通常來說，企業管理者有兩種風格。

一種是做加法。透過繁多的管理與規章機制管理公司，但常常會導致管理者身心俱疲，沒有時間思考公司的戰略規劃。

一種是做減法。透過員工的自管理，實現公司的無為之治。從而使公司領導者有更充裕的時間去思考公司的發展規劃。

其實，一個企業剛開始就花很多精力做管理是不理智的。因為從管理學上看，一個人的有效溝通是不能超過6個人的，超過這個數字，溝通效率會變得非常低下。

因此身為企業的管理者，如何從繁重的管理中解脫出來?如何才能讓管理變得流暢而高效?透過挖掘員工內在潛力與實現員工的自我管理就成了重中之重。

一、管理靠機制，而不是靠人治

為什麼我們的管理那麼累?因為我們是靠人治，而不是靠法治，也就是說不是依靠機制去管理;要麼即使有機制也是那種笨拙的、低效的管理機制，這種笨拙的低效的管理機制只能透過認為的努力去彌補。

機制笨導致執行者累，所以古語有之，一將無能，累死三軍，這個在機制裡面就是那種笨拙而低下的機制。很多學者在那滔滔不絕地說，企業管理規範，要規範管理，但是真正做過企業的，真正在企業工作過的，都會感到規範不等於高效，什麼時候說規範就一定是高效，規範不等於高效，也就是說許多的規範導致的是低效。

那麼怎麼樣讓管理既規範又高效?怎麼樣破解規範和高效之間的難題?那就得依靠機制設計。機制設計就是設計精巧的，高效的規範機制，從而使我們的管理輕鬆、灑脫、從容。

二、員工可以做好自我管理

傳統的管理思路，無外乎是聘請一些職業管理精英，對員工進行指揮、協調、監督、檢查和控制，也即“他管理”。

但是，所有對人的管理，其起點一定是被管理物件的自我管理，他自己管得好自己，你管他幹什麼?

他自己管不好自己，你才需要管他嘛，沒有自管理，哪來的他管理?為什麼我們不返璞歸真，立足自管理，構建自管理，而非要捨本逐末，捨近求遠，去絞盡腦汁、想方設法強化他管理呢?

管理的最高境界是無為而治，無為而治的理念核心正是自組織、自管理。“群眾是真正的英雄”，自組織、自管理，正是給員工們留下自由發揮的空間，依靠員工們的自覺自願，自己激勵自己、自己約束自己、自己主動協助同事，各司其職、齊心協力，實現組織的目標。

這是因為：沒有什麼激勵，比自己激勵自己更強烈，沒有什麼約束，比自己約束自己更牢靠，也沒有什麼協調，比自己協調自己更有效。人不管、機制管，自己管、管自己，管得少、管得好。

三、自執行機制——調動員工內在潛力

當我們抓住了事物本質，一個公式即足矣，例如，愛因斯坦只用一個“E=mc2”便揭示了質能關係;而像“指標評價體系”之類的複雜模型，層層解釋，煩瑣論證，恰恰說明我們沒有把握本質，只能在事物的外圍繞圈圈。

無為而治靠精巧機制。而機制設計，就是要創設“活的可以自動執行的遊戲規則”，或者說“精巧、靈動、自執行的遊戲規則”。藉助當事人的利益追求和利益博弈，將其合力的方向導向預定目標。借風使船，順水推舟，從而自動自發地實現組織的政策意圖和管理目標。

一個優秀的企業管理者，應當是一個優秀的“遊戲規則制定者”。沒有必要事必躬親，事事親力親為;只需制定好遊戲規則，讓別人去玩，而玩的結果正是他想要的。

總結：其實不管是初創公司也好，大公司也好，都應該在管理上做“減法”，發揮員工的內在潛力，而不是靠機制、管理去約束，限制。越來越的的企業，都開始“無為而治”，透過自組織、自管理，挖掘員工內在的積極性！

朋友，一個公司有不同的階段，從公司初創開始，分別分為公司初創期、公司快速發展期、公司成熟期和公司衰退期。在公司初創期以人治為主，從公司快速發展期開始逐步換開始體系建設，轉向以制度控制為主。

公司在初創期的時候，業務剛剛還處於起步階段，公司本身人數也不會多，一般情況下人數不會超過50人。在這個時候，老闆是公司的關鍵和靈魂，而各個員工，也都是公司的關鍵員工，幾乎都是一人一崗或者一人多崗。在這個時候，老闆對每個人的工作能力和工作情況都是瞭解的，依靠直接管人能夠最大限度的發揮小團隊的戰鬥力，快速決策快速攻堅，相反的如果這個時候立過多的規矩制度，反而會阻礙公司的發展。

而公司步入快速發展期，這個時候，公司業務取得快速增長，為了取得更高的銷售收入，使得公司獲得更快的發展。公司在這個階段往往會大批次的招聘新人，原有的中高層管理團隊也會大量擴充，有的公司一年以內公司人數會擴充2,3倍。而這個時候，單純的依靠老闆管肯定是已經不現實的了。公司那麼多中高層，老闆不可能都瞭解各自的工作能力和想法，每個中高層遇到問題都找老闆的話，老闆也都要累死，事情也幹不好。這個時候，就要引入專門的管理體系，督促員工按照制度辦事，將老闆從繁雜的事務工作中抽身出來。

對企業而言，最輕鬆、最高效的管理模式就是靠制度進行管理，而非靠人。

很多企業的實踐證明：人管人管不住且管不好，要想管住人、管好人，必須建立切實可行、有章可循、有法可依且普遍、穩定、長期的管理制度。

華為、萬達為什麼能有今天的成就。因為兩個公司有一個共同點，都是“軍事化管理”。現實中也有這樣的例子，例如，前段時間有人在辦公室抽菸，弄得滿屋子烏煙瘴氣，其餘的人礙於同事的面子，敢怒不敢言。後來，單位推行一項制度，辦公區域禁止吸菸，如有違反，對當事人罰款1000元。有了這樣的規定，絕大多數人不敢在辦公室抽菸了。這就是，靠制度管理的好處。

制度是冰冷的，很多時候不近人情，但正是因為這種剛性，對員工才有約束力。但在現實中，也有需要違背制度的情況。一方面，是因為中國人情社會使然，另一方面，制度化管理的同時也確實需要人性化管理的加入。比如，按照休假規定，員工在沒有年休假可休的情況下，特殊事由需要請假，老闆是批准還是不批准？這就是人性化管理的範疇。

無規矩不成方圓，但只依賴規矩而無人性化，企業只會淪為冰冷的機器，員工也會喪失凝聚力。畢竟，組成企業的主體和核心是人。事實上，老闆管人是為了收心，而收心靠制度是行不通的，必須講情。

所以，制度化管理和人性化管理必須相互結合，相輔相成，才能讓企業更具活力。

一.企業管理選擇靠制度還是靠人，還是由企業處於什麼樣的發展階段來決定的。

1.一個老闆在創業的時候，企業抗風險能力非常差，一般會選擇自己的親人或者是志同道合的朋友來幫助自己。因為覺得可靠安全，不會出賣自己，倘若有人把公司的技術或產品拿出去，或者自己創業或找風險資本投資，搞得不好像這樣剛創業的企業就容易倒閉。

2.老闆在創業階段的員工不是自己的親人就是自己的朋友，他們選擇加入公司都是因為人情。員工內心都是幫老闆的忙才選擇加入的，因為剛剛創業的時候，員工也不多，老闆可以直接管理到每個員工，內部管理相對比較簡單，不需要太多的制度和條條框框的限制，否則會適得其反，因為老闆和員工之間的關係更多是靠人情維繫的，老闆清楚用什麼方法去管理這些員工，老闆親自管理也非常容易，員工也不會計較太多。

3.若是企業發展到一定的規模，已經有數百人甚至上千人了，老闆或者老闆器重的人已經無法直接管理每個員工或者沒有這個能力直接管理到每個員工，靠人治的管理的模式就行不通了。就得立規矩制定制度了，老闆不得不逐步從幕前退到幕後，只抓公司的戰略，逐步把公司各個模板具體的事情下放給各部門負責人，各部門負責人也就一層一層的把責權利下放下去，這樣企業的發展就逐步從人治管理向法治管理（制度管理）實現成功轉變。

二.為什麼老闆喜歡管理而不是立制度，這是老闆所面臨的企業經營風險來決定的。

1.企業處於草創階段的時候，大多數老闆都是賭上了自己的“身家性命”，稍微不慎就可能全軍覆沒，在這個時候，老闆都具備極強的危機意識和警覺性，對公司的任何人都不會放心。什麼事情都自己親力親為，只有企業情況都在老闆的掌控之中，老闆才會覺得心安和放心，深怕員工捅出簍子讓企業蒙受損失，因為這個時候，賬上的現金流不是那麼充裕，稍微出現不慎，企業可能馬上面臨資金週轉的問題，所以經常有一些草創老闆會說一些無奈的話，我也想放心，但是怎麼才能把心放下來。

2.當然有很多老闆很喜歡或者沉溺於管人的感覺中而不能自拔，覺得自己就是企業的“土皇帝”。什麼事情都喜歡管一管，來凸顯老闆的英明和智慧，對於員工的服從擁護和讚美很受用，專業有能力的人的建議根本得不到老闆的重視，人才和精英就會流失，那麼這樣的企業效益會越來越好嗎？答案那就不言而喻了。

3.當企業逐步發展到一定的規模的時候，企業抗風險的能力也逐步提高了，用人對企業構成的風險程度也逐步下降。也有部分跟著老闆打江山的皇親國戚和功勳老臣的能力也越來越跟不上企業發展的步伐，老闆也會覺得靠人盯人的管理模式已經行不通了，因為人盯人管理模式還是靠人情來維持的。

4.企業要從人治管理向制度管理轉變，首先在於老闆。老闆願不願轉變，有沒有下決定轉變，有沒有智慧和能力處理好制度管理面臨的問題和矛盾，如何說服皇親國戚和功勳老臣接受制度化管理？如何妥善處理不接受制度化管理的皇親國戚和功勳老臣等等，都需要老闆做出改變，有些老闆由於自己陷入人治而無法自拔或者沒有妥善處理好制度化管理面臨的問題和矛盾，導致企業發展遇到瓶頸或者停滯不前，甚至企業的經濟效益下滑或者倒閉關門。

總結

管理是人治好還是“法治”好，小編要說的是各有利弊，關鍵看企業發展處於什麼樣的階段，在每個階段採用適應的管理模式，小編覺得非常必要，至於說老闆喜歡管人，有的老闆很喜歡或者很享受做“土皇帝”的感覺，想在自己領導的“一分三畝地”自己說的算也無可厚非，畢竟企業是自己一手創立的，但是企業要想做大做強，就需要“法治”制度化管理的管理模式，不管老闆喜歡還是不喜歡，都是要直接面對的。

管理的核心內容，最終體現在各項制度建立健全上，體現在各項制度的充分約束作用上，這也是具有管理水平的老闆最應該懂得的道理。在職場上，高明的管理者都知道用制度去管理，做到用制度管人，用制度管事，這樣的管理，才是最基本規範的管理。而那種靠人為管理的方式，是極端落後的管理方式，是缺乏管理水平的管理方式。具體原因分析如下：

毫不客氣的說，在職場上，抓好管理最核心，就是建立健全各項管理規章制度，依靠各項規章制度，去約束員工，做好各項工作。而這些規章制度，既能夠成龍配套、互相補充、互相作用，也能夠規範職場的管理行為，規範員工以及老闆的工作行為，使所有人都能夠在制度的約束下，實現工作有效執行，這才是管理的本質所在。

在職場上，依靠制度去管理，能夠建立良好的管理工作秩序，也能夠建立起健康有序的工作執行秩序。只要在制度管理的約束下，人們會自覺地執行自己的工作職責，自覺地去完成各項工作任務。從而，不斷提高自己的工作效率，這就是制度的約束和監督作用充分體現。

我們知道，在職場管理上，只要建立起完善的制度管理體系，自然會覆蓋整個職場管理範圍，確保制度管理觸角延伸到每一個角落，這就是制度管理的絕妙作用。而那種人為管理的方式，確實是一種落後的管理方式，只能靠老闆的個人行動，去到處指揮、組織、協調、督導工作執行。老闆所到之處，工作執行就會良好。而老闆不能夠到達的地方，工作執行自然會相對差一些，甚至會出現員工偷機取巧、消極怠工的狀況，會嚴重影響工作執行秩序，嚴重影響管理的工作效率。

總之，在職場管理方面，一定要靠制度去管理，這是管理的核心內容，也是管理的本質所在。千萬不要靠人為管理的方式，這種方式是極其落後的方式，也是不懂管理內涵的方式，更是嚴重影響管理效率的方式。