我們在第一年參加工作，年底發年終獎時領導就跟我們說叫我們不要攀比年終獎，如果對自己的年終獎有什麼疑問可以直接找領導。首先，如果在我們單位，碰到這種情況找領導肯定會被罵，所以肯定不可能找領導的。不過第一年的時候我們的年終獎也是上下差了5千左右，但是總年收入差不多。你可以再算算你們的總年收入，再看看。倘若真比同事差，要不你來年努力工作，多多學習，有一技之長，讓你們單位離不開你，要不就令謀高就。但是，總歸一點就是一定要多多學習，讓自己變得強大。

做好自己管好自己，付出的與得到的，感覺值就可以了，不要看別人這是大忌，也不要管別人，別人自有人管，管閒事就倒黴，管好自己的嘴，做好自己的事，務實做事，擁有一切，感覺

這個要看具體情況了。如果同事的工作能力、業績、人品等等都比自己要好，而且自己確實沒什麼能力，就不會找。如果相反肯定要找。只不過能力這種東西不是自己說的，是要領導認可的。絕大部分人都是在感慨懷才不遇，領導沒眼光，但你改變不了領導，只能改變自己。如果確實想要找的話需要注意一下態度和語氣，溝通一下，瞭解一下自己的差距在哪裡，後面好改進。有的也不一定是能力問題，大部分企業可能會考慮資歷等等。而且作為一個企業，一般定了就不會去更改，如果都認為自己的低了也去找不就亂套了。但是可以透過溝通改善提高明年的。

國企的年終獎是與績效考核掛鉤的，不然過不了審計那一關。所以，如果你的年終獎比別人少，那麼你要查核一下你的考核等級是否與對比的別人一樣，如果不一樣，那年終獎肯定不同。如果等級一樣，但年終獎卻比別人少，那肯定要查問原因的。

這裡所提的考核等級又與考核成績掛鉤，如果你對年終考核成績有異議，你可以向領導提出申訴，申訴不成再向人力資源部上訴。

國企的套路就是表面貌似公平公正，暗地裡還是親者快仇者痛。你得瞧瞧手裡的籌碼，夠籌碼才開撕，要不然你就服低，平時多積累對自己有利的證據啊什麼的。等待將來一朝清盤才是上策。

不找。

年終獎已經發了，再找難道能給你補發？既然不能，何必去找。

年終獎是一個綜合因素考量下來核發

縱使你說你們能力一樣，但試問誰又能說跟誰的能力是一模一樣呢。

另外平時考勤呢？為人處世呢？

人，具有主觀能動性，主觀印象多少會影響你的年終獎。

當得知自己的年終獎比同事少，人很容易情緒上頭，然後衝進領導的辦公室，開始一場對峙。

其實，遇到這種情況，我們先要冷靜下來搞明白自己的年終獎是怎麼來的，然後再去想合理還是不合理的問題。

國企通常具備完善的制度和機制，你的年終獎絕對不會因為主觀因素而比別人少。所以，首先要去看看公司相關的制度，搞明白年終獎的構成要素。當你搞明白了年終獎的構成，並且瞭解了這個數字是如何計算出來了，就應該很能理解和接納比別人少發錢的事實。

如果在瞭解完年終獎的發放制度後，你發現有一些非客觀的因素，比如你發了五百元，別人發了八百元，而沒有客觀的衡量指標。那麼，這時候要反思自己，這種主觀因素所產生的差異，往往來自於我們的工作表現。你的工作表現如果是出眾的，自然不會比別人少，所以，這時候找領導對峙，其實自己也並不佔理。

年終獎多少與部門承擔的責任任務有著直接關係，承擔任務不同年終獎檔次也有不同差距，員工之間又與績效、任務、考評、出勤率有關係，誰應該拿到手是什麼檔，與單位出臺辦法有關係，大家心知肚明，不需要找領導與其他人做比較，除非有雷同但獎金確不同。

找領導也沒有用，領導會說是人事處啊考評啊什麼什麼的問題，他也沒辦法，難道領導會為了你的這個事去找人事處的理論嗎？別太天真，只會把你忽悠過去就算了。你還會給領導留下一個計較的印象。

領導為啥少給你？你真做得好領導不會因為一點年終獎讓你不舒服的，能做領導情商都不低，你認為你乾的好，不一定代表別人認為你乾的好，找找自己的原因才你使你進步！

感謝邀請！非常肯定的答案，不要去找領導，否則得不償失！

年終獎是工資收入很大的一部分，對個人來說影響生活品質，當認為獎金比預期的要少，或是得知其他同事比自己多，一般都會很不預約，甚至有種失落感！直接衝擊了信任感，甚至會讓人產生離職的衝動。

① 信任功能

之所以建議這種方式：選擇不去問領導的原因，不完全因為年終獎數目的多和少或的問題，而是這背後會涉及到信任，如果向領導詢問，等同於否認領導的做法，這意味著對領導的不信任，而這種要求，也會反過來讓領導對自己更不信任，從而因小失大，絕對會影響明年的發展，更會改變個人在領導心目中的位置，這是得不償失的一種做法呀。

需要注意的是：年終獎的審批是有流程的，一般出現計算錯誤的機率不大，如果認為是算錯了，並且有確定資料的話，可以透過人事部進行糾正，但是這種機率真的是很小的，正常情況下，就是領導認為你值這麼多。

② 平衡功能

就算是科學薪酬體系，都不可能做到絕對的公平。薪酬體系一旦定下來就是恆定不動的，而人是動態的，能力態度都在發生變化，這意味著業績也在發生變化，因此一個靜態的薪酬體系匹配一個動態的人是不科學的，勢必會造成薪酬失衡。

而在實際工作中，經常會出現這種情況：因入職薪資談判的能力，導致工資高低不同。這就造成一部分業績和能力不錯的員工、薪水水平卻偏低，這是明顯的吃虧狀態。而有些人的薪資卻很高，但是能力和業績一般，這也帶來了不公平。

這個時候，領導就可以透過年終獎這樣的一個措施，來適度彌補兩者之間的差異，以填補員工間收入不公平的問題。

去詢問領導有關年終獎問題、或是別人為什麼比你多？這等同於洩露了公司的機密，這對自己、領導和其他同事來說，都是非常不利的。請問：領導是處罰你還是處罰另外一個人呢？

年終獎實施保密策略，不僅是為了避免大家心裡不平衡，影響工作狀態及同事之間的關係；也是是為克服因主客觀問題，帶來的不公平反映，畢竟，絕對公平是不存在的。

④ 激勵功能

年終獎作為收入的一部分，自然具有很好的激勵功能，但這個激勵，其實也有另外一種邏輯，就是涉及的內心認知。薪酬或獎金的設計一般遵循三個公平原則：對市場具有競爭性，對其他同事具有公平性，和自我認為的均衡性。人對自己的評價一般會過高、而對他人的評價一般會過低，只要自己沒有拿到期望的獎金，特別是別人的獎金比自己多的時候，內心就會不舒服，就會產生不公平的心態，這種個性化的認知靠制度是難以平衡的。

所以，對一個人的正激勵，就是對他人的負激勵！同樣，對一個人的負激勵，就是對他人的正激勵。這一正一反、一唱一合，真的太難平衡了。

【蝸牛觀點】

年終獎，是領導管理權利的一種體現，也是領導進行駕馭人性的一種工具，更是領導表現個人魅力的一種策略。

鑑於此，年終獎一般不會出錯，對每個人的數目，領導一定是心知肚明並琢磨過。所以聰明的人不問西東，這是對明年發展最好的應對智慧。

跟你分享一個情況很類似的案例：

朋友小M，第一次發年終獎，當時發的是5000元，上午年終獎到手後，他特別開心，邊工作，計劃著晚上去哪家店吃飯。

和同事聊天過程中，發現和他同一個時間來公司的同事年終獎竟然是8000元。

同個時間來，年終獎差距3000，知道這個訊息後，他心情頓時跌倒低點，還跑去詢問領導為什麼？

領導說，他工作業績比你好，年終獎是按照大家業績分配的。

那好吧，原本開心計劃著去吃飯的他，因知道自己年終獎比別人低以後，都沒心情去慶祝了。

回答家以後，他父母詢問他年終獎情況，不知怎麼的，他突然來了脾氣，控制不住自己，還因為這事和自己父母吵了架。

從上面案例，再延伸到你的問題：

你的情況與我朋友很相似。本來發年終獎是挺開心的一件事，可打聽後，發現其他人年終獎比你高，你心裡就堵著了，甚至想去質問領導。

這個行為不太好！因為你做了一件一定會影響心情的事情。那就是去把自己年終獎跟別人對比。

人比人氣死人。原本高興的你，因為和別人對比過年終獎後，馬上一整天不高興，這何必呢？

公司發年終獎，發多少是與每個人業績相關，所以肯定會有差距。知道有差距，就無需對比，你發4萬，就享受發4萬的快樂就行。

下班後可以去拉上親戚朋友慶祝一下，這是多美的事情。

可一對比後，連慶祝都不想搞了，這就是自討沒趣。

這種事情，不建議你去找領導，因為沒必要。

如果你真要對比，就和自己去年年終獎對比，當你發現自己每年年終獎有提升時，我相信你下一年會更加努力。

國企年終獎一般都會在一年最後幾天發，發的多少會跟單位一年的收入有關，不同級別差距很明顯的，公司領導會經過多次上會來決策。

國企裡也會按績效kpi來形成激勵制度，年底考評受多種因素決定，比如有的沒功勞也有苦勞的老員工，十多年一直處於地崗位，領導也會考慮給他們好的績效，爭取來年拿好點工資，國企裡大多數都是新人最辛苦，活最多，績效也不一定好，慢慢熬的。

對於發現年終獎比同事少，我基本只能默默承受，沒必要去和領導爭，因為在決定年終獎分配的時候，領導早已想清楚怎麼面對下屬的質問和不公了，國企體制內雖然有各種途徑會收集基層問題，但真正解決基層問題會受到很多限制，一套流程下來自己也都抗不住，不斷的討論，上會，再討論。。。

年終獎這個問題老員工早已習慣面對，剛進入企業3年內的新人也沒得話語權，領導咋樣就得咋樣，國企年終獎基本是分管領導們一起決定的，直接部門經理也干涉不了吧，所以默默忍受吧。

當然應該找領導，不過絕不是去質疑領導為什麼你的年終獎少，而是請教領導自己有哪些地方做的還不到位，在接下來的工作中努力改善，爭取來年能夠拿到不錯的年終獎。

不同公司關於年終獎的處理方式是不一樣的，正規的集團公司都會有明確的績效考核制度，年終獎的金額也是根據績效考核成績來的。

一般情況下會在發年終獎之前和下屬做完績效考核，並且給出排名。績效排名是依據員工每個月的業績完成，外加一些係數綜合得出來的，規則都很清晰，誰都說不出毛病。

假設團隊中有10個人，那麼就從第一名排到第十名。年終獎金和這個排名直接相關，第一名最多，第二名次之，最後一名可能沒有。

績效考核排名出來之後，會下發到每位員工手中，各自知道自己的排名，但不知道別人的排名。這個時候基本上就能知道自己的年終獎處於什麼位置了，是上等還是中等，還是中等偏下，甚至是沒有。

由於規則是透明的，自己業績確實沒有做好，拿的比別人少，那也沒啥可說的。

而有些中小企業，年終獎不會那麼多，也沒有明確的績效考核制度，基本上靠領導自己拍板，既然是領導拍板，沒人知道領導心中是個什麼規則，即使領導很公平，大家因為看不見摸不著，總歸會認為領導有傾向性。

這也是為什麼很多人年終獎拿少了不服氣的原因，因為沒有讓其服氣的理由。

但不管是哪一種情況，自己的年終獎少了，肯定是自己的表現在領導心中不達預期，這個時候你應該主動找領導聊聊這個情況，讓領導指出自己的不足，然後針對性的做出改進。

有些公司是不需要你去找的，領導會直接找你，挨個和下屬聊各自的年終獎，為什麼是這麼多錢，都會有相應理由的。

針對題主的這個問題，無論是誰遇到這種事，都會找領導。對此事我也深有體會和感觸，因為我們單位上週剛剛經歷了年終獎風波。

我們單位上週年終獎結果一公示出來，立即引來很多同事的圍觀與議論。

其中有一部分同事發現自己排在末尾，與那些年終獎高的相比，相差了五六千元。特別是與那些平常工作輕鬆之人相比，自己竟然也會比他們低一千多元。

於是一下子便炸開了鍋，幾名同事便撕下年終獎公示表，衝到單位辦公室裡，要求辦公室主任拿出年終獎計發的原始依據，逐一核實計算過程。

還有幾名同事在辦公室主任面前，忍不住開始爆粗話了。辦公室主任沒有忍住，雙方便直接幹了起來，拉開了一場全武行比賽，整個辦公室幾乎被掀了一個底朝天，場面一片混亂！

後來幾名同事便直接鬧到單位領導辦公室，要求把年終獎的計算拿出來，擺上桌面上一一重新核算，特別是有些工作輕鬆之人，他們的年終獎究竟是怎麼多起來，需要給一個明確的解釋和合理的理由。為啥工作量大且辛苦之人，年終獎反而還少一些？……

最後逼得領導沒辦法，只得要求辦公室重所計算年終獎，而且要求職工本人當面參與計算，才終於平息了這場風波。

員工之所以會找單位領導理論，其實很多時候，並不是因為年終獎金的多少，而是因為它反映的是個人在單位中的聲譽與形象。

結合題主這個問題，員工之所以會找領導理論，主要有這樣兩個原因。

1、可能員工不理解單位年終獎的計算辦法，而不明白自己的年終獎為何比有些人還少。

很多時候，員工之所以會找領導理論年終獎的事情，一個很重要的原因就是員工可能對單位年終獎的計算辦法並不是很清楚。

可以毫不誇張的說，很多員工對於單位年終獎的計算辦法，連一知半解都說不上。對於年終獎的結果，他們始終認為都是一筆糊塗賬。

甚至有些員工會認為年終獎的發放，完全就是單位領導按照個人的意願和關係的遠近，隨隨便便的栽上一個數字而已，根本就沒有考慮員工的個人工作業績。

尤其是當他們看到那些平常工作比較輕鬆之人，結果年終獎上卻比他們還要多。這將更加加重他們對年終獎發放的懷疑，從而對領導產生極大的不滿和怨恨之情。

於是他們去找領導理論，那也就是很自然的事情了。

2、因為年終獎的多少，間接反映出個人在職場工作中的聲譽和形象。

很多時候員工並不是在於年終獎的多少問題。而是因為年終獎他反映出的是一個人在職場工作中的聲譽和形象。

簡單的說，如果年終獎少，則說明該名員工工作的業績比較差，工作的能力不足，工作的態度不夠端正。

這對於每個員工來說，都會有自己的自尊和顏面，誰也不願意承認自己是一個工作不認真、工作能力不足的員工，更不希望給自己貼上一個不合格的員工的標籤。

所以很多時候，員工找領導理論的並不是這個錢，而是不願意承認自己在工作中比別人差，能力不及他人。

即使員工找領導理論，真正的目的就是為了給自己找回一點面子和尊嚴；當然也有的是希望給自己討回一個公正的說法。

找領導，你想調整自己的年終獎嗎？

第一，年終獎也是績效評估的一部分

所有的工資分配，包括了年終獎，都是績效評估內容的一部分，其實可能早在你入職的時候，你這個崗位的年終獎就已經是定下來的，按照公司業績情況，如果是與個人業績掛鉤的崗位，例如銷售崗位，更加和你的業績水平相關；如果是不直接產生效能的崗位，可能就和你的公司業績，部門分配佔比，還有個人績效完成情況掛鉤。特別是國企，還有可能加上你的工齡情況。所以也可以說，年終獎是一個綜合評估的過程，不是單純的一個數字。

第二，薪酬按理來說不能互相溝通

其實很多公司，都有這個人事規定，就是同事間是不允許互相溝通績效工資的情況的。雖然大傢俬底下都會可能八卦到，但是知道又咋地？例如我們在一個外企，正常來說應該同樣的崗位，同樣的資歷的同事，入職薪酬一樣，但是我們就知道了，一個男同事入職的時候比我們幾個同期的女同事多了一千，是不是覺得很不公平？但是後來我們知道了，他是我們經理的同學，好了，原因有了吧。總是有原因的，但是領導會解釋說，這個同事以前在的公司是大型公司，他的經驗比較我們幾個要有優勢，你能說啥？

第三，找領導能解決什麼問題

比如說你現在的同事比你多8千，就算是你和他是同樣崗位的同事，平時你們的工作也會各有側重點，不管你同事是不是茉莉舉例的情況，你去找領導理論這個問題，他會有一千個理由告訴你，你和他這個8千的差距，體現在你們日常工作的哪些方面。

再加上茉莉說了，國企裡定下如何分配年終獎，其實真的不是一個領導說了算的，以前我們是班子會議，首先決定各部門的分配權重，然後部門內部，再有他們自行分配，也是一個按權重分配，層級授權分配的過程，你說你找到領導，他只是考慮到某個部門的分配比例，再說，這個比例不是他一個人拿主意的，是班子成員的共同決定，你覺得能改變嗎？就算是負責全面的領導，也不會為了你一個人，重新去召開一個會議去調整，反而你會落下一個不好的印象在領導那裡。

與其這樣，還不如，找到自己和那個同事的差距在哪裡。如果對方是關係戶，你不是，那就知足吧，只有8千的差距；如果是工作績效上的不同，那就比過他。就這麼簡單。

當知道年終獎比同事少時，應該去找領導談的，但不能談年終獎的事情，要認真總結一下自己的工作，找出不足之處，向領導表達出來年要努力工作，想承擔更多的責任，改變一下在領導心中的印象，為明年的整體待遇做爭取…

回答這個問題，應該先分析一下找領導之後會怎麼樣？能給你再補回來嗎？顯然不能。所以我的觀點是:不找領導。

第一，找領導並不能解決問題。

每個單位發年中間還都會有一些規則，未必每個人都一樣 而是根據某些工作上的成績，或者是職務級別等等互相掛鉤，核定每個人的年終獎。當然也不乏受領導“特別照顧”的現象存在。

在這種情況下，已經發完的年終獎，因為和同事不一樣去找領導，領導有很多理由等著你，肯定不會有什麼好結果，解決不了問題，還會降低自己在領導心中的印象，得不償失。

第二，找到原因，讓自己變得更優秀。

這時候最重要的是對比年終獎的差距，找到自己為什麼比同事少的原因。是工作不夠努力還是努力了領導沒看見，是工作成績不好還是有成績沒有得到認可。

找到原因之後，針對問題進行補強，讓自己更加優秀，工作業績節節攀升，並讓自己的工作態度和取得成績展現在領導和同事面前，讓優秀的工作成績為自己爭取機會。

第三，找領導只會讓自己更加難堪。

找領導詢問原因，只會讓領導覺得你斤斤計較，對領導的決定產生質疑，不服從領導的工作命令，所以在今後的工作中，有可能會被領導“穿小鞋”。

而同事們知道你這樣做之後，也會對你產生想法，認為你攀比心中，見不得別人比你好，會受到一定程度的排擠或者打擊，讓自己陷入到尷尬的境地。

第四，什麼情況下可以找領導。

如果感覺明顯不符合常規，有可能是出現了錯誤，是給自己少發了，而不是別人發多了。這種情況下，去找領導詢問一下有情可原，不經事關自己的切身利益。

但是前提是領導十一位非常理性的公正的人，並且在向領導詢問的時候，一定是問自己少發的原因，而不是別人多發的原因。否則你找過領導之後，自己並沒有多發，而是把同事多發的獎勵扣了回去，那你就是在拉仇恨。

結語。

發現不一樣的待遇 首先一定要找到原因，並且要從自己身上找原因。每一件事情的發生都不是無中生有，只有找到真正的原因，才能夠根據實際情況採取對應的措施。所以不建議去找領導，至少在弄清楚為什麼之前不能貿然去找領導。職場如江湖，且行且謹慎！

我來回答你。首先看職務，國企級差永遠存在。然後想一下比你多的人有那些優勢，比如資歷，業務能力，一年裡的榮譽，更重要的是他和領導的關係，他在你單位的人緣。然後想想自己明年在哪方面努力才回超過他。不要去找領導，幾千塊，領導隨時可以給你補回來。

年終獎發少了，就算找了領導也沒用。

這是有幾個方面的原因的：

第一，年終獎已經發放，不會補發。

既然年終獎都已經到手了，說明公司的年終獎已經稽核發放完畢，這已經是既定的事實，你想要對已經發放的年終獎提出質疑，也挽回不了什麼，沒有誰會為你把已經發放的年終獎重新稽核發放，接受這個既定的事實吧。

第二，年終獎是獨立於工資之外，發多發少沒要求。

年終獎的發放對每個公司來說都是一種補充性質的福利，沒有哪個公司會規定年終獎一定要發幾個月幾個月的，當你覺得發少了找到領導，領導也只會告訴你就只有這麼多年終獎，如果有質疑也只能憋著。

第三，年終獎都是要求保密的，你找領導就是暴露自己和別人。

每個公司都要求工資保密，特別是在國企更是如此，如果你因為年終獎發少了而去找領導，間接表明了你沒有遵守工資保密的制度，私下打聽和比較了他人的工資，這不僅讓你被暴露不遵守公司規定，連帶被你比較的那個人也受到牽連，搞不好還要處分人的，在國企這方面的紀律性還是要求很嚴格的。

所以，年終獎發少了找領導基本上也只能是維持現狀，無非是要讓領導覺得你對年終獎不滿意罷了，如果你這個人領導比較看好，看是不是後續別的什麼地方彌補一下，如果不看好，反倒讓領導更加不待見你，覺得你太多事。

其實，與其年終獎發放之後再找領導，不如提前在考核的時候多找領導聊聊，爭取一個好的考核等級，這樣年終獎自然也會高了。

▲2015年2月16日，河南許昌，員工們拍攝即將發放的年總獎金。

為什麼可以找而且一定可以找

一、在國企這個你所在的具體從業環境下，是具備年終考核不平衡條件下“找”領導的條件的。

①從國企的性質來看，國有企業是國家投資或者控股的企業，國有企業的屬性決定了它的所有權和經營權屬於國家，它的管理權不是屬於哪個具體的老闆，你面對的領導和你一樣，也僅僅是代表國家管理這個企業的人中間的一員而已，雖然你們的崗位不一樣，但是從這一點來說你們的地位是平等的。

②從國企領導和員工的關係來看，部門領導對員工沒有絕對的管理權，即使你找錯了，只要不用過激的方式，也不用擔心企業會開除你，也不用擔心領導能把你怎麼樣。

①2002年，筆者在現單位的一線生產部門工作。部門推行績效考核，召開職工大會討論績效考核方案，領導剛唸完方案，一個職工就站了起來，大聲說道：“這個方案，我不同意，你們明明就是xi錢嘛，瞎搞！” 頓時，全場大笑，搞得領導面紅耳赤，最後也不了了之。②2003年，一次開大會，領導說一位同事犯錯了，要扣5塊錢。當事職工猛一下站起來，“領導，我覺得打牌不能吃瞎胡。”領導只能笑笑，“我下來給你解釋原因，好吧?”

以上兩件事，沒在國企呆過的人可能保持懷疑，可能各個國企內部情況不一樣。

但是，整體來說，國企的“刺頭兵”，的確是管理一大難題，動不動就去找工會、紀委，搞得各級領導焦頭爛額，管理上縮手縮腳。

去年，我單位一同事，因為犯錯多扣了800元，直接就向勞動爭議仲裁庭申請仲裁。

從以上事例想告訴題主的是：在國企這種環境，自己年終獎和同事存在較大差距，完全沒必要怕什麼，該找還是可以去找。

二、找領導，不一定是為了爭一個明確的結果，而是表明一種態度，是為了維護自身權益。

①你和同事的績效差距在20%左右，如果是在同等崗位、同等績效的情況下，這個差距其實蠻大的。你去找下領導，表明自己的態度，最起碼領導得給你一個合理的解釋，至少杜絕了以後有暗箱操作的可能。

②“愛哭的孩子多吃糖”，透過找找領導，表達了自身訴求，才能讓領導覺得你重視績效和工作表現，才能成功引起領導對你工作表現的關注。

在職場上，組織不怕你有慾望，就怕你沒追求。有追求的員工比沒追求、沒慾望的員工更好管理。

三、找領導，也是明確差距原因併為之改進的需要。

發現了績效上的差距，找下領導，瞭解存在差距的原因，也才能明白領導如何看待自己，如果你不去找的話，怎麼能看到領導如何對比你和同事的工作表現，如何知道領導對工作表現的評價標準。

找要有方法，既找差距，也找原因，先進行多方面對比，才能心中有數

在找之前，還是要將自己的情況和同事的情況做下對比，只有經過對比，才能明白彼此的差距，找到產生差距的原因。

①比較兩者基本條件，比如工齡、學歷、職稱、崗位。

在國企的年終獎分配體系裡，大多會將工齡、學歷、職稱、崗位這些基本條件帶入年終獎分配方案裡，如果你們基礎條件不一樣，有差距理所當然。

如果事先不弄清這些差距對比，搞不好就弄個大花臉，搞得自己尷尬。

②比年終獎分配係數。

所以，你不能只看到年終獎金額上的差距，還應該搞清楚分配依據基礎上你與別人存在的不同。

在國企內，因為企業特殊地位，經營業績並不會與個人的工作努力產生多大的正相關，導致企業在薪酬分配上，無論工資、績效還是獎金的分配，都會與職位高低相關，職位又與上述說的年終獎分配係數掛鉤，就是同樣是一個公司內的副職，因為分屬不同的部門，係數都可能不一樣，最終就導致領到手的獎金不一致。

④比較兩者的業績。

在找領導之前，必須瞭解清楚年終獎的發放依據裡有沒有和業績相關的指標。

同屬銷售崗位，可能存在資料化上的業績差異；一個銷售一個行政，可能就更不好比較，兩者考核的依據在哪裡，這是你找領導之前必須搞清楚的。

⑤比較部門的年終獎考核分數。

如果分屬不同的銷售部門，兩者的完成業績存在差距，雖然你個人的業績可能完成比較好，但由於兩個部門的年終獎基數不同也會導致你和同事的年終獎數字有差距。

先找財務，再找人事，最後找領導

找財務幹什麼？查詢計算依據和計算過程，看是否有計算錯誤。

找人事幹什麼?查詢相關薪酬分配製度和當前的分配方案，尋找績效方案中正向激勵因素，找到自己在年終考核中存在的差距。

這個“找”，不是找領導麻煩，不是無理取鬧去找抽，也不是沒事找事找沒趣。

找領導談心，交流一年的工作，瞭解下一年的工作重點，有針對性佈局，加深領導印象；找領導給改進建議，讓領導以上級的身份，提出自己工作中的缺點和一年來工作存在的不足，尋求領導給出改進方法和策略。

這樣的找，才是有意義的找，有針對性的找，可能有好結果的找。

找了之後就是改進

年終獎領取到的數字，只是個人既往績效考核結果的一種反映，樹立改進意願，制定績效改進要點和措施，才能將個人年終考核推進為年終績效管理。

建議題主根據戴明環管理原則，建立一個全年績效改進方案：

①計劃：建立全年績效改進意願，明確自己為什麼需要改進，是為了加薪還是升職，或者只是單純為了將工作推進得更好，並制定細化的改進計劃。

②執行：找到不足之後，設定方案方法，根據佈局進行推進，實現全年改進內容。

④反饋：進行定期盤點和反饋，在年終前進行一個整體評估，並與去年的進行對比，落實自己的年終考核預期值。

▲戴明環，又叫PDCA管理迴圈，即計劃（Plan）、執行（Do）、檢查（Check）、處理（Act）的縮寫，最早運用於質量管理。

小結

在年終考核中，發現自己的年終獎比別人低，要不要找領導，怎麼找，找了之後怎麼辦，不僅僅是每一個職場人的選擇題，是一個如何針對職業生涯短板進行改進的重要課題，更是一個透過不斷改進改善從而提高職業競爭力的過程。