HR究竟應不應該懂業務？大家對於這個問題似乎有分歧。

一種觀點認為HR不需要懂業務。一是沒必要，HR做自己專業的事，重在HR方面的專業知識和能力，至於業務則是業務部門的事，HR沒必要去摻和，沒必要去學自己不擅長的事。二是沒時間，HR需要學習的東西已經很多，六大模組全都瞭解並開展起來，已經是很大的挑戰，哪有時間去學習業務呢？三是沒要求，企業並沒有提這樣的要求，所以沒必要自己找事做，先做好本職工作再說。

想想似乎也沒錯，見過很多企業的HR是業務出身，比如生產、銷售、質量、技術等，他們都缺乏必要的HR相關知識和技能，更換工作崗位後全靠自己摸索，做得很吃力，更不用奢談工作成體系了。儘管這些HR瞭解業務，與業務部門溝通沒有太多障礙，然而因為在HR工作方面難以令人信服，因此“懂業務”就很難被當成是一個加分項了。

另一種觀點則認為HR必須懂業務。一是便於與業務部門交流，懂業務才能感同身受、換位思考，才能懂得業務部門說什麼做什麼，因而才能被業務部門當成自己人，溝通中障礙就很少了。二是懂得業務部門的需求，包括業務部門究竟有多缺人，業務崗位招什麼樣的人更合適，業務人員容易出現什麼樣的負面心態，等等。三是深入參與到業務改善中，HR不只遊離在業務外圍，只是單純從人員方面著手，而且要能幫業務部門梳理流程、制定規範、改善激勵，這樣才能給業務部門更大的支援。

其實對於HR懂業務的好處，並沒有太多能夠被質疑或反駁的地方，問題在於很多企業的HR部門還很薄弱，連基本的HR工作都沒做到位，這時要求HR們懂業務簡直是奢談，因此這些企業不關注HR是否懂業務就很正常了，因為他們關注的重點是HR專業領域的能力是否達標（請注意不是優秀）。

我覺得還是需要懂業務的，業務是直接反映前線狀況，好的HR會根據及把握好公司方向及人才方向，一個負責任的HR能熟悉業務線的業務，對員工是福不是禍，也是作為人才評級標準及薪資調整的風向標

不但要懂而且要非常懂，HR並不是大家以為的只負責招招人，很多公司的各種合同都需要HR審，另外相關人事法規也要研究得很透徹，HR有個功能要會幫公司省錢，如果不能深刻理解公司業務怎麼做到幫公司省錢呢，所以一定要懂公司業務。

如果HR不懂業務，他知道應該招募具備怎樣素質、能力、專業技能甚至潛能的人嗎？他如果能清晰的描述公司戰略業務規劃以吸引優秀人才，要知道優秀的人可不是三言兩語隨便說說就來的，他可能還會跟HR探討業務發展及迭代的趨勢，如果作為HR你不懂業務，試問如何交流？優秀的人會被你吸引嗎？

如果HR不懂業務，他如何為企業員工設計學習地圖？如何設計培訓專案？不能以支撐業務為目標的培訓是完全沒有意義的。那請問這樣的HR又如何為企業培養人才那？

如果HR不懂業務，如何進行全盤的崗位規劃？設計崗位考核？那不是空中樓閣嗎？及其危險。因為任何企業都是依賴業務發展來生存的，心中沒有業務，一切工作都是空談。

一個合格HR的工作是選、用、育、留，全部都是關於企業人才的工作，而企業人才是為企業發展服務的，就是為業務發展服務。所以HR必須懂業務。

當然，一個優秀的HR只懂業務也不是行的，他也必須也是人力資源方面的專家。但如果不懂業務，那是萬萬不行的。

HR必須要懂業務，人力資源是個管理概念，不是企業實際需要，不懂業務連服務部門都做不好，懂業務才能做出合理的工作。

對於這個問題，我個人的想法是：需要。下面是原因分析：懂業務是要HR更多瞭解業務流程、公司產品，根據業務需要來做人力資源管理。不想當將軍計程車兵不是好士兵，不想當HRBP的HR不是好HR。一個厲害的HR不僅僅在自己的領域上有專業的能力，同時也要能足夠的關注和了解企業的業務，這樣才能更加清楚的瞭解公司的發展戰略，定向的選擇人才，培養人才，做出更好的規劃。

根據我公司發展經驗，可以很負責任的說：必須要懂。具體分析如下：

1，HR懂業務可以更好的為公司招聘合適的人才。HR是一個公司人員進入的大門，只有瞭解公司的具體業務才能知道什麼樣的人才更加的適合公司的某一個崗位，如果HR不懂業務只會增加公司的招聘成本。

2，HR有時候還需要負責新人的培訓。在很多創業公司的前期，公司的HR不僅僅知識招聘員工、工資核算這麼簡單，很多時候在在新員工入職的時候還需要對新員工進行培訓。你說不懂業務怎麼培訓新人？

3，HR懂業務晉升的更快。我之前的公司有幾個副總都是從HR晉升上來的，因為HR並不簡單的是懂業務，而是需要精通公司業務的那個人，更有甚者，HR懂得公司每一個人的性格和適合的職位，知人善任，這對一個公司的發展很重要。

所以，作為一個公司的HR一定要懂業務。

做一個懂業務的HR對專業的重要性？

　　HR最被業務部門詬病的是不瞭解業務。那麼HR為了更好的提升自己，必須要嘗試學習有關業務的知識。

　　這些年人力資源專業學者創造了不少概念，比如戰略人力資源管理、組織發展、尤里奇的人力資源管理的四個角色，以及被髮揚光大的HRBP等。經過多年努力好不容易感覺和業務部門近乎些了，忽然查蘭大師又提出分拆人力資源部，甚至取消人力資源部的論調一再出現。同樣是職能部門的財務部好像從來不存在類似煩惱，沒有聽說其強調自己是戰略財務部門或者財務BP，憑什麼只有HR這麼鬱悶呢?

　　既然革命尚未成功，HR還是要繼續努力，我們需要嘗試學習業務。如果不是從事HRBP，作為普通HR到底應該如何學習業務呢。簡單來講我們可以從四個方面著手瞭解：行業狀況、贏利模式、核心流程、變革影響。

　　一、行業狀況。作為HR不需要成為投資專家，不需要把行業翻個底朝天，只需要根據自我需求瞭解必要的資訊。這些資訊包括：1、產業鏈是怎麼樣的，具體到一個公司你的上游是什麼客戶，下游是什麼客戶，他們是做什麼的。比如一個汽車零配件公司，上游可能是注塑廠，這類廠很多，也就意味著我們有較強的議價能力，下游是整車廠，很大的企業，也就是我們缺乏溢價能力。2、同行有哪些，可以分為哪些類群體，劃分維度是什麼，我們所處於哪個群體的什麼位置。一些典型的製造類行業構成包括幾個大的外資企業，幾個典型國內企業，還有些叢集的小企業。3、細分行業，雖然都是同行，可能還存在較大的不同，需要我們找出那幾家企業是我們“真正的同行”。三方面的資訊瞭解能夠幫助我們把好脈，這樣不管是招聘還是管理對標都有具體的物件。此類資訊可以搜尋行業報告獲取或者和銷售人員座談了解。

　　二、贏利模式。一個公司的贏利模式，簡單地講就是怎麼賺錢，非常重要。我們一直強調業務導向，業務導向最核心的內容是瞭解企業透過什麼方法整合資源、開展業務可以讓公司賺到更多的錢。很多做了多年的HR沒有搞清楚公司的贏利模式是什麼，同行的贏利模式是什麼，早些年此類的資訊比較少，在如今網際網路時代，資訊比較多，可以著手學習了。書籍方面可以閱讀《發現利潤區》，瞭解下常見的利潤模式，分析下公司屬於哪一種，然後思考公司應該強化那些點。比如《發現利潤區》書中提到的製藥企業輝瑞的盈利模式決定了其研發人員採取精英制非常有必要。此類人力資源操作國內醫藥企業中，恆瑞做得非常好，其研發人員受到極大尊重。

　　三、核心流程。如果說行業是從空中鳥瞰，贏利模式是找到特色，核心流程則是幫我們明白公司到底怎麼運轉的關鍵。以製造業為例，尋找公司核心的流程可以試著從採購到銷售串起來的方法。一個公司的核心鏈條包括了從採購(供應商管理、採購實施)、加工(裝置管理、生產計劃)、裝配、物流(發貨、倉儲)到銷售(銷售、售後服務)等環節。輔助流程又包括了質量、研發等等。初學者可以先從大的概要性的流程學起，不要初始階段試圖研究的非常深入，先有了大概再逐步深入瞭解各主要流程的核心點和關聯資訊。

　　四、變革影響。業務的學習是為了更好的以自己的專業服務於業務部門，幫助他們運作業務和變革，這點非常重要。我們稱之為變革影響，就是動態的看待公司業務調整的變化的影響和各部門人力資源管理的不同要求。每個部門的實際訴求有很不相同，招聘來看有的部門一線人員招聘不到，比如生產部門;有的是高階人才缺乏，比如研發部門。再比如薪酬方面，訴求也不同，統一的看似公平的整套人事政策和方案並不利於公司業務部門使用。我們可以按照公司內部的價值鏈梳理下，各環節對人力資源的要求是什麼，看下我們如何設計方案滿足這些要求。

必須要！要想做好HR或者是不斷晉升為人力總對HR，必須熟悉業務，甚至有很多公司的人事工作，都是業務總管理；

熟知業務+人力知識，才能更好的塑造企業需要的組織能力，培養公司需要的人才。

那hrbp是什麼東東？

存在即是合理，但有的存在慢慢也會被淘汰。比如說單純的hr，做招聘，績效（不否認有技術含量，但是有更專業的公司在做）真的對企業沒有太大價值。

讓聽得到炮火的人指揮戰鬥，一根繩上的螞蚱應該會有更大的機率度過寒冬。

HR的主要職責就是選育用留各個崗位上的人才。

第一，選，就是招聘工作。從篩選簡歷開始，HR要明白簡歷裡寫的內容是不是符合自己公司招聘的需求，這個很重要？如果不懂公司業務，就會做很多無用功，因為大部分公司，HR是第一個面試的。如果你不懂業務，應聘者和你交流起來很費勁，讓你介紹一下業務情況，你半天說不出一句話，這不行。

第二，育，就是培訓工作。無論是公司規章制度，還是業務崗位需要的培訓內容，或多或少要熟悉一些。內部培訓可以找自己人，這都好商量。但是請嘉賓和大拿們來做培訓，你不懂業務，就不知道該找誰，不知道同事們需要什麼樣的培訓內容。

第三，用，就是要簽約。前提是你選的人正確，應聘者能為公司所用。高薪低能的人很多，眼高手低的人也很多。這個人能不能用，有多少作用，你是作為第一個把關的人。

第四，留，就是留住人才。這個就需要你時刻關注他們的工作狀態，以及市場上同行業同崗位的人才狀況。如果不懂業務，你就無法從各方面提取到你想要的資訊。既然認為他是人才，就要想辦法留住，根據你調研的結果，匹配合理的工資福利，匹配合理的崗位和作用。這其實是在培養員工的忠誠度，你既是同事，也是重要部門領導，不懂業務就是外行領導內行。

對於這個問題，發表一點觀點。

從前HR是個很狹窄的職業，但是工作很繁瑣，要負責的事情很多，是需要懂業務的，而且還是得比較精通該行業的業務。現在HR分的很細，有專門負責業務溝通的HRBP。

HR要懂業務，這一點已經是所有HR的共識。

尤里奇提出：業務是HR工作的出發點。

陳春花說：管理是為經營服務的。

康至軍也在《HR轉型突破》提到，HR要跳出專業深井。

“HRBP必須從業務出發，HR要成為業務夥伴”，太多的文章這麼寫......

這些話，我們早已耳熟能詳。

第一，招聘

人力一個首要工作就是招聘，那麼在預約面試的過程中，其實就會經常被問到，你們公司是做什麼業務的？產品主要是什麼？之類的和業務掛鉤的問題，如果你回答不上來，可能就會直接降低你預約面試的人。總不能每次都說，這個到時候來公司面試了，由業務部門給你解答吧。

面試過程中，如果因突發情況，業務部門有重要事宜無法參加的，人力可能要獨立面試，在這個過程中，如果你自己都沒底氣，回答問題支支吾吾，那可能好不容易約來的人也要錯過了。

之前有次面試一位管理層，初試完以後，我們招聘專員打電話約複試，結果那位求職者委婉拒絕了，但是老闆又非要見。我給打完電話，因為懂業務的知識也懂人力的，聊了五分鐘，順利約到。我覺得這也是真正實際的經驗，hr不是必須懂業務，但是我建議你懂，因為會給你額外增值。

第二，部門工作開展

公司內部一般都有好多部門，而人力又是要和各個部門打交道的，如果你真的一點業務不懂，可能工作起來會非常費勁。

你好不容易弄完的績效管理的東西，業務部門覺得你紙上談兵，什麼都不懂，都是故弄玄虛整他們的，你怎麼開展工作呢？

其實現在有一個新的崗位HRBP,是指是人力資源業務合作伙伴，是企業派駐到各個業務或事業部的人力資源管理者，主要協助各業務單元高層及經理在員工發展、人才發掘、能力培養方面的工作。

第三，機會與發展

如果你只是相當一位人力專員，那是沒有必要懂業務的，把人力資源專業知識弄懂就可以了。

讓聽不見炮聲的人來做戰鬥計劃，這對前線是個悲劇！

這句話其實很適合題主的問題。曾受到過所謂專業HR的苦。那滋味……從人才選用來說，給派的員工是不是合適就不說了，從頭培養雖然慢點可也能客服。但績效就沒法說了，輕鬆的松到頭，困難的難到死。親眼見過一天做半天，還能拿全獎。一天十個小時最後還面臨被裁換。當時作為基層小領導，每天為了協調這些事就頭疼死。

所以千萬要讓深井裡的HR走出來！

HR必須要懂業務，不懂業務的HR就是個辦事員的。

HR六大模組工作，每一個模組的工作與公司業務都緊密相連。而且HR工作的最終目的不是為了完成這些專業工作，而是透過這些專業手段幫助公司達成制定的戰略目標，不懂業務，怎麼達成？

1、規劃

HR的任何工作都要為了公司戰略服務，工作開展必須與公司經營戰略保持高度的一致。HR要理解、分解、執行公司經營戰略，保證公司戰略的正確、有效推進。這從根本上就要求HR必須成為業務的專業能手，理解公司經營數字和數字背後的意義。

一個不精通公司業務的HR如何能夠去理解、分解和執行公司經營戰略。

2、招聘

招聘最關鍵的兩步：

第一步：公司需要什麼樣的人？

HR想真正知道公司需要什麼樣的人？就必須對公司業務全面瞭解和精通，才能知道公司在這個位置上配置什麼人能夠達成崗位設立的目的。

第二步：什麼樣的人適合公司？

HR要判斷什麼樣的人適合公司？就得透過面談去判斷這個人業務能力怎麼樣？這個人有那些特殊技能可以給公司帶來效益。這些同樣需要HR熟悉公司業務，難道得全部依靠業務部門派人來，那這個HR也就不值錢了。

3、培訓

公司員工缺少那一方面的業務知識？要組織員工培訓哪一些內容？怎麼檢查培訓是否有效果？這一些也離不開HR對業務的熟悉。難道就坐在辦公室發張表格下去，然後收集起來統計一下就可以了？

4、考核

考核涉及到各種資料指標的設定，標準值是多少？目標值是多少？最高值應該又是多少？考核基數定多少？這樣設定會造成產品質量的提升還是下降？會造成產品數量的提升還是下降？這些統統都需要HR精通公司業務。

總結：專業的HR是不會去關心人力制度做得有多好，流程設計得多完美，績效考核用KSF好還是KPI好。

而是關心透過這些手段，是否能夠幫助公司達成經營戰略目標的實現。而這些，需要HR具備很強的業務能力。

這也是為什麼很多HR和老闆談方案或者制度時，往往被槍斃的一個很重要的原因。

我認為“HR必須懂業務”這事至少得有三個前提。

一、業務高，中層得自己先懂點業務

業務高、中層自己都不太懂業務，卻希望HR懂業務，這個要求就沒有什麼價值。而且，業務高、中層都不太懂，HR想去懂也沒人能教得了。更有甚者，有些公司連要做哪方面的業務都沒想清楚就要求HR懂業務！做人不能不講道理啊。有些業務高、中層會挑戰說，我整天都在做業務，你怎麼能說我不懂業務呢？我還整天都在坐飛機呢，難道這就意味著我就懂飛機了？這個類比雖然有點抬槓的意味，但是話粗理不粗。很多業務高、中層懂業務的程度是嚴重不夠的。很多高層久疏戰陣，手感早都沒了。即使還自認為懂，很多人懂的也是過去那段粗放式發展階段的業務。那種懂的程度，不僅不能叫懂，在新的發展階段甚至就是公司發展的障礙了。

如果懂的話，你能否把公司的運營系統建立起來？那樣的話，公司的高、中層就不用整天忙著救火，就有點時間把組織工作列上日程了。如果懂的話，你能否創建出來屬於你們公司獨特的KPI？總是停留在銷售額、利潤這種表層的、誰都會說的指標上，你是真懂業務嗎？如果真懂業務的話，你難道會說不清楚公司業務需要什麼特質的人才嗎？

業務高、中層深入懂業務，組織問題已經少了一半了。

二、能不能讓業務高、中層先懂點組織，然後再讓HR懂點業務？

業務高、中層不懂組織造成的損失遠比HR不懂業務大。

實際上，企業絕大部分的組織問題都是由這些不懂組織的“偽高管”造成的。業務高、中層懂點組織，基本上就輪不到HR有什麼事情了。你以為你能攏住一幫兄弟夥你就是懂人才、懂團隊了？你那就是個團伙而已，而且還是藩鎮割據的前奏。你以為你搞點使命必達的活動就是懂文化了？行，反正你說什麼是文化就是文化。絕大部分公司的領導團隊都無法在組織方面進行高效的討論。一群平均智商在120的領導團隊在組織方面迅速可以降到平均智商90。原因就是大家不大懂組織。領導層在組織方面就這個水平，你讓HR去懂業務能有多大作用？關鍵的組織決定有哪個是由HR單獨做出來的？投資於高、中層的組織管理能力的回報率遠遠高於讓HR去懂業務。老闆們啊，做人要精明一點啊。

三、能不能先讓HR自己多研究點組織？

很多公司所說的HR懂業務，充其量也就是了解點基本的業務場景、一二級流程順序和常用的業務詞彙。在我看來，那不是真正的懂業務。人力資源人員不去鑽研人才、團隊、文化、系統、變革這些組織專業議題，那就是有點不務正業，不鑽研自己的業務。很多HR不懂專業的程度也是非常嚴重的。幹了十幾年，最後也就是發展了點協調溝通的能力而已，生生地就把一門專業含量很高的工作做成了玄學和宮廷政治學。

HR不懂專業，即使你瞭解了業務之後能有什麼專業手段去幫助業務呢？難道是為了瞭解之後更愉快的交流嗎？做人能不能講點專業啊？這樣的HR人員，你把他們直接調去做業務不就得了嗎？人力資源部也就順便降級為二級部門就得了。可以說，不願意研究組織的HR也是非常歡迎“HR必須懂業務”這樣的口號的，因為這也可能解決他們認為HR沒有什麼職業前途和錢途的問題。

作為14年的HR從業者，答：必須懂！

這個問題我反過來答，如果HR不懂業務，會是什麼結果：

1、HR工作失去方向

【不懂業務，就不知道業務部門的需求在哪，不以解決業務問題，提升組織績效的人力資源工作都是紙上談兵！】

2、和業務部門無法溝通，無法完成跨部門協作

【因為不瞭解業務，也就不瞭解業務部門的需求，他們說什麼你都不懂，也就沒法站在業務部門角度開展工作，你做的都不是業務部門所想的，自然溝通起來格外費勁，甚至都無法順暢協作】

3、被業務部門牽著鼻子走

【因為不懂業務，所以業務部門什麼時候要招聘你就得給他們招，業務部門想招幾個人你就得給他們招幾個，那HR部門的人力資源規劃還有什麼用呢？這只是招聘角度，其他還很多】

4、最重要的是：總有一天會被企業淘汰

【企業需要的是能有業務視角，制定人力戰略，搭建組織和人力資源框架的人力資源部門，需要用各種人力資源的手段來調動業務部門的積極性，然後達到業績增長的目標，如果你只是做事務性工作，不能給業務帶來發展支撐的話，那麼就可能隨時會被一個培訓半年就能上崗的熟練工替代】

……

因此，HR必須懂業務！

這個問題可以有兩個答案：一是不需要，二是需要。

1.都知道人力資源有六大模組，但有很多初創企業或者老闆不重視的企業，由於企業階段發展重心不同，或者老闆對HR工作認知不足，這些HR實際上最多就做著其一個或者兩個模組，而且深度不夠。比如買社保，打考勤，簡單的招聘工作等，在網上海選，打電話約人，做一個初步的情況瞭解，然後交業務部門面試，薪酬，去留都由業務部門定，HR做的工作極其有限，類似情況，HR可以不懂業務，公司照樣運轉。

2.作為一個想要長遠發展或者發展積累到一定階段的企業，或者老闆特別重視人的工作的企業，人的事情都顯得特別關鍵，特別敏感。HR不但要承擔自身專業的崗位職責，很多時候還要承擔其他職能部門或者業務部門部門主管在人事方面的職責。無論是戰略規劃、做績效、定薪酬，及系列的關於人的選用育留。可以說脫離了業務必然會成為空中樓閣。只有基於業務為出發點人力資源工作，才可能是可操作的，可持續的。

這個問題的關鍵是要好好界定這個“懂”。

我認為hr是要“懂”業務的。

這個懂是指業務的指責範圍、任務要懂，勝任這個業務需要哪些知識技能，經驗，特質也要懂。只有這樣，才有可能做好選用育留，才能為組織發展有價值。