況下更多的是人管人。

大公司的話更多的是靠制度，

一是，人沒有那麼多的精力

二是，從上到下有了層次，越級管理容易出現不必要的延誤

當然大小公司沒有更明確的劃分接線，大公司裡面有小公司的人管人，小公司也有大公司優質的制度。

個人認為，在飛速發展的中國企業裡，可以說“中國速度”下的企業極短時間內跑贏了，國外好多老牌企業，這就很難劃分的那麼精細

原始的思想就是“不管黑貓白貓抓著老鼠就是好貓”這也是企業發展到一定程度時，出現了瓶頸。

真正出現瓶頸，去改變時又出現了很多痛點和矛盾！

不止是老闆喜歡人管人。

在企業創業開始成長起來的所有領導，都有人管人的習慣。因為他們就是那樣的環境下，起來的。只是現在越來越多的說制度。

現在流行，制度管人，流程管事。只能說慢慢的靠，真正擺脫人管人是需要一個漫長的過程！

以上個人觀點！

一個企業要壯大長久的發展必須堅持“靠制度管人、靠流程管事”。

每一個人都會有惰性本質的存在，想要儘可能去降低惰性給工作帶來的影響，就必須有監督、檢查的要求，監督、檢查靠什麼來實施執行？就是管理來控制，企業成立初期幾個人階段老闆可以一眼看過去控制所有人操作工作行為，如果企業發展到幾十上百上千人，那老闆固然沒有經歷和時間能管控所有人的工作行為，這是就需要真正的管理，如沒管理制度和做事流程，整天還需要老闆發號施令，想想看這樣的企業是什麼樣狀況的存在？這樣的狀況企業沒死，老闆應該會先累死了。

企業達到一定規模就會形成部門與部門之間、人與人之間的關係變得複雜了，想問題各有關鍵點，這時的老闆就必須企業的文化方向，將流程、制度、行為方式等進行落地，制度流程的建立必須有績效式的管理模式，形成有獎有罰的管理模式來管控所有員工的行為規範，形成制度流程，任何一個崗位和工序都有應有的的規範，員工參考著去執行實施，減少了很多不必要的溝通成本，管理者只需圍繞著結果來判斷部門及員工的績效成績，這樣就會形成閉環式的管理模式，部門及員工根據結果和參照標準進行自我糾偏提高。

企業從無到有，管理勢必從管人到管事的發展，管事就必須制度流程的支援，讓制度流程逐漸完善並形成企業的內部文化，真正成功的企業是把企業文化深深灌輸到每一個員工腦海裡，形成員工的固有思維。

老闆喜親自管人，是權力的顯示，我是領導，就得管你；制度的管理是指大範圍的約束管理，需要人們自覺遵守紀律規則形式化管理。

沒有好的制度和流程做支撐，企業日常運營就會陷入混亂。低效，且做事的員工很累。

再好的制度，如果沒有人去執行，制度就是擺設。同時，制度都是人立的，得靠人。所以，老闆會識人，會管人是非常的重要。

靠制度？靠人？兩者相輔相成吧！

管理當然是靠制度好，只有靠制度才能管得好，管得長久，管得公平，管得有效。那麼，為什麼有些老闆又不喜歡靠制度管理？原因很簡單：首先，有了制度自己也要遵守，甚至要帶頭遵守，不能隨心所欲了。其次，有了制度必須依章辦事，自己不能愛怎麼辦就怎麼辦了。再次，有了制度限制了個人的“絕對權威”，很多行為受到制約不自在。

一般大公司都是以制度來管理員工的，企業要想走的遠，不是靠人情，而是靠公司制度，正如國有國法，家有家規。

所以，一定要遵循這樣一個邏輯：

1，先讓員工敬畏制度！

《韓非子》裡面有這樣一個故事：

在趙國，有一個姓董的官員到一個地方做官。走馬上任後，他要做的第一件事就是在轄區做一圈視察。

有一天，他在山中發現一個深不見底的山澗，站到山澗邊上，人都有些頭昏腿軟，更不要說往下看了。

這麼危險的地方，下面到底有什麼呢？

懷著疑問，他就問當地的鄉民：“有沒有人下去過？”

鄉民回答：“沒有。”

他又問：“莽夫、傻子、瘋子這些人，下去過嗎？”

鄉民回答：“沒有。”

他又問：“牛、馬、豬、狗，有沒有下去過？”

鄉民回答：“沒有。”

這個官員恍然大悟，頓悟了一個道理：依法治理，就是要讓法誰見誰怕，則法可行矣！

制度、法規要讓人怕，這句話可以說是管理上的鐵律。道理很簡單，制度法規是要讓人來遵守的。

2,在制度範圍內做事，形成良好的素養！

比如說，同樣是6S，為什麼日本很多知名企業都能做到了，到了中國，除了海爾做得不錯，其他的基本上都沒做出什麼成績？按照制度做事的終極目的是形成素養，而不是做一天和尚撞一天鐘混日子，形式主義。所以，一定要從制度規範的角度考慮，讓員工形成素養，提升全員的整體素質。

3，為制度建設提出自己的建議！

制度不是老闆拍板就行了，一定要尊重人性，敬畏自然規律，所以，一定要多聽取員工的意見，形成集體共識，這樣的制度大家才更願意執行，這樣的制度才能真正貫徹實施。

4

用制度來管理團隊，因為比人更可靠！如果制度過於死板，我們可以加上機制，制度是死的，但機制是活的，正如我們的社會制度和改革開放。

制度管人和人管人哪個好？為什麼有的老闆喜歡管人而不立制度？

這個問題的本質是，在企業管理的過程中，“法治”和“人治”哪個更好？為什麼有的老闆喜歡“人治”卻不喜歡“法治”？

首先，對“法治”管理和“人治”管理做一個解釋說明。“法治”管理是指企業透過制定相關管理制度、工作流程、勞動紀律等機制來指導，並確保企業的規範運營；“人治”管理是指企業老闆或相關管理人員透過個人指令、口頭要求、集中決議等形式來實現企業日常運營。

一、“法治”管理和“人治”管理的最大區別？

1、管理依據不同。“法治”管理的依據是制度和機制，透過機制來約束人和激勵人；“人治”管理的依據是人的指示和要求，透過口頭規矩來約束人和激勵人。

2、執行標準不同。“法治”管理的標準具有統一性、公平性和可複製性等特徵；“人治”管理的標準則呈現出指令性、靈活性和難以複製性等特徵。

3、產生結果不同。“法治”管理更容易被大多數企業員工接受；“人治”管理會被少數人接受。

二、“法治”管理和“人治”管理分別適合什麼企業？

1、“法治”管理更適合於中大型企業、內部管理成熟性企業，以及企業經營處於穩步發展或高速發展階段。這樣的管理方式，更能確保公司標準的統一、制度的統一和流程的統一，每個人都能按制度和流程來工作，從而高效實現內部溝通、目標管理、團隊協助等各個環節的運營。

比如華為、阿里巴巴、京東、萬達、小米等公司都有幾萬人甚至十幾萬人，沒有強大的“法治”管理做支撐根本無法運營，所以華為有“華為基本法”、萬達有“萬達工作法”等等。

所以，規模越大的企業，人數越多的企業，業務板塊越多的企業更適合“法治”管理。健全的“法治”管理是保障企業高速運轉，實現跨部門高效溝通，達成經營目標的重要制度保障。

2、“人治”管理更適合於中小微企業、初創型企業或經營業績下滑的企業。這類企業更多處於市場拓展階段或生存發展階段，需要透過短平快的決策來實現人員的調動、資源的調配和銷售的達成，而“人治”管理具有靈活性、高效性等特點，所以非常適合。但是，隨著企業的不斷髮展和壯大，“人治”管理的弊端會逐漸暴露出來，如多方下達指令，員工不知道該聽誰的？領導前後說法不一致，承諾的無法兌現等等問題，就會造成團隊和人員的不穩定，不利於公司的穩步發展。

三、為什麼有的老闆更喜歡“人治”管理？

老闆選擇什麼樣的企業管理方式和管理模式，取決於老闆經營企業的目的和使命。如果老闆經營企業的目的是賺小錢、賺快錢，賺到錢後馬上換到其他領域、其他行業再去賺錢，這樣的企業，老闆必然會選擇“人治”管理，用通俗的話說，就是老闆說怎麼做就怎麼做？老闆說怎麼改就怎麼改？老闆說給多少錢就給多少錢？

還有一種情形，老闆也會選擇“人治”管理，但可能是暫時的。比如企業經營遇到危機，市場不景氣，產品銷量急劇下滑，需要老闆站出來力挽狂瀾，為了保證工作效率和工作質量，這個時候老闆會收回相應的職權，集中統一調配生產、銷售、客服、人力、財務等各個環節，救企業與水火。

綜上所述，“法治”管理和“人治”管理都是企業發展所需要的，從長遠來說，企業要想做大做強，“法治”管理的優勢明顯大於“人治”管理，只有健全的“法治”管理，才能實現企業的基業長青。

真對這個問題，我分享一下我的觀點：一是制度管人，流程管事這個觀點是錯誤的！制度既管人，也管事。比如說動火、動電、動土安全管理制度，明確在做以上工作時，要做好動火、動電、動土的審批工作，這是對事的要求。還要求動電的電工要持證上崗，同時穿戴好安全防護工具，絕緣鞋，絕緣手套，並對工作過程提出具體要求，這是管人。二是管理制度的執行是靠人執行。一個企業大約要制訂三十多項安全管理制度，制度涉及到的部門都要熟讀安全管理制度，制度如何紮實貫徹落實到位，就要建立安全管理考核辦法，定期檢查，按月考核，落實安全獎懲，對制度落實不到位的人和事，有獎有罰，促進企業安全管理工作不斷提高和落實。三是管理制度需要靠人不斷完善和提高。一個企業是在不斷髮展，會增加不同的部門、會增加不同的工藝過程，生產不同的產品，會有不同的風險點，這就要求我們根據新問題及時制訂新的安全管理制度，來適應新的崗位需求，指導安全生產工作，杜絕發生安全生事故。以上是我的觀點分享給你們，希望對你有所幫助。

所有企業的問題，事實上都是人的問題，管理主要是指管人。

科學的管理意味著要在企業中建立起具有自己特色的"經營管理人格化模式”。在企業中，人是企業的核心，但是，企業中的每一個人都有著自己的行為特點，要使得企業中的每一個人都能夠按照一個統一的行為模式來從事自己的工作，企業就必須貝有一個統一的行為模式和支援這種行為的理念模式。科學的企業管理就在於要努力實現這樣一種統一化的管理，在於明確一個企業管理的基本準則，使得企業的所有活動都在一個共同的準則指導下進行，避免各自為政和自以為是。

"僱傭觀念"使得企業中人與人之的關係彼扭曲了，由於人與人之間對資產佔有量不同和在管理中的職級差異，導致了人與人之間的人格不平等。現在管人要管心，所以，老闆更喜歡用人性化管人。

制度與人不能分開對立，制度是承重牆，人是隔斷、門窗和橫立面。沒有制度，房子會塌；沒有人，連房子都不是。好的管理者，應該懂得輕重軟硬，既沒有不可調整的制度，也沒有不能替代的人。

〔歷子觀點〕

所謂管理是靠人還是靠制度，這個跟公司不同發展有不同的區別。但其實不管是靠人還是靠制度人和制度這兩點是息息相關的。

我們也許都聽過這麼一句話，管理靠人不如靠制度。但是那是針對大企業的。大企業有錢說話豪氣，他們從不缺人，他們缺的是精英，所以優勝劣汰。小企業如果天天靠制度，那估計過不了多久就剩老闆自己了吧。

所以由此我們就知道了管人和管制度是不同的。

管人能很快知道這個人是怎麼想的，他最近做事兒怎麼樣？他在工作中遇到的困難是什麼？他工作有沒有平靜期？他對現在的工作是否滿意？他有哪些地方可以進步？但是缺點就是管人，畢竟一個人的精力是有限的，一個人你最多能管那幾個人而已。多了你根本就沒有精力，難不成你天天盯著他們看？所以為什麼有些老闆喜歡管人呢？看他管什麼人了，有的老闆只管他的管理者，有的老闆盯著最底下的那層人開始管。可是這樣的話，難道你這個老闆天天盯著他們嗎？你就什麼都不做了嗎？

公司裡的人3、6、9等分每個月工資發多少？怎麼考核？這些不是管理者說了算，是制度說了算。在制度上優勝劣汰，每天一個人進公司，他就知道他今天做了多少事兒，可以得到多少錢的工資。每個人都知道它自己做什麼可以得到什麼，這是有目標的。但是制度有的時候未免太冷酷無情了，寫如果在小公司那肯定是不適合的。小公司難道就不發展了嘛？他以後發展了，如果他現在靠一個大公司的制度去管理他們公司的人，大家誰願意被制度所約束呢？

所以從上面我們就知道了管理有些老闆喜歡管人，那是因為他的公司不太大，等他公司大了他哪有時間去管人。當然也許他只管他手下那兩三個人而已。那些靠制度的呢，一般都是大企業或者是中等的發展中的企業。他們人多如果靠一個人一個人的管，那什麼時候能夠管清楚呀？所以制度我是最好的。

當然如果一個公司有可能，最好是管人和管制度兩者相結合。一個人負責幾個人。上層領導不要越級去管自己下下層的，負責好自己的內部事情就行了。如果一個老闆管的太多了，那他還哪有時間去管他公司的發展？

企業管理到底是靠制度還是靠人？想把企業做大，長遠穩定地執行必須要靠制度。不然為何企業不論大小都會制定各種各樣的規章制度呢！

大企業會嚴格按制度執行。大企業管理的邏輯遵循的順序是:法、理、情。也就是把制度(法)放在首位。

在執行制度(法)時如果與道德(理)相沖突時，需要綜合考慮"法"與"理"的相互平衡。舉例來說:當一位員工因上班途中救了一名落水兒童而遲到。從"法"的角度講遲到是要罰款的，而從"理"的角度救人是值得表揚的。最正確的做法就是先罰再獎，獎罰分明。

大企業在管理時最後才會考慮到"情"，即人情世故。並且這個"情"，是不能凌駕於"法"與"理"之上的。舉一個華為的例子:華為的一名高管要辭職，任正非沒有批准，並明確告知必須再幹三個月到年底。員工無奈幹到年底才被批准辭職，並且拿到了年終獎金。按制度他只需要提前一個月申請辭職即可。但那樣將無緣高額的年終獎。

小企業由於大多數老闆文化素質不高，缺乏現代企業的管理經營理念，又或是企業中高層和重要管理部門的負責人，多由有家族背景的親戚或和朋友擔任。從而導致企業的管理很難規範。其管理的邏輯順序非刻意的變成:情、理、法，完全是背道而馳。

小企業在創業初期整體規模較小時，靠人情來維繫企業的運轉是可行的，也是無奈之舉。但企業逐漸做大，經營、人事、財務、採購、生產、銷售等重要部門的正常運作如果靠人情來維繫，是無法做到有效管理，企業缺乏執行力、無法有效激勵員工且容易滋生腐敗，這樣的企業註定是無法長久的。

據網上資料顯示，中國民營企業的平均生存週期不到三年，主要原因除了市場因素，人才因素以外，就是管理的不規範所致。

所以建立建全現代企業管理制度，是企業穩健運營的基石，而如何有效的執行才是衡量企業管理水平高低的重要標準。

管理到最後的本質還是落到人身上。

再好的制度，沒人去監督和執行，等於沒有。

公司禁止在上班時間打遊戲，你在偷偷打遊戲被我看到了，身為主管的我，理應要揭發你懲罰你，可是礙於私底下和你關係非常好，所以睜一隻眼閉一隻眼，如此一來制度就是廢的了。

一家快倒閉的公司，拖欠 員工幾個月的工資，制度上寫著上班要打卡，可是員工全部都遲到，上班也不怎麼做事，老闆不敢拿著制度去跟他們理論。這樣的制度有用嗎？

如果有一個雷厲風行的主管，在一家沒拖欠工資的公司，誰要是犯了錯，嚴格按照制度去執行處罰，這時候制度就顯得很有必要了。因為制度在那裡，大家都知道犯了什麼錯要受什麼處罰，就公平很多。否則，主管今天高興了就放你一馬，明天心情不好就加重處罰，那會把人心搞散的。

退一步來講，制度只適應於自己公司，最後怎麼執行，還是由老闆說了算。有些老闆本身不喜歡制度，所以對他的員工也不喜歡使用制度，而是靈活管理。

有沒有制度都好，關鍵是看管理的效果如何。管理得好了，就是好方法，不管是黑貓還是白貓。

制度越多越見鬼了。要用簡單辦事方法淘汰出局。公務員犯罪在普通人身上翻倍處理，因為平時得了好處啊。而不是警告。異地管轄最有效果了。

我的觀點是：企業管理是靠管人或者靠管制度，是企業自身在不同的發展階段而有所側重而已，需要根據當時的情況來定，而不能簡單的把兩者分開。

1、小型公司（或則說更起步的新公司）管理靠感情，也就是靠人，只要老闆維護好核心的幾個關鍵員工即可；

2、中型公司（或則說已經過了生存期的公司）管理靠流程，也就是制度。因為此時公司已經具備一定的規模和內容，處於成長期，要流程化、效率化、控制成本，才能帶動公司業務增長；

3、大型公司（或則說規模型的公司）管理靠精神領袖，也就是企業文化。公司頂層有多大的願景與思想，下面就能調動多大的主管能動性。企業需要員工內心都有一個統一的價值觀，未來企業進發的能量、效率、激情才是最高的。

如您所講，為什麼有的老闆喜歡管人而不是設立制度，那隻能說您看到的可能是一種表象。因為作為一個企業的老闆，都非常清楚：人、制度、文化，歸根結底都需要組織管理監督來實現。公司員工的素質、能力、經驗等存在差異，老闆就需要靠人（各級管理者）來統籌、組織、引導全員去執行！

END

對於新的公司，或者小公司，制度的建立，是有難度的，畢竟公司沒有幾個人，正常老闆就是管理者，隨意性比較大，所以一般是人在管理制度，

對於大公司來講，是需要用制度管理人的，因為很多人，都不認識，大家就需要依靠制度來約束了。

總之公司制度有時候，不一定特別重要，

重要的是工作流程，這個不區分公司大小了。

個人觀點，感謝分享！

對管理的理解應從以下幾方面：1、管理就是讓下屬明白什麼是最重要的；2、管理不談對錯，只是面對事實，解決問題；3、管理是“管事”而不是“管人”（人也是無法管理的，從人性的角度來看，每一個人都希望得到尊重而不是管理，每一個人都本能地認為自己有自我約束的能力，我們要界定應該做的事情，這就是管理了。）；4、衡量管理水平的唯一標準是能否讓個人目標與組織目標合二為一；5、管理就是讓一線員工得到並可以使用資源；

另外要明白管理要達到什麼目的？1、管理只對績效負責；2、管理是一種分配；3、管理始終為經營服務；

老闆喜歡管人是老闆不懂管理。

這個問題是兩面性的，小型企業制度全面限制員工的發展空間，而大型企業，員工眾多，不好管理，只能依靠制度加以約束

要想企業順利發展必須依靠嚴格的企業制度。制度是企業管理的基石，是時候所有員工共同遵守的規則和行動準則，無規矩不成方圓，沒有管理制度，員工將沒有行動的標準和行動的約束力，不能體現公平公正，不能對所有員工使用同一把尺子，員工自然心生不滿，久而久之會打消員工的積極性，對企業的管理和發展帶來不利的影響。試想如果不靠制度來管理而是靠人管理，如果你的管理物件是朋友、熟人、老鄉、同學，你必然有個人情感參雜其中，對朋友、熟人、老鄉、同學網開一面，因為你是有學有肉的人，在沒有制度的情況下，在沒有約束力的情況下你很難做到公平對待，勢必參雜個人情感在裡面，從而造成不好的影響，引起其他人的不滿，或者造成不可挽回的後果，所以毫無疑問，管理應該靠制度，而且必須靠制度，只有這樣才能起到事半功倍的效果！

法治還是人治，多古老的話題。

你首先要了解管理學從西方發展的過程，首先是古典管理理論，泰勒的科學管理法、是法約爾的工業管理與一般管理，一直到現在推崇的領導力，當你瞭解完這些你就知道，西方管理是從法治到人法相結合的過程。

而中國的企業家的管理，大多無科學而言，無道理可將，只有經驗可談。當你問很多老闆你的管理方式是和誰學的時候，大多的情況下，不是和上司就是和爹孃，就是上過各類MBA的也沒準還是用人情社會的方式來管理。

所以你想了解法治還是人治哪個好，實話是純粹的哪個都不一定好，但肯定以其中一個為框架，另一個為補充才會更好。

至於有的老闆喜歡管人而不是立制度，嘿嘿，中國家長式管理的延續而言，就如同他在家管他兒子寫作業，人前是我兒子可好了，我兒子可漂亮了，回頭看到他兒子寫作業慢或者老磨蹭，巴掌和辱罵調侃陰損就上來了。這就是喜歡管人而不立制度的原因。