最簡單、最直接的原因：銷售和管理是完全不同的兩個領域，也就導致了這個升職在某種程度上相當於行業轉換，有個適應和磨合的過程，而且經過這個過程不一定就能夠轉換成功。

從銷售到管理的轉換，是一次職業生涯的躍進，但是需要實現幾個配套的轉變：

1、角色轉變

銷售人員是員工，完成任務拿錢走人，管理人員兼具員工和管理者的身份，做工作的目的是完成任務，但是主要是透過別人來實現。

2、技能轉變

與角色問題密切相關，需要的技能也是不同的，銷售人員的重點工作是賣出產品或者服務，收回款項，而管理人員的工作重點是合理配置資源，讓每個下屬發揮最大的主管能動性，更好的完成工作任務。

都是做人的工作，銷售側重點式工作，透過關鍵環節和關鍵人物，實現銷售，管理側重全面開發，全方位挖掘人的潛力。

3、心理轉變

銷售在於如何完成目標，管理側重如何讓他人完成目標。

所有的轉變都是為了企業發展的目標，為了應對兩者的不同，兩者的不同主要體現在：

1、目標不同

這個比較容易理解，銷售人員的目標就是賣出產品或者服務，收回款項，推動整個流轉的實現；管理人員大的目標是推動公司的整體發展，本身的目標是在目標確定的情況下，透過資源的合理配置，最大限度的促進人的主觀能動性，最佳化目標實現的過程。

或者也可以說銷售的目標是量化的，管理的目標很難量化。

2、手段不同

銷售手段屬於定點打擊，針對特定目標物件做工作，實現銷售目標；管理針對內部為主，可以調動和應用的手段更多一些，獎懲手段都有。

客戶是上帝，但極少有公司以員工為上帝。

3、內外有別

銷售一般是對外，管理主要是對內。內外有別就是說，兩者的工作目標、工作內容、工作物件等都是不同的，甚至沒有任何交集。

4、方式不同

銷售是針對客戶和潛在客戶的，經過核算，有利潤的情況下，會盡可能的滿足客戶的要求，包括代表客戶人員的一些要求，銷售更多是服務工作。

管理針對內部員工，是上下級關係，方式上主要運用制度、檔案進行規範，外加一些談話、激勵等方式進行推動。

相對銷售來說，管理帶有一定的強制性。

5、理念不同

銷售的理念就是白貓黑貓抓住老鼠就是好貓，基本屬於完全結果導向的，畢竟如果大家都不能完成銷售，資金不能回籠，最終的結果就是企業本身不復存在了。

管理的理念，雖然也強調結果導向，但是有一定的規範限制，也就是過程管控，而且從形式上更多的是強調過程管控，當然這些過程，甚至細節都是在無數的管理運營實踐中積累的，從理念上也就是認為只要過程管控到位了，結果不會有太大的偏離。

6、方法不同

銷售要促成訂單，方法就是排除競爭，實現銷售，畢竟在有限的預算下，客戶具有絕對的決定權，很多時候說的不擇手段無所不用其極，往往是指銷售人員。當然，大多數銷售人員都是按照既定的套路和行業規則以及一些潛規則來開始工作的。

管理是用人，激勵人，往往不排除競爭，而是利用競爭，比如對銷售人員的管理經常採用銷售排名，達標激勵等方法，就是找到銷售人員能夠更大程度被激發被激勵的點，引爆，促使其更用心、更用力的完成工作任務。

7、收益不同

銷售人員的收益來自產品或者服務佣金，管理人員的收益來自於管理單位整體收益的回報，銷售的收益更直接更明確，管理人員的收益主要體現在整體業務發展後收益的回報，相對模糊。

8、發展路徑不同

銷售和管理是兩條線，從職業生涯角度，優秀的銷售人員本身很有價值，有成熟的渠道、資源和客戶的銷售人員能夠快速獲得訂單，實現流轉，對於中小企業的快速發展很有益處，但是優秀銷售人員要求的回報也大，這是銷售人員很難長期在一個公司發展的原因。

現實中，在技術和資金門檻不是很高的行業，銷售人員最容易自主創業。

管理人員如果沒有專業技術背景，基本就職業經理路徑。

為什麼效果不好？

1、需要過程，需要時間，不能一蹴而就。

2、思維、角色和技能轉變首先需要個人經驗和心態的歸零，否則，原有的東西嫁接不了新的崗位，造成的不適應，會讓大家都很彆扭，不合適的升職，毀了銷售人員，也耽誤了管理工作。

當然，很多時候這種升職帶有行業或者管理潛規則，就是透過升職實現銷售人員對已有客戶的放手，類似於杯酒釋兵權，把客戶資源順利的從銷售人員手中過渡到公司手裡。

3、個人的職業習慣和適應性使然。已經習慣了銷售工作，當然不適應管理的刻板，何況，一般銷售人員是不坐班的，而管理人員基本都要坐班。

4、沒有學會管理。如果能夠從管理工作中得到提升，獲得成就感，就會削弱曾經的銷售輝煌的獲得感，找到價值。

因為時間。

當一個業務員因為業績優秀被提拔為管理人員，做了還沒多久，因為表現不盡如人意，就認定其“做業務是把好手，但做管理還差點火候”，這是不公平的。從做業務到做管理，無異於換了一份新職業。不同職業要求的是不同的能力，總得有一個成長的過程。

2013年，我在一家中等規模的公司做銷售。前3個月，我的業績幾乎可以忽略不計。要不是經理幫我說好話，公司就要把我辭退了。直到第4個月，我開始連續出單。從此就像是是開了掛，業績一路上升，不到1年的時間就是成了公司的銷冠。

進入公司第二年，我因為業績突出，被提升為銷售經理。當時公司的營銷總監一點都不看好我，一是因為我缺少管理經驗，二是因為我的性格貌似不適合做管理。

上任初期，我確實遇到了不少問題。首先，我因為性格很內向，不太會激勵員工。做銷售壓力很大，有的時候需要灌點雞湯，給下屬打打雞血。其次，我更喜歡自己做事，不喜歡管理別人。比如，為了衝團隊業績，我寧願自己想辦法去成交客戶，都不願意想辦法怎麼把團隊成員的業績提上來。管理者與普通員工最大的區別，就是管理者透過他人來完成工作目標。

作為團隊的銷售經理，我的表現無疑是不合格的。但好在我還算負責任，看到自己團隊的業績總是幹不過別人，就開始自我反省：自己哪裡做得不好？到底如何改進？透過和領導溝通，我知道了自己的問題所在，迅速調整工作策略。後來，我團隊的業績也是逐漸提升。到我離職的那一年，團隊業績基本都是公司前2名。

沒有人天生就是銷售冠軍，每一個小管都是從銷售小白一步一步成長起來的。也沒有人天生就是管理高手，管理高手也是從基層員工一點一點經驗累積起來的。

從業務能手到管理高手，涉及到角色轉換和能力提升的問題，這些都需要時間。因此，不要輕易地下結論，請耐心一點，相信他會很快地成長起來。

一轉變角色，適應崗位

很多新任管理者都是因為銷售業務成績突出，或者技術能力強而被提拔起來，原來他們在公司都是銷售冠軍或者技術能手，因為公司認可他們，所以把這些人員提拔起來做管理者。但是，做業務與管理團隊是兩碼事情，銷售業績自己可以做得很好，卻不一定能把團隊帶好。自己是銷售業務員時，只要管理好自己，努力做出銷售業績就可以了。而晉升到管理崗位，很多人還是習慣自己做銷售，而沒有把主要精力放在如何管理團隊，帶領團隊做出業績的角色上來，導致自己業績沒有做上去，團隊也沒有帶好！

究其原因是因為，這些晉升的新任管理者沒有從專業角色轉變到管理角色上來。他們在從個人貢獻者轉換為管理者時，不只是職務上的一點變化，需要改變的地方很多；原來是管理自己，現在是管理團隊；原來是隻要完成個人績效，現在是要完成團隊績效；原來是代表自己與人協作，現在是代表團隊與人協作；原來是隻負責個人成功，現在是負責團隊成功。新任經理要及時完成角色轉換，這個過程速度很重要，誰能快速調整自己明確角色，適應環境，誰就能脫穎而出；這個過程也不是一帆風順的，也會有磕磕絆絆，但只要我們處理得當，都會順利度過，這個過程中，首先，我們不要害怕，因為上級既然提拔你，說明你有過人之處，所以要對自己有信心。

其次，要學會管理原來的同事 和朋友，隨著你職位的提升，原來的同事 現在成了你的下屬，所以這時需要處理好 關係的改變。他們原來能夠與你說的話， 現在可能就不會講了。雙方之間的信任也 將面臨重大的考驗。

作為管理者，與下屬可能不如以前親密，新上任的經理要做好心理準備，忍受所謂的孤獨。

最後，還要提防一些人可能會給你出難題，特別是那些看中你的位置的人，在競爭中失敗了，心裡很可能會有怨氣，如果有，他會尋找機會刁難你，發洩怨氣。對待這些人，要主動與他們改善關係，請他們參與工作，徵求他們的意見，表示對他們的尊重和信任，從而化解他們的怨氣。

新任經理完成角色轉換，度過迷茫期之後，要循序漸進的開展工作，同時進行管理技能系統訓練。

二新任經理的任務

新經理上任，事務繁多，任務重，需要以積極的心態去面對挑戰，並且運用所學的工作技巧來解決問題；經理的任務一般涉及兩個方面，業務上的提高業績和人力上的培養部下。而在具體中，又會有一定的側重，新任經理，一般更多應該側重業績提升，兼顧一下人才培養；而公司裡的高階經理就要在人才方面多投入一些，最好的辦法是兩者結合，在日常業務中培養下屬，而在業務與人才方面的努力比例最好是4：6。

上面我們提到的經理的任務中所說的業務與人力主要是在橫向內容上劃分；如果是從縱向的發展方向來看，可以分為“維持”和“改革”。

維持就是正確的進行日常工作，防止錯誤、避免違規、防止業績下滑，促進團隊合作、建立良好環境等；改革是一個更高的層面，需要打破現狀，比如改革業務流程，改革人事制度等。

下圖是經理的任務的矩陣模型，思考一下按照經理任務的劃分，你在任期內完成了或應該完成哪些任務？

1、業務方面應該做的事

提高業績。主要是指在自己負責的領域不斷提升銷售、降低成本、提高效率等。對於一線的經理來說，業績和收支通常可以透過數字量化；那麼，對於行政、後勤，或者是在取得成果之前無法量化業績的研發部門，經理要做什麼呢？經理必須自己思考量化成果的指標，並以此為目標，有效調動組織。改善和改革。改善和改革是業績提升的兩種形態，改善通常指改變方法，改革通常是改變基本理念。改善一般是主管以下，一般職員的工作；而我們的高階經理更多的要去思考改革的問題，我們要關注各種社會變化，做好改革的準備。2、人力方面應該做的事

建立信任關係。

信任對於團隊運作很重要，信任可以影響團隊績效。大家通常會去研究團隊規模、人員能力、角色分配等各因素對團隊績效的影響，而在所有這些因素中，唯有信任才能對高績效團隊構建起到一個柔性的貼上作用。

提升說服力。

經理的說服力很重要，經理需要說服上司採納建議，需要說服部門相互協助，換句話說，就是經理的有效溝通能力很重要。那麼經理在有效溝通中要注意哪幾個問題呢？

A、避免自私。中國人的關心通常在五倫之內（君臣、父子、夫婦、長幼、朋友），而作為經理一定要經常站在部下、上司、同事立場考慮問題，為他人提供方便；

B、避免自我。別人的問題與我無關，對於別人的委託，總是不理不睬，別人遇到問題不願給予幫助，別人成功，也不會高興，這樣的話，雙方根本談不上信任感。

C、避免自大。總覺得我的想法就是答案，不願接受人家意見。

作為經理的我們一定要注意避免上述問題，，一定要主動去關心他人的難處、需求、問題，主動的支援與反饋，在受到別人的委託時，要更全力以赴，建立彼此的信任感。

三上任伊始的基本工作

1、熟悉新環境

換了職位也就換了新環境， 比如說新的工作場所、新的上司、新的 員工和新的任務等等，這些新環境對我 們來說是一個大挑戰。

熟悉新環境要做的工作有：

收集和新工作相關的各種資訊

公司和部門的文化型別

上一任管理者的目標、方法和風格

隊伍目前的表現和已取得的成果

如果畏懼新環境，它就會成 為你的絆腳石；如果能以積極的心態， 充滿自信地面對挑戰，它就會成為你的 墊腳石，幫助你邁向更高的管理層。是 否能夠快速地適應新環境，也是衡量一 個經理人成熟與否的重要標誌。

2、尋找盟友

這個盟友不僅指部門的員工中 由你提拔或招進來的新員工，還包括上級 和其他部門的同事，甚至公司外部的人員 比如說客戶等等。建立了盟友關係有助於 部門經理今後開展工作，而且在關鍵時刻 能夠助你一臂之力。

3、確定導師

在工作和學習過程中，導師能更好地結合企業實際予以我們針對性的指導，能幫助我們順利的度過上任之初的困難期，因此我們一定要找到一個願意幫助自己的導師。

4、評價員工

部門經理要了解自己直接領導 的員工，清楚他們的能力、優點和 缺點。根據員工的工作能力和工作態 度，可以分為四類：

對於既有能力，態度又好的 員工，我們要重用，給他更多的機會；

對於態度很好，但是能力不 足的員工，我們要給他更多的培訓機 會，提高他的能力；

對於態度不好，能力又差的 員工，不妨請他走人，企業不需要這 樣的員工；

還有最後一種，就是能力很 強，但是態度不好的員工。對於這樣 的員工要特別注意，因為他雖然能力 強，可以為企業帶來利潤，但是因為 態度惡劣、價值觀不一致等等問題， 他在工作中會成為一個定時炸彈，隨時 可能爆炸，對這樣的員工，首先針對個 人制定相應的對策，如果不能改善就只 有請他走人。我們在剛上任的時間裡要花 費大量的時間將這類員工找出來，並因 人而異地制定出對策。

四如何確保首戰告捷

1、給新任經理的建議

確定目標比馬上開始工作更為重要

花更多的時間在你的員工身上

從容不迫的處理事情，不要假設事情一帆風順，要做好充分思想準備

謀定而後動

將精力集中在處理重要事情上

積小勝為大勝

2、首批任務

新任經理要確認自己的首批任務，包括：

希望達到的目標是什麼

將採取什麼樣的管理方式

計劃如何加強和員工的溝通

檢查工作的頻率

怎樣進行工作檢查

是否進行人員重組，如果要重組，打算如何重組。

3、首戰告捷

首先部門經理要確認一 項基本的任務，該任務可以是下屬最 為關心的而被前任部門經理忽視或壓制 的那些內容，一定要確保該任務在1-3個月內取得成功。確 定的任務一定要做到保密，一方面給 自己留一條退路，萬一任務無法完成 怎麼辦？另一方面提防可能存在的別 有用心的人“搗亂”。

確定任務後，帶領下屬一起 努力，並確保你在這項工作中處於領 導地位。工作中儘可能多地表揚下屬， 鼓勵下屬。如果發現任務無法完成， 應該馬上放棄，再確定另外一項基本 任務。當然即使失敗了，也不要責備 下屬或自責，而是要看到在努力工作 的過程中所帶來的正面影響。

如果首戰告捷，千萬不 要忘記馬上慶祝勝利。

五管理技能訓練

作為新任經理在開展工作的同時，要有意識的進行管理技能系統訓練，這部分內容一方面可以從公司安排的系統培訓開始（如管理者進階課程等，阿里的管理三板斧就是這種），另一方面可以自主透過網際網路進行線上學習，無論是哪種方式，都要把管理理論落到實處，有效的結合工作進行管理實踐，只有這樣才能真正創造價值。

很少有人是天生的管理者，一個人從專業人員到成為一名合格的管理者是要經過系統訓練的，只有這樣才能知道不同管理角色，管理者如何透過他人完成工作？怎樣管理績效，管理團隊？如何管理業務？如何組織資源，如何分配時間，如何開會？如何構建高效協作網路？如何支援上級工作，有效完成整體目標等。

真正有前瞻意識的公司及團隊，會提前進行系統考量，進行人才發展專案設計，幫助優秀員工完成華麗轉身，儘快勝任管理崗位，創造價值。下面介紹兩個模型，以供參考。

針對題主的問題，我可以從公司為什麼提拔業績好的人，管理崗晉升的標準，以及為什麼有一部分業績好的人被提拔後，反而做不好管理這3個問題出發，進行詳細的分析和論述。

一、公司為什麼提拔業績好的人

1.發揮激勵性

公司的晉升機制，發揮著兩方面的作用，一方面是組織管理的需要，一方面是激勵的需要。公司如果單純的以業績為晉升標準，主要還是為了發揮晉升機制的激勵作用，一是為了激勵被提拔者，二是為了激勵全體員工。

（1）激勵被提拔者

在銷售部門，業績作為部門的核心業務，誰要是銷售業績做得好，在大多數人的印象中，這個員工的工作能力就是強。實際上，這只是從核心業務的角度上來進行評判的，若放在晉升時管理素質的評判上，就不夠全面客觀了。

銷售人員在公司業績做得好，公司為了給他一個交代和更好的回報，就會在職位上進行一定程度的晉升。若公司的晉升機制不夠健全的話，一般會將銷售業績好的員工晉升為管理者。這在一定程度上確實能夠對銷售業績較好的員工產生激勵性，激發他們的潛力和更大的鬥志，但是他未必就能做好團隊的管理工作。

（2）激勵全體員工

在銷售部門，若銷售業績較好的員工得到了晉升，必然會激勵其他銷售人員，在他們的思維意識中就會形成一種觀念：只要業績做得好，就能得到晉升。

站在公司的角度來說，也想因此而樹立起榜樣，讓其他員工以業績好而被晉升的員工為學習榜樣，力爭做出更好的業績，得到公司的提拔。

晉升業績好的員工確實能夠在一定程度上激勵其他員工，但是，從管理的角度來說，這種做法其實是不可取的，晉升員工的標準不能僅僅依靠業績的好壞來評判，還要考慮其他方面，具體還需要考慮哪些方面，會在接下來第二個內容中進行詳細的分析和論述。

2.期望提升業績

公司將銷售業績做得好的員工進行提拔，激勵只是一種管理的手段，其最終的目的是為了讓員工做出更好的業績。提升銷售業績好的員工，一是期望被提拔者本人作出更好的業績，二是期望其他受到鼓舞的員工能夠發揮自身的潛力，做出更好的業績。這樣的話，公司總體的銷售業績就會得到提升。

從公司最終所要達成的目的上來看，是沒有任何問題的，但是這種單純的以業績為晉升評判的標準，太過於主觀和不科學了，會給後續的公司整體管理和發展埋下隱患的。

我在零售企業做人力資源管理的時候，很多公司就是這樣乾的，確實在短時間內能夠刺激公司業績的增長，但是越往後，管理的問題就越突出，導致公司的團隊不穩定，人員流失率居高不下，一直處於招人，培訓人的狀態，業績一直持續下滑。

【小結】：公司將銷售業績好的員工進行提拔，是為了激勵員工做出更好的業績，這個出發點是沒有任何問題的，但是，提拔方式上卻出現了問題，從根本上忽視了提拔管理者的基本標準，不是銷售業績好，銷售能力強，就能一定能夠擔當管理的職責。

二、管理崗晉升的標準是什麼？

晉升機制比較健全的公司，他們在晉升員工的時候，都有一套科學合理的標準，會針對不同的員工進行不同方向上的晉升，業務技能好的員工，如果不具備管理的潛質，就會讓他晉升到與管理崗位級別相當的非管理崗位。

如我在零售企業上班的時候，為了激勵那些銷售能力強，業績好，但不擅長做管理的員工，專門設定了中級，高階，特級銷售顧問的崗位，讓他們適時的擔任一下員工的培訓工作。這樣既能給他們一個交代，也能滿足他們的精神需求。

管理崗的晉升標準大致有3個方面，企業需要根據候選人的“現實能力”，“潛在能力”，“可培養能力”來進行人員的提拔。

1.現實能力

現實能力是候選人當前已經表現出來的和經過測評可以直接得到的能力。

（1）優秀業績

尤其是銷售人員的業績，可以透過量化的資料體現出來，這是比較直觀的能力。比如，銷售人員的市場開發量，銷售額，銷售利潤，銷售損耗率，銷售回款率，銷售呆賬，銷售壞賬率。這些是可以透過資料統計獲取的。

（2）專業技能

除過比較直觀的銷售資料外，現實能力還包括專業技能，銷售人員的專業技能可以透過書面或口頭進行測試獲取。銷售專業技能主要包含產品知識，銷售技巧，客戶開發與維護技巧這3方面。

很多以銷售為主的公司，在提拔員工的時候，主要還是以最直觀的業績資料為標準的，因為他們覺得，不管是黑貓白貓，只要能抓住老鼠就是好貓，業績好，就能說明專業技能高超，一般是不會進行專門的書面和口頭測試的。

2.潛在能力

（1）影響力

影響力是沒有確切的概念的，在我的觀念中，我認為職場人是否具備影響力，就看有多少人支援他，支援他的人越多，就說明他的影響力越大。

在職場中，一個人是否具備影響力，可以從以下幾個方面體現出來：

A.同事是否信任他

試想一下，一個人如果在同事中都無法建立起信任感，還何談影響別人呢？具備影響力的人，能夠透過自己的言行在同事中建立起足夠的信任感，當自己提出某一觀點時，就會有很多人支援他的觀點。

B.言行是否一致

俗話說的好：“說和做是兩碼事。”一個人是否具備影響力，就要看他能否說到做到，如果光吹牛皮而不去行動，是沒有幾個人願意相信他的，失去了別人對他的信任感，自然就沒有影響力了。

C.自信心如何

企業在進行管理崗位選拔的時候，肯定也會專門對候選人的自信心做出考察的，如果候選人連最起碼的自信心都沒有，還怎麼企圖他在管理崗位上帶領員工向前衝呢？

自信心，其實也是影響力的一種表現。在職場中，你會發現，那些自信心強的人，做事總會得心應手，成功的機率也比較大。作為企業，將自信心強的人選拔出來做管理，在將來，也會複製出更多自信心強的人。

D.執行力如何

最常見的執行力標語：“沒有執行力，一切等於零。”光靠一張嘴去說是無法影響其他人的，執行力既講過程，也講結果，影響力強的人，會透過自己的行動和結果來影響身邊的人，進而將自身打造成了群體中的榜樣，使很多人願意相信他，他說的話，做的事，大多數人都是認可的。

E.是否善於傾聽

在團隊溝通的過程中，如果你能夠善於傾聽其他同事的意見，並將他們的意見融入到你個人的觀點中，這很容易使他們相信和支援你的觀點。

這其實就是營造了一種相互信任，相互尊重和相互團結的氛圍。如果你帶頭建立這種環境的主動權，他們會把你視為意見領袖，你的意見自然會被聽到，承認和尊重。這樣的話，你自身就具備了一定的影響力。

某些人的影響力是先天與後天結合的產物，在日常的工作中，只要你仔細的觀察，是能夠發現這種潛質的。

（2）組織協調能力

什麼是組織協調能力？

是指根據工作任務，對資源進行分配，同時控制、激勵和協調群體活動過程，使之相互融合，從而實現組織目標的能力。

一般情況下，組織協調能力主要包括：組織能力，授權能力，衝突處理能力，激勵下屬能力。

組織協調能力其實也是建立在個人影響力的基礎之上的，要想觀察一個人的組織協調能力，可以讓這個人負責組織一場活動，在活動中，根據其他成員的表現可以反映出他的組織協調能力。

比如，一個人組織了一場活動，如果成員之間各自為戰，各有各的意見，對他的指令和協調也是不願聽從，整個活動亂成一鍋粥。這足以說明這個人的組織協調能力很差，是不具備擔任管理者的潛質的。

（3）教培能力

根據一項國際調查顯示：企業員工70%的能力是透過直屬上級的教導培訓得來的。企業在選拔管理者的時候，也需要考察一下候選人是否具備教導培育他人的能力。

教培能力潛力的考察，可以透過觀察法和諮詢的方式來實現，負責選拔考察的人可以直接到候選人工作的現場，透過現場觀察和詢問其他成員，看他是否善於主動向其他同事傳授工作的經驗和技巧。

如果一個員工在自己做好的時候，能夠積極主動的，或者在別人的要求下，願意將自己成功的經驗和技巧分享給其他人，並且指導其他人順利的完成工作，這就可以說明他是具備教培能力的。

3.可培養和可發掘能力

企業在選拔管理者的時候，不僅需要考察他現實能力和潛在能力，而且還要去考察他的可培養能力，可培養能力無論是對員工的未來發展，還是對企業的未來發展，都會起到舉足輕重的作用。

管理者的可培養能力主要是管理技能和領導技能，如果一個員工力求上進，只要是能夠有助於他成長和發展的東西，他都願意去學習。就可以說明他在晉升管理崗以後，是可以對他進行管理和領導技能的培養的。

（1）管理技能

管理技能是指企業中的管理者運用流程、技術和知識完成管理任務的能力。這種能力可以透過常規的管理教育培訓獲取，企業從基層提拔管理者的時候，只要候選人善於學習，有上進心，可以在晉升後，透過參加一些管理課程的培訓獲取。

（2）領導技能

領導力專家約翰·科特（John Kurt）曾說過：“我不認為領導能力是能夠教出來的，但我們可以幫助人們去發現，並挖掘自己所具備的領導潛能。”

領導力表現在實際的管理工作中，它是一系列的行為組合，如溝通說服行為，執行行為，矛盾處理行為。這些行為將會激勵人們跟隨領導去要去的地方，不是簡單的服從，而是一種領導者自身散發出的影響魅力。

實際上，一個人的領導技能，在他還是非管理人員的時候，是很難看出來的，因為沒有條件和機會讓他展示領導技能。

【小結】：

綜合以上管理者的選拔標準來看，企業單純的以一個銷售人員的業績為評選標準，就顯得是那麼的蒼白無力了，僅以業績優秀選拔出的管理者，十有八九可能會不適應晉升後的崗位，面臨著被淘汰的風險。

三、為什麼有一部分業績好的人被提拔後，反而做不好管理呢？

當我們清楚了管理者選拔的標準以後，再回過頭來分析為什麼有一部分業績好的人被提拔後，反而做不好管理這個問題的時候就顯得比較輕鬆了。

1.角色未轉換過來

（1）還是那個“獨行俠”

據我觀察，很多因為銷售業績做得好，被公司晉升上來的管理者，十有八九還是獨自出去開發客戶，在思維意識上，還是以個人銷售業績為中心，甚至還會爭奪下屬的客戶資源來充實自己的銷售業績。

我在零售公司的時候，一位因為銷售業績好而被晉升的業務員，在成為門店經理時，還是習慣於獨自出去開拓市場，對下屬員工的銷售工作很少關注，導致他所負責的部門，業績基本上是他一個人做的，整體業績是一路下滑。

其實，這就是實打實的角色沒有轉換過來，作為部門的負責人，需要明白的是，你已經不是依靠自己的力量來完成工作了，而是要依靠團隊成員的力量來完成工作任務。

（2）不懂得發揮團隊的力量

俗話說：“團隊就是力量”。很多因為業績突出而被晉升的基層人員，由於他們大多數的成功是依靠個人的力量來完成的， 所以在他們的思想觀念中，根本就不懂得借力使力，依靠整個團隊的力量來完成工作任務。

就像上面所列舉的我在零售公司的案例，他已經晉升為門店經理了，他的任務就是全店的銷售任務，全店的銷售業績也就是他的銷售業績，他一時半會兒還不能夠從基層員工的思維轉換到管理者的思維，導致他不去發揮整個團隊的力量，僅憑自己的力量是完不成整個門店的銷售任務的。

2.工作核心點有誤

（1）以業績為中心

很多業績出眾的銷售人員被提拔以後，他們個人的核心關注點還是以業績為中心，每天除了逼迫員工拿出業績外，再就沒有其他激勵員工的行為了。時間一久，必然會使團隊成員身心俱憊，怨聲載道，不願意再跟著他繼續幹下去，團隊從此也是七零八落，一邊在招人，一邊辦離職。

其實，作為銷售部門的管理者，核心關注點應該放在團隊的運營管理上，你存在的價值，就是需要利用手中的職權，透過有效的計劃，組織，監督，指導，激勵，來啟用團隊。這樣，才能夠有效的穩定團隊，保持團隊業績的平穩上升。

（2）教練能力欠缺

業績好的銷售人員被提拔為管理者以後，會以自己做銷售員時的能力為標準，看到員工不如自己的地方，他就會想不通，覺得自己當時都能做好的工作，為什麼他們就那麼笨，總是做不好呢？

對於員工欠缺的能力，他們從來不屑於教導員工，只是讓員工去自學。特別是有新人加入時，管理者的這種心理就會導致新員工成長的速度極為緩慢，很多新員工看到領導冷冰冰的態度時，加之自己在短期內因為沒有學到新的知識而做不出業績時，首先會對領導失去信心，繼而會對工作失去興趣，離職是必然的。

我在零售企業時，一位業績優秀的導購員被提拔為店長時，她總是留不住員工，團隊一直處於缺人狀態，後來我發現，她對待新員工，總是不願意培訓，而是丟下一本資料就不管了，任由其自生自滅。 用她的話說：“我當時進來時也沒有人帶我，還不是過來了嗎。”

教練能力的缺失，會導致整個團隊“一人強而眾人弱”的態勢，管理者業務能力過強，而其他人能力都是平平並不是一件好事，可想而知，這樣的團隊還能否做出優秀的業績？管理的效果能好到哪兒去？

3.逃避行政職責

（1）不願做工作計劃和總結

我發現，很多銷售人員，無論業績好與壞，都似乎害怕做工作計劃和工作總結。處於銷售團隊的最基層時，不願意做工作計劃和總結，對個人的銷售業績影響其實並不是很大，一旦被提拔為銷售團隊的管理者時，如果不善於做工作計劃，那就意味著，整個銷售團隊在執行時，是無章可循的，始終處於一盤散沙的狀態，執行完畢後，沒有及時的對工作做出總結，也不知道自己那裡做得好，哪裡做的不好，連改進的機會都沒有。

試想一下，一個銷售管理者不願意做計劃和總結，給這個團隊還能帶來什麼好處，團隊就猶如無頭蒼蠅一樣亂撞，何談有發展呢？

（2）不願承擔管理職責

很多業績好而被提拔的銷售人員，在進入管理崗位以後，由於他的角色沒有轉換過來，工作的核心點也有誤，導致他們不願意過多的承擔管理職責，對於團隊出現的管理狀況也是充耳不聞，只顧埋頭做業績。

除過不願意做計劃和總結外，他也不願意去過多的對員工的工作進行監督和指導，對於員工出現的一些工作失誤和矛盾，他從不願意去批評糾正，一是嫌煩，二是害怕得罪人。在他們這種心理狀態之下，團隊的管理必然會一塌糊塗。

【小結】：

業績好而被提拔到管理崗的銷售人員，做不好管理的原因除過公司在選拔的標準上出了問題外，還有他們在晉升後，未及時轉換角色，核心關注點不正確，以及不願意承擔行政職責有關。

【結束語】：作為企業，晉升銷售業績好的員工的初衷是沒有錯的，但是在晉升的方式上卻出錯了，對於管理人才的選拔，絕不能僅僅因為現實業績好就認為他能夠勝任管理崗，還需要對他的潛在能力和可培育能力進行綜合考察。因為銷售業績好而被提拔的銷售人員，在成為管理者以後，也要注意及時轉換角色，將核心焦點放在團隊的管理上，對於該承擔的行政責任也要及時承擔，只有這樣，才能夠領導好團隊，更好的發揮自己晉升後的價值。

業務能力和管理能力是不一樣的，業績做得好的人，管理上可能做得並不如人意。

業務能力側重的是“單兵作戰”的能力，而管理能力側重的是“軍團作戰”的能力。

當你還是個銷售員時，你需要考慮的是如何自我管理，自我驅動，如何完成業績指標，如何發掘客戶達成交易，如何與領導（公司）溝通協調等，你可以把這些知識技能掌握得很好，發揮運用得很好，自己做到很優秀；但當你上升到管理崗，你需要考慮的問題是如何讓其他人和一樣優秀。

一個人的優秀，並不等於一個團隊的優秀；如何與人賦能，如何團隊協作，是管理上需要思考的問題。

這是項能力，也並不是與生俱來的。如果你從銷售崗剛升起來也面臨如此的問題，那麼不要慌張，把它當成一項技能來學習，來訓練。

本身上公司把銷售業務做得好的人提拔起來做領導，也是公司管理能力的一種體現：

1.激勵底下的員工更加用心去工作；

2.給優秀人才一個向上成長髮展學習鍛鍊的機會。

很多時候我們不要嘲笑井底的青蛙，不是每隻青蛙都能跳出井來的，而留在井底的青蛙，看到的天空就永遠只會那麼大。