銷售和管理是兩個概念，通俗說銷售就是把酒賣給喝酒的人，而管理只要管好你就可以，直接說就是你管掙錢他管花。理念的不同所以執行方法和方式也不同。

為什麼一些銷售人員因為業績很好而升職，但是做管理後卻效果不好？謝謝邀請！很高興來回答這個問題！三十六行，行行出狀元，無論任何行業，只有專注的專一的才是專業的，才會做成功！一些銷售人員由於他是專業做銷售的，他最擅長的就是做銷售，所以他在銷售領域會如魚得水，做得很好，當然會升職！他是專業的銷售人員，但卻不是專業的管理人員！所以做管理卻不一定會做的很好！因而效果不好！

其實這個問題，企業蠻常見的問題：銷售好，不一定管理就好。

銷售好，天賦和個人努力有關聯，主要在於技能技巧上取勝！

想辦法把產品賣出去就行。

管理呢又是一個緯度問題，涉及管人，所以業務線和管理線是分開的。

在於銷售團隊裡面，要拔管理性人才不一定從業績標兵找，管理人員考核的更多是其他方面的，比如：

1助人為樂。2人員好。3親和力強。4有大局觀意識等。

當然不是所有人都具備這些條件，所以一旦選上管理。公司培訓要跟上，如何做好一名合格的管理層。需要帶，需要實踐，需要教學費。

人才可遇不可求，只有多經歷才會領悟的。靠書上理論知識比較片面，不切合實際。

然後結合管理層績效指標，有明確方向，才有可能培養出來。

所以銷售好，管理不好是有原因的。這兩者差距很大！

銷售人員因為業績好而升職，是對業務能力的肯定，而並非管理能力，這是兩碼事兒！

我們公司的銷售經理就是從銷售提升的，當了五年銷售經理，還是天天在外跑客戶，一個月只有兩天（公司報銷日前一天）在公司。銷售部有五個銷售五個助理，沒有一個人真正服他，公司沒有一個人對他的管理持肯定態度。但是由於他掌握了公司50%的業務，全都動不了他。

銷售是最能夠立竿見影看到效果的職位，很多企業也是會把這些銷售業績好的直接提升為銷售經理。殊不知，經理和業務員的崗位職責是不一樣的。

自己能跑客戶不代表能夠帶領銷售部業績總體提升。

很多人會犯的毛病就是對自己沒要求，對別人高要求。這個在有業績支撐的銷售崗位上，更是會如此。

銷售管理：要把整個部門帶領管理好，把集體利益放在第一位，切不可把個人利益放在前。

還要會用人，每個人都有優點，要把員工的優點和特長最大化。

反而言之，管理就是把各崗位，各種特長的人集合起來，用自己的方法，使之有凝聚力，為了達到設定的目標而把大家團結起來共同完成目標。

管理者一定要會知人善用，一定要有很高的格局，這樣管理起來才能夠達到甚至超過設定的目標。

管理者必須接受比自己優秀的各類人員，否則不會是個好的管理者。

而很多業績好的銷售，其實心很大，很多銷售不能接受其他銷售業績超過自己（這可能出自於銷售這個職位的特殊性），這也會導致當銷售人員到了管理崗位時，不會有很好的效果。

有一部分人適合工作在第一線，可以只拼業績，而管理人員需要有一定的管理知識，還有有一定的管理能力。適合銷售的人並不一定適合管理！

業績很好，但做管理卻不行，這種情況很常見。銷售考察的是單兵作戰能力，管理要能激發團隊作戰能力。這是兩種能力。

一個銷售，管好自己，單兵作戰能力強，就能取得好的業績。但是，一個管理者，卻需要帶領團隊一起取得戰績，單兵作戰能力強，反而會影響管理角色的發揮。

一個人習慣了單打獨鬥，突然發現你帶了一個團隊，要改變舊有的思維和行動方式，就需要一段時間。一般來說，銷售人員剛升任管理崗的時候，都需要一段時間的轉變。

但是，掌握下面兩點，大機率可以快速完成角色轉變。

什麼叫問題意識？就是能夠不斷有意識地問自己：我現在面臨的問題是什麼？

這是快速明確自己身份的方法。

一個銷售人員要帶來個人業績，他面臨的問題是，如何獲取新的客戶，如何獲得他們的訂單，如何維護好客戶關係，如何解決公司內部問題服務好客戶。

但是一個管理者呢？他面對的問題是，如何制定目標、如何分派任務，如何激勵團隊，最終如何實現整個團隊的業績。

其實，崗位的名字是虛的，面對的問題是實的。管理者想清楚自己的問題，就能提醒自己——我現在是個管理者，而不是銷售人員。

什麼叫方案意識？就是凡事想對策，想怎麼辦，而不是找藉口。

現在是個管理者了，面對的問題不一樣了，那怎麼辦呢？如何解決我的問題呢？去請教、去學習、去嘗試，這是任何人發生角色轉變的時候，必須具備的心態。

有的人不一樣，我本來就是個銷售，管理我不懂啊，我根本就是這塊料！這是找藉口，不行，你要找方案。

事實上，根據我的經驗，大部分具備這兩個意識的人，都能很好地完成角色的轉變。

要知道，銷售業績突出的人，絕對是個聰明人，他的學習能力、溝通能力、說服能力都是很強的。

如果他最終不能完成角色轉變，那一定是他的思維沒有調整過來，而思維沒有調整，很大原因是他沒有擺正心態，找對方法。

全面升級你的學習、思考、影響、踐行、耐挫力，人人都能成為好銷售！

你好對於這個問題，我有相同的感受。

在我以前管理過程當中也遇到過。以前有省區經理做的比較好，當時不注意管理的方法，就提拔他作為大區經理。發現他做業務是一個好業務員，但是作為一個真正的管理者來講，突然之間感覺會欠缺很多的東西。

尤其是他已經習慣了自己的單兵作戰。學不會統籌和幫扶下面的員工進行提升。而且在於組織會議以及。要求考核時，由於面子比較軟。好說話。產生了很多的矛盾和給工作上的不順利。

其實銷售和銷售管理是兩門不同的學問。

作為一個公司的掌門人，在提拔管理者時一定要綜合的去考量。

他是將才和帥才之間的區別。

將才勇於，做兵打仗。

但帥才要統管全域性，他看中的是整體的一個發展。

所以說如果說一個銷售人員他業績好並不代表他能管理好。

如果說要想提拔一些銷售人員，做到管理崗位上一定要經過一些考核和最基本的一些管理的培訓。如果說做不到的話。或者說管理考核不合格，就不要把它提到管理崗位上來。

因為做銷售管理和做銷售是不一樣的，銷售做的好的人不一定適合做管理，原因如下：

做管理的本質是，透過培訓提高員工的技能，透過指導明確員工的方向，透過監督確保員工執行的質量，然後出結果。有的人做銷售單兵作戰能力很強，但是一旦做管理，並沒有改變思維，還是以銷售員的思維方法去做管理，沒有從培訓、指導、監督等去做團隊管理，不能啟用銷售團隊的積極性，團隊一團散沙，當然結果不好。

這是認知方面的誤區，“聞道有先後，術業有專攻”，在企業發展的過程中，管理和銷售是兩個完全不同的概念，所需要具備的個人能力也會有很大的差別。所以一個銷售做得好的人，不一定能夠做好管理；一個管理做得好的人，也不一定是很好的銷售人員。

這個就好比是行軍佈陣時，將才和帥才的區別：諸葛亮可以運籌帷幄決勝千里，但卻不能手提三尺長劍而斬敵於兩軍陣前；關羽可以過五關斬六將，但卻不能智謀劉備三分天下有其一。同樣管理和銷售也有其不同的要求和工作結果，絕對不能混為一談，不是會管理就一定會銷售，會銷售就一定能管理。

所以管理一般有以下三個特點：

第一 明確要做成什麼事情。這就是我們經常聽到的組織戰略目標，是實現年營收5000萬？還是產品市場佔有率提高20%？是提高產品知名度？還是打壓競品市場佔有率？有了這些戰略目標，才會有全年準確的工作總結和可以量化考核的任務目標的分配製定，所有工作都是力求在科學合理的基礎上制定整個組織某一階段的戰略目標

第二 分析採用什麼方法。是單兵作戰還是團隊合作？是削減成本還是提高價格？是簡化流程降低低溝通成本？還是合併部門使組織架構更為扁平化？所採用的每個手段，都必須是最有利於組織戰略目標能快速實現的方法。

第三 甄選由誰來操作完成。是招聘新人還是具備經驗的老人？是新老搭配還是分組完成？因為有了對具體執行人員的需求，才有了團隊管理過程中的吸人、用人、育人和留人的整個過程，其目的就是為了確保戰略目標的實現和運營流程的準確有效性。

因為管理工作的這些特徵，所以就要求管理人員一般要具備戰略格局和眼光、有組織能力、有協調溝通能力，最好是能在建立個人人格魅力的基礎上，更有相應的領導力，因此管理一般是對內，對組織和團隊而言的。

平時我們所說的銷售，做的一般是“單對單”的買賣，比如我今天賣給了你一支鋼筆，這就是銷售；如果做的更好，一對多，透過我的運作，讓很多人都知道了我的產品，並且賦予了產品一定的認知價值，有很多人願意花錢購買，這就是營銷。所以營銷比銷售要更高一個層次，但是也更難做，需要具備相關的資源和條件才能完成。所以銷售一般也具有三個特徵：

第一 產品或服務賣給誰？誰才是我的目標客戶，願意為我的產品買單？顧客為什麼願意花錢？他購買產品的動機是什麼？

第二 產品或服務怎麼賣？是一對一的推銷還是一對多的營銷？要透過什麼渠道？在什麼環境下顧客才能看到我的產品？他是為了逃避痛苦才花錢購買？還是為了追求快樂才花錢購買？設定好各種場景以後，從中找出相同點和不同點，並且根據不同的情況作出最合適的調整，終究目的就是讓顧客樂意掏錢買我的產品。

第三 產品有誰來賣？是男生比較好還是女生比較好？是更具有親和力好？還是更具有說服力好？判斷清楚以後，再考慮誰具備這樣的特質，誰能做得更好。所以對銷售人員，一般都要求熟悉市場、熟悉產品通路、熟悉產品特點，以及善於觀察把握顧客心理特質等等，因此銷售一般是對外，對市場和顧客而言的。

有一句話說：“沒有不合適的員工，只有不會用人的領導”，雖然有失偏頗，但是也有一定的道理。每個人都有自己的優點和特質，而且都有學習和實踐的經歷，日積月累就形成了自己獨特的特質以及自身所具備的技能，但是作為管理者，絕對不能一廂情願的認為：他某一項能力好，就代表其他方面也不錯，這不是“雞地屁”，不能一俊遮百醜；也不能因為他在某一方面稍有欠缺，就完全否定他在工作中其他方面的表現，就像適合銷售的人不一定適合做管理，而適合管理的人不一定適合做銷售。

業務能力強≠管理能力強。

是否能做管理，主要是做好這幾點：

第一，必須有走管理線慾望的才能考慮，畢竟強扭的瓜不甜，而且麼不一定做好。

第二，有意願，必須有匹配的培訓，將士兵培養成能統兵打仗的將帥之才。尤其是先進後備庫，學習管理意識、管理方法和工具。

第三、實踐是檢驗真理的唯一標準。有意願，有知識後更重要的是實踐。就像10000次模擬炒股不如1000塊錢買真正股票學習得快一樣。管理後備也必須透過實踐才能真正成長。可以考慮

……

走管理線還是有專業線主要看個人。

但大部分而言，很多企業中，專業發展路徑設定以及資源匹配沒有管理線完善。

而且你能保證你的業務能力能一直領先麼？（畢竟業務考核設定因為績效考核牽引性，大部分都會鞭打快牛，很快就會達到天花板）

所以個人建議如果你想快速成就一番事業，優先考慮管理線（一方面是收入，一方面想想帶領一個團隊都勝利，都能賺錢所帶來的成就感要比自己一個人成功帶來的成就感高很多。）

這個我個人認為銷售能力不等於管理水平或者能力，銷售線的領導教練型相對團隊業績提升會比較好。這裡需要說明的就是，個人能力可否轉化成團隊能力才是關鍵的。提升問題是必須的，升職的前提是個人先做好，否則沒辦法在團隊中脫穎而出，更不要談升職了。

很高興一起討論這個問題，一名優秀的管理者一定是一個優秀的銷售員，但一個優秀的銷售員不見得就是一個優秀的管理，兩個層面，第一，一個優秀的銷售員業績非常厲害，是對外，但對內也就是我們說的管理屬下當好家裡的家長，舉個簡單的例子，有許多人在外面跟人相處一定定是沒有問題的，而且在業務上面也是一等一高手，但對家裡態度，方式，方法，卻不是那麼優秀，管理者好比一個家長，持家過日子，在事業的一路必經歷坎坎坷坷，家庭也是酸甜苦辣鹹一樣的道理，仔細想想真正一個所謂的優秀的成功的領導人，他一定是面面俱到，家裡外面一樣的優秀，這就是為什麼能優秀的原因，對外是業績高手，對內也是持家有道，我們把這種人叫做成功人士，然後另一層面來說業績好不見得就是管理好，兩個層面，一，業績的提升是自我管理的結果二，而管理是懂得讓他人學會自我管理的過程！謝謝。

謝題主！個人覺得吧，在目前的職場中，普遍的存在一個‘誤區’，既是個人工作好，業績好就可以‘升職’進入管理層！似乎‘升職’等同於‘加薪’！這是某些企業對‘管理’的‘誤讀’。一個高階的技工，可以把數控機床‘玩’的滾瓜爛熟。但是他不一定理解什麼是‘凝聚力’。一個技術特棒的小車司機，他可以‘隨心所欲’的玩車輛的‘漂移’，但他不一定理解什麼是企業管理中的‘執行力’。他們只是在自己多年工作的崗位上，其工作質和量優於別人，而顯示突出。而‘升職’進入了管理崗位，其工作性質發生了根本上的變化。他面對的不再是一臺機床或者是一輛車，他面對的是一班人，一個團隊。他要考慮的是用什麼方法把這一班人‘團聚’成一股繩，用什麼辦法讓上級領導交待的任務或者是工作，透過自己讓這‘一股繩’能接受並圓滿的完成。‘加薪’是對員工工作的一種肯定。屬於激勵的一種手段。而‘升職’則只是換了一個‘崗位’而己。企業內的‘升職’非常重要，一定是要充分考察的，執行力，凝聚力，判斷力，表率作用等等！如果單單以個人業績做為‘升職’的標準，企業工作受影響，其個人也受累。

這是大多數中小企業的通病 原因之一就是公司在升職的績效考核中業績佔比高 甚至是唯一標準 過程中缺乏相應的培訓及儲備過程中直接提升 這樣的人提升後 不但團隊管理不好 而且會出現兩極分化 一種是自己業績也同時下來了另外就是名為帶團隊但不願意犧牲個人業績帶來的收益從而兩者皆失 解決方案中一方面成為團隊負責人設儲備考核過度期，過程中讓被提升人員在對未來崗位有所瞭解的同時明白收益點和責任 其二在成為負責人後公司在績效及收益考核上以團隊業績為主 團隊業務佔比隊員業績為80%以上 讓責任人更多心思放在提升個人能力和幫助團隊成長上 三兌現對於團隊責任人的承諾

能力方向上，並不是說做銷售的管理就強，也不是說管理上強的銷售就好，短板總有的，什麼樣的人適合什麼樣的工作，用人單位不就是這樣嗎，把格式的人放在合適的崗位，才是對公司發展的負責，如何他適合做銷售，為何非得把他調到管理崗位呢

給您舉個例子：

我們單位曾經請過兩家金融公司。

一家金融公司全是高學歷的人才，問題梳理一條一條很清晰，給的建議層次分明，很有條理性。可惜，就是太理論化，對於一線操作沒啥幫助。

另一家公司，全是曾經的銷售精英轉職，有著豐富的銷售履歷，說的東西單看某一點感覺很有用，但是總體太散太亂。

我一直想的是，這兩家公司要是能結合起來就好了。這就跟人一樣，天賦點不同。

我是一個從銷售員成長起來的管理者，對你所提問題做如下回答：

1.業績好壞決定職位高低是必然的選擇

首先，業績突出，升職加薪是每個公司的必然選擇，這裡面有至少有兩層意思：首先是公司對該銷售員能力的認可和肯定，其次是公司真心實意儲備後備人才，再者就是預防公司人才流失。在這裡我想說下為什麼說給業績突出的員工升職加薪是預防公司人才流失，現在很多公司一邊是怕銷售人員業績不好，一邊是怕銷售人員業績太好，所以很多公司非常喜歡業績中等偏上的銷售員，根據馬斯洛需求層次理論我們知道當一個人滿足了基本層次的需求就會希望追求更高一個層次的需求，試想如果一個頂級的銷售員已經對金錢沒有太大的慾望，那麼他就會去追求一個更高層次的需要，更高層次的需求是什麼？是權利，是地位，如果該單位給不了他，他會毫不猶豫的離開。

2、業績能力好壞與管理能力無關

很多人都會認為擁有好的獲取業績的能力就一定擁有好的管理能力，這個觀點我一直不認可，我認為一個好的管理者，一定是一個會溝通協調、會鼓勵激勵，具有凝聚力的一個人。而業績好的人只能證明他單打獨鬥能力比較強，當然不排除個別的業務員的能力非常全面，一般這類業務員最後都成了老闆。所以業績好的業務員成為管理者，效果不抵預期這是可以理解的，因為階段不一樣，思維不一樣。

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【1】升職后角色發生轉換

銷售員晉升到管理層，首先是崗位發生了變化，其次是由個人作戰到團隊作戰，作戰方式會發生改變，最後是個人思想到團隊思想，思維會發生改變。這些有時候你沒有轉變過來，需要一定的適應期。

【2】升職後精力被分散

當初做銷售員的時候不用想那麼多，只想自己做好業績就行。到了管理層要想整個團隊的事情，團隊的業績，團隊的發展，照顧團隊成員的心情。感覺自己既當爹又當媽，一直在操心，精力被分散，自然而且就沒有精力去做業績。

【3】升職後重心放在學習管理

晉升後由於缺少管理經驗，不知道該如何下手，該怎麼樣去管理團隊，自己就去慢慢學習與摸索，只顧著學習管理而忽略做業績。

為了做得更好，許生建議

①做好角色認知

明白自己處在什麼樣的崗位做什麼樣的事情，角色發生了轉換，思想和行為也要跟著發生改變，不要還是停留在銷售員那時的狀態，多換位思考。

②以團隊發展為主

一個人可以走得很快，一群人才能走得更遠。到了管理層不要老想把自己做業績做得多好多好，更應該以團隊為主發展團隊，把團隊業績做好。當然，身先士卒，管理者也可以下水帶頭做業績，但是這個度要把握好。

從自己經驗中學習是快樂的人，從別人的經驗中學習是聰明的人。如果只憑著自己去摸索，會經常碰壁，也會很慢，向公司有經驗管理者學習可以讓你少走彎路，也能節省時間。透過學習，然後再去實踐，就能到很好的提前自己。

④積極參加本行業相關管理層課程

讓名師指路，跟隨者成功者的步伐，只有管理者足夠強大了，才能做團隊成員的堅強後盾。管理者積極參加學習，有利於以後更好地讓說服團隊員工去參加課程進行相關學習。

總之，團隊論的不是單兵作戰能力，而是團隊作戰能力，職場中管理者更要多加學習，還要學會藉助他人的力量。雖然看的是業績結果沒錯，但是管理者從業績無到有做一個過程做了哪些，也是至關重要。

以上個人觀點，僅供參考！

銷售人員因為業績好升職，做了管理後效果不好是常有的事情！

因為做銷售和做管理是兩個方面的事情，做好銷售體現的是一個人的銷售崗位能力，能夠贏得客戶的信任，把產品銷售出去，個人的銷售能力強就可以了；

而要想做好管理那就不是那麼容易了，做管理是帶領團隊完成團隊的銷售任務！要完成團隊的銷售任務就需要靠團隊的力量，一個團隊的戰鬥力的強弱受很多因素的影響！團隊員工的招聘選拔、團隊員工的業務能力培訓培養、團隊員工的日常績效管理、團隊員工的心態、責任心、敬業度等等方面，更重要的是團隊協調協作配合，這些都是需要一個管理者來去解決的問題，這些問題處理好，團隊業績才能完成好！

因此銷售業績好只代表個人銷售能力強，如果做管理還需要加強管理方面的培訓和培養！

希望以上分析能給你一點幫助！

術業有專攻。有些人天生就是做銷售的人；有些人就是適合做管理！銷售和管理，實際運用的職業技能是不一樣的。所以要完成職業角色的改變。有些人適應，改變過來的，有些人卻失敗被淘汰了。人無完人，並不是每個人都擅長所有領域的，有某個領域天賦的人更少。例如有些運動員，職業生涯默默無聞；但是轉換角色做了教練，就牛得不行，例如裡皮、斯科拉里。所以在華為，十幾年前的HR部門，就設計了不同的職業發展路徑，可以選擇做管理人員，也可以選擇做技術，垂直深耕技術領域。牛哄哄的技術人員，也可以拿到副總等管理人員同等待遇。當然，經過十幾年的發展，華為的員工職業發展路徑，隨著社會、經濟、企業的發展，橫向拓寬，已經不止初期的兩條了。所以現在在育兒教學，也是倡導根據小孩天賦培養，不能一刀切。啥補習班、興趣班都報，最後，啥特長都沒有！幾千年前，孔子已經提出“因材施教”的教學培養理念。

所以，團隊管理人員，在用人的一定要非常清楚自己團隊的配置需求，瞭解每一位員工的擅長和短板，因材而用，方能使團隊績效最大化！否則可能造成人材浪費、績效低下！