HR究竟要不要懂業務？

 

首先我要肯定地說：HR必須要懂業務！不懂業務的HR終將被外包或替代！

 

企業都是圍繞業務展開的，人力資源的工作當然也不能脫離業務而獨立存在。說白了人力資源是做什麼的？當然就是提供組織能力和人才能力，滿足企業的持續發展。前提是企業的持續發展，HR要從組織架構、企業文化塑造、人才能力培養、薪酬與激勵機制、組織氛圍等方面開展相應工作。如果不瞭解業務，不瞭解業務發展的趨勢，不瞭解市場的變化，是做不好這些工作的。人力資源的工作不僅不能脫離業務，還必須是個先行者的角色。

 

可能你會說，HR工作分成很多模組，有些工作真的不需要了解業務，的確如此，HR工作中也包含很多基礎性工作，例如核算考勤薪資、辦理員工社保、員工休假統計等等，但是你有沒有發現，在一些大型的企業，這些工作已逐漸外包或實現了智慧核算。

 

在我所在的這家企業，就有深刻體會。員工社保相關事宜已經完全外包，HR做的只是需要每月提供入離職人員的資訊而已，再也不用每月花幾天時間去處理社保，而這項工作放在我剛做HR的時候，是花費我時間最多的。考勤薪資核算也實現了資料化，靠人力資源系統，只要每個員工準確填寫了考勤資訊，薪資就可以自動核算了，而薪資報表更是瞬間完成。

 

那HR還能做什麼呢？在這個數字化變革時期，HR的價值也在發生變化，HR要成為戰略伙伴，要成為變革的推動者，成為職能專家以及員工顧問。這不僅需要HR具備戰略思維，還要始終走在時代的前沿，這就需要我們時時關注公司的業務發展模型，清晰定義業務發展模型中企業需要的組織文化和人員能力，並和業務部門一起協同推進。

 

之前也有聽過這樣的言論，HR部門可以整體被裁掉了，或者HR部門在企業中總是扮演邊緣化的角色，其實這些言論和說法，都可以歸結於HR不懂業務，不能在業務推動中體現自己的價值。

 

不是不需要HR，是不需要不懂業務的HR，HR職能需要在時代變革中重新定義！

作為業務部門的一員，我認為HR懂業務可以更好的完成工作。

HR最重要的工作就是為相應的工作崗位匹配最合適的人才，無論外部招聘還是內部晉升，HR考慮的都不能僅僅是性格經驗等因素，而能力這種最重要的要素必須得懂業務才能有最明確的掌握。

首先外部招聘一般都會經過hr和業務部門的雙重稽核，hr不懂業務也不會犯什麼錯誤，畢竟業務部門會做這方面的考核。但是很現實的一項因素是，每一次面試都會佔用業務部門領導的大量時間，在時間效率尤其重要的業務部門，經常打擾是很招厭煩的行為，嚴重的情況很有可能會影響到公司的利益。因此，hr在業務方面具有一定的識別能力就相當重要了。

其次，是與部門內大多數員工都息息相關的內部晉升，當內部有空崗出現時，是優先外部招聘還是內部晉升，內部晉升的話該晉升誰呢，這種判斷的出現可以很鮮明的瞭解到hr平時對業務的積累。或許有人會說平時瞭解業務部門的人員性格和風評，關鍵時刻業務部門的領導會給出重要意見，但是這些外部參考遠不如自己掌握的一手資訊來的詳實可靠，隱藏在辦公室政治下的能力往往需要hr的專業素養來發掘。

最後，很多人會說hr未必有那麼大的能量決定每一個崗位，但是hr的建議絕對是領導者心中必須慎重考慮的一環，希望在每一個重要時刻hr都能有理有據的講出自己專業的個人判斷，而不是一味聽從。

【問題解析】

HR，人力資源簡稱。在這裡應當是人力資源專業工作人員的意思。HR“要不要懂業務”的問題，是對“企業人力資源的需求定位、人力資源工作者的能力方向”的疑問。是當前大量企業和傳統HR面對的現實問題。搞明白企業對HR的需求到底是什麼，HR工作者到底應當具備什麼能力，才能夠回答這個問題。

問題的關鍵有三：

其一，人力資源工作者應當站在什麼角度考慮問題？是本部門的小圈子，還是基於公司的運營需求？站在不同角度，對於自身工作的理解不同，其實際的工作方向與效果差之千里。實際職場中，大量的HR與公司其他部門的矛盾已經證明了“小圈子”理念的侷限性。

其二，企業對HR的需求到底是什麼？換句話說，企業到底需要HR來做什麼？HR是企業的組成部分，不以滿足企業需求為目的的工作沒有意義。

其三，為了滿足企業對HR的職能需求，HR專業工作者到底應當具備怎樣的能力？HR工作者的工作是為了滿足企業需求，是基於特定人力資源的定位展開的。

傳統人力資源，將專業工作定義為“對企業員工進行選用育留的管理活動”，強調固化職能與基於人事操作的刻板流程，以一己之力推動公司的人員配置與人事控制，費力且低效，很容易與公司的核心需求脫節，正因為此，拉姆查蘭才提出“炸掉人力資源部”。

企業運營是以戰略目標為導向，以特有的模式與平臺為依託，透過有機體系的塑造將不同資源進行利用，以產生效能的過程。人力資源是其資源關鍵，人力資源工作也必須以整體運營為導向，不熟知業務，豈不是與公司脫節？

傳統HR具有侷限性，其立場、思維與行為等侷限於刻板的職能框架中。一個突出的問題，就是人力資源專業工作者與公司之間的矛盾。HR必須站在公司核心需求的角度考慮問題，否則很容易走偏，使得人力資源邊緣化。

1.傳統HR侷限一：職能板塊化

所謂職能板塊化，是指將人力資源管理與企業的戰略需求脫節，作為一個單獨部門的職能進行定位與操作。

這種思維，使得人力資源具有明顯的“邊界職能範圍”，使得整個公司及其非HR部門與人力資源脫節，並造成HR技能與知識的侷限性。應當掌握的知識與技能掌握不了，應當熟悉的業務，沒辦法熟悉。

如圖：

A.人力資源的狹隘“邊界”定位：非戰略性從屬職能

在我個人實際接觸的公司中，大量的企業或者管理者在實際工作中，將人力資源進行硬性切割。這種切割有兩個特點：

其一，將人力資源與戰略剝離。強調人力資源的非核心作用和非戰略性，認為企業生存發展的關鍵在於一些與人力資源無關的其他因素，認為人力資源從屬於這些因素。是戰略的附生品，甚至可有可無。

其二，認為人力資源就是做一般的管理。其重要性低於業務、技術、研發等相關“核心”職能，人力資源所做的一切就是要配合這些職能的需求。

脫離戰略核心與邊緣化人力資源，不僅是一些企業的實際做法，也是很多HR的自覺意識。相當多的HR自己都認為工作不重要，無所謂。

B.人力資源的職責劃分：人力資源即是人力資源部的代名詞。

相當多的企業、管理者，甚至是HR，都有一個不約而同地理解：人力資源隸屬於人力資源部。人力資源部具有人力資源的統籌、組織、協同等功能，但是人力資源是分佈在公司的所有工作環節和崗位的，人力資源的實際職能履行幾乎涉及所有的管理者，哪能全部都放在人力資源部這一個部門呢？

這種定位或者理解，勢必造成兩種極端化現象：其一，企業出了問題就是人的問題，人的問題就是人力資源部的問題。其二，企業各部門以自己的職能履行為主，各級管理者無需瞭解或者參與人力資源管理，與人力資源部形成界限明確的獨立領域，切斷人力資源的工作鏈。

2.傳統HR侷限二：功能具體化

HR功能的具體化有兩層含義。其一，脫離全域性需求，只針對片面的職能履行進行努力；其二，絕大多數HR人員，甚至HR高層，將眼光放在日常的一些服務性細節上，本來應當做的工作荒廢。

這種現象的原因很多，從HR角度來說，個人專業理解與職業格局具有很大的決定性。主要表現如下：

A.HR能力體現：推銷自己的主管理念

一方面，迫於企業對HR定位的現實，另一方面，相當多的HR個人思維走偏。

在人力資源工作中大多有一個明顯的傾向：總覺得別人不專業，總覺得別人不懂人力資源，總覺得別人體會不到HR的苦衷，堅持自己所謂的“專業知識、技能”，結果大家整天面紅耳赤。

不否認，人力資源工作者需要一些領域內的專業技能，但是人力資源的理論與思維並不主張脫離職場大眾的理解，並不強調“專業既是有效”的理念。

相當數量的HR將人力資源專業工作扭曲成“專業推銷”，總覺得別人不懂，總希望將自己的“專業理解、理念和能力”強加於他人。別人接受，就歡天喜地，別人不接受就怨天尤人。這本身就有很大的問題，真正的專業是能夠讓人輕易理解，容易接受和上手，而不是搞不明白到底什麼意思。

HR要做的是融匯貫通，而不是在思維與作為上“畫地為牢”，束縛自己的手腳。

B.HR實際工作：非融合性碎片干預

這裡有三層意思。

其一、人力資源工作與其他職能工作脫節。HR員工主觀上將人力資源視為本職，沒有意識到公司其他部門人力資源管理的必要性，人力資源工作侷限於人力資源部。

其二、人力資源工作碎片化。儘管不少公司也有所謂的人力資源管理體系，也有執行體系。但是，因為人力資源理解與實際設計的侷限性，與其他職能切割，導致人力資源工作是人力資源部的人力資源，導致人力資源工作者與其他部門的對接都是處於非系統性臨時對接狀態。有需求、有互動的時候對接，對接的內容、方式、標準、時間、等等具有很大的隨機性。

其三、人力資源部對於人力資源的工作開展，更大程度上不是基於有機協作的自然工作融合，而是主觀上進行干預、要求。一方面，其他職能部門或者人員處於相對被動狀態，另一方面，HR對於目標部門的業務、執行等情況不清楚不瞭解，形成協作障礙，只能強行要求配合。

HR固執於自我“專業”的硬性“推銷”，與缺少跨界知識與技能的領域壁壘，使得其工作處於尷尬狀態，更不能真正滿足企業的資源性需求。

3.傳統HR侷限三：工作固定化

準確來說，是HR“固化”。之所以這麼說，有兩個原因：其一是其認知與思辨模式固化，執著於自己的經驗、理論與見解；其二是工作模板化，循規蹈矩，數年甚至十數年難見創新。

A.理論大多是舶來品

大家可以看一下現在HR領域反覆提倡的一些理論或者理念，韋爾奇、德魯克、明茨伯格，馬雲、任正非......要麼就是這樣的言論，要麼就是那樣的理論。不是這些人的理論或者觀點沒道理，但是他們的理論或者觀點具有侷限性，未必適合你所在的企業。

相當多的HR信奉一套理論。其職場生涯的所有工作，就是不斷的實踐和推銷那些不知道到底適不適用的套路。這些理論，或者是自己學習到的，或者是某個機緣“醍醐灌頂”得到的，但絕不是其個人透過實踐提煉出來的。沒有經過實事求是地檢驗，不是批判性借鑑，而是照搬。

B.缺少基於核心定位的創造與創新

企業的戰略是動態的，人力資源的狀態也是不斷變化的。對於核心資源的專業從業人員，必須能夠意識到戰略的動向與資源的變化，能夠根據實際的企業全域性需求進行工作思路、模式與策略上的客觀有效匹配。

這就要求HR必須不能侷限於自己的“經驗”、“專業”與“理論”，能夠從實際出發，從需求出發、從企業運營的大局出發，以實事求是的態度進行知識與方法上的創新。一方面，隨時調整自己的狀態與思維，以適應新形勢，新課題，另一方面，敢於懷疑並顛覆一些人所共知的定論。

比如，HR要不要懂業務的問題。不是問“HR要不要懂業務？”，而是需要問一下自己“HR怎能不懂業務？”

小結：人力資源的侷限性認知與定位是其作用不能正常發揮的關鍵，HR專業人員侷限於刻板職能的細節操作與碎片化對接，無法滿足公司的真正需求，更不能滿足人力資源戰略性的本質要求。HR人員是企業核心資源的運作者，跨職能、跨領域，需要複合性知識與能力特徵，以滿足工作有效開展的要求。

傳統HR具有侷限性，所以很多人的跨界能力較差。要突破這一點，必須明白企業運營在整體上對人力資源的需求，從而明白人力資源的真正定位。清晰人力資源的真正需求定位，才能夠明白HR到底要具備哪些能力。

1.企業對人力資源需求一：趨向運營的知識與技能輸出

這裡有兩點需要注意。其一，對於人力資源的需求，實際上是對於企業員工整體的需求，不是對於某個特定部門或者人員的需求；其二，企業對於人力資源的最終需求是勞動成果，但直接需求是員工整體的知識與技能。因為知識與技能是員工的表現形式，也是形成勞動成果的關鍵要素。

A.知識體系化

從職場或者企業的角度來看，體系化有兩種基本的含義。

其一，是秩序性。有效要素按照既定規則有序分佈，並達到相關的標準要求。

其二，是關聯性。秩序化要素之間有機聯絡，相互作用，共同服務於全域性目標的實現。

作為人力資源的兩個兩個明顯特徵，知識與技能必須具有體系性和有效關聯性，只有這樣，才能夠保障人力資源全域性作用的發揮與效能的輸出，進而實現企業績效目標。這是企業對人力資源的直接需求，也是對HR的直接需求。

B.技能運營化

這裡的“運營化”有兩重含義。其一，一切以服務於戰略績效目標為目的；其二，講究投入產出與有效轉化。

不管是業務技能，還是一般的專業技能，其作用的發揮都需要投入，其發揮作用的過程也是能力轉化的過程。基於技能及其發揮的投入，不管是財力、物力、精力、管理或者資源，都要本著高產出的原則，在同樣投入的情況下，做到最大程度的轉化。

這便要求技能的有用性和高效性，杜絕與排斥能力的形式化與狹隘性。

2.企業對人力資源需求二：人力資源經營

一談到人力資源，很多人便自然地聯想到“管理”，而一談到“管理”，很多人便將其與經營分裂開來，實際不是這樣。對於企業來說，運營或者運營需求是第一位的，而運營的核心便是資源。人力資源是企業運營的核心，而所謂的HR管理，只是一種特定的運營形式。

要想真的將人力資源上升到“資源”的高度，甚至上升到“資本”的高度，企業要做的，不是夯實什麼板塊職能，而是“經營”人力資源。

A.經營人才

與“管理”人才相比，“經營人才”突出兩個特點：

其一，統籌性。

沒有哪個崗位或者哪個人才是固定不變的，要結合企業的動態特徵，做到最合理的人崗匹配，要透過組織、績效等形式最大程度實現人力資源效能最大化，而不是執著於某員工的當前職能、狀態或者知識特點。

要能夠跨領域思維，要能夠在不同領域與職能之間進行匹配與切換。正確評估人才潛力、興趣、知識、學習、優劣勢等特徵，進行全域匹配與調整。

其二，效率優先。

這裡的效率不是某員工的效率，也不是某崗位的效率，而是指人力資源整體的效率。

是指在同等條件下人力資源產出的最大化、成本最小化，是人力資源的價值利用最大化，是人力資源主觀能動性的最大化。強調人才的“價效比”。

B.人力效能最大化

關於人力資源效能的說法很多，從企業的實際經營角度來看。有一個關鍵的指標：人均成本利潤率。

是指單位人工成本對於利潤的貢獻程度。這個指標，要求人力資源經營必須考慮成本對於效益的貢獻程度，是站在人力資本角度的思維。它既能反映人力資本與人力管理的效率，又能體現人才經營的整體質量水平。

人均成本利潤既是指標又是標準，要求企業的運營、管理，企業的崗位、職能以及員工的技能與知識絕對不能教條化，有利於效益提升和利潤貢獻的就是合理的，不利於效益貢獻的再“有道理”也沒有用。

3.企業對人力資源需求三：變革管理

如我上面所言，企業在發展過程中，變革是常態。而變革對於人力資源有兩方面的基本需求：

其一，是人力資源本身具有求變的主動性。要能夠不斷顛覆自己，並適應新的形式，能夠根據客觀事實追求更合理正確的觀點，否定原來不合理不正確的思維。

其二，是風險性把控。變革過程中的方案落地、組織支撐、團隊適應等等，都需要人力資源的穩定與高效支撐，需要人力資源的契合與匹配。

A.求變（具有批判性思維）

一方面，企業人才的思想要能夠跟得上，要能夠認識到形勢的變化，主動調整自己的思維狀態與行為習慣，以適應新的形式。

另一方面，企業組織要勇於否定原來的模式、分工，在崗位、職能以及相關人才的能力要求上同步進行變化。

人力資源必須以企業的真正形勢需求為基礎，進行人才與組織的主動變化。這就要求HR不能侷限於自己固執的個人認知，不能僵化地強調哪些“應該”、哪些“不應該”。企業需要的，就是“要”的，企業不需要的，就是“不要”的。

B.風險管控

變革就會有風險，而一個非常大的風險就來自於人力資源。人力資源對於變革的風險表現在兩方面：

其一，因為思維、職能、組織等調整不到位造成效率下降或者形成變革阻力，導致變革失敗。

其二，因為人員技能、知識、經驗等欠缺導致變革不能落地或者半途而廢。

一方面是人力資源管理的問題，另一方面是人力資源質量的問題。

小結：企業是在變革中不斷髮展的，企業的發展需要智力資本推動，要求人力資源在數量與質量上的同步匹配，要求以經營的心態與模式來控制人力效能的最大化，要求所有員工在思維、知識、技能等方面必須不斷努力，不能僵化於某一特定模式。這是人力資源突破侷限的關鍵，也是定位HR能力的關鍵。

企業發展與變革的需求是企業運營與管理的真正導向，基於此，人力資源必須有合理的定位，人力資源工作者（HR）的能力也必須與之匹配。HR的能力認知，不是自己認為要不要，而是企業需不需要，是否符合真正的人力資源需求。

1.HR能力定位一：知識管理者

為了滿足企業對於人力資源知識與技能的需求，人力資源的專業工作人員必須能夠進行知識管理，必須能夠透過自己職能的履行與個人能力的塑造，來滿足這一特定的需求。

A.賦能：最佳化員工知識與思維

員工知識由以下三部分組成：

其一，是個人的經驗。是職場閱歷的積累。

其二，是個人的工作認知。包括掌握的理論知識與個人的心得總結等。

其三，是個人的職業思維。包括職業定位、自我定位、工作思路、思辨能力等等。

HR工作者必須利用盤點、統計、分析等形式進行掌握，必須針對整體的知識特點進行針對性引導、培養或者提升。使得整個人力資源隊伍在思維、認知、知識儲備等方面能夠滿足發展與實踐的需要。不熟悉業務，如何開展工作？

B.升階：提升員工價值

提升員工價值，實際是為了提升整體人力資源的質量，以便打造更高的效能。員工價值表現在兩個基本方面：

其一，是個人能力發揮的有效性。個人的思維、技能與潛能能否滿足企業的需求，能否在本崗有積極優秀的表現。

其二，是基於企業發展的個人職業規劃。員工的職業發展、能力提升以及與之匹配的收益回報等需要進行合理的規劃。

HR工作者必須致力於整個人力資源的角度，擬定人力價值發揮的策略與方案，設定並推動員工職業生涯的科學管理與落地。不懂業務，哪能有效輔助員工價值的提升？

2.HR能力定位二：變革推動者

基於企業發展的需要，人力資源變革在所難免。人力資源工作者必須基於公司全域性，在組織設計與規劃、組織流程再造、人力資源最佳化等方面進行努力。可以說，企業的變革很大程度上就是人力資源變革，就是以HR為首的工作者牽頭進行設計、規劃與落地執行的過程。

在這期間，HR應當特別注意兩件事情：

A.變革中戰略需求的人力因素

對於企業變革來說，涉及的因素很多。包括資本、市場、資源等各種因素。但是人力因素是核心。

人力因素包括，思維因素、能力因素、利益因素、組織因素等等。這些因素有積極的也有消極的，有合理的也有不合理的，有正面的也有負面的。需要HR結合整體實際，推動積極因素發揮作用，規避或者阻止消極因素的作用。

想要明晰其中各因素的作用並且進行科學干預，HR必須具有跨界思維，必須具有複合性知識結構和跨領域認知體驗。HR要懂的，豈止是業務？

B.發力：運營效益

HR不是職能後勤人員，而是居於戰略位置的人力運營人員。其工作的核心目標是人力效能的最大化，也就是追求運營效益的最大化。

為了滿足這一需求，HR不但要善於經營人才，還要熟悉不同領域人才的認知、思維、技能、工作等特點。只有這樣，才能夠有合理的思路和工作方法。這就要求HR具備經營思維，同時要熟悉企業各相關板塊的基本業務與工作特徵。

3.HR能力定位三：組織能效創造者

HR工作的落腳點是組織，而組織執行是企業效率的關鍵。所以一個稱職HR的工作很大程度上影響到企業的組織效能。組織效能有兩個基本的表現：

A.以能力為基礎的效率追求

一個組織的能力，體現在團隊的秩序性、能力水平、積極性與行為方向上。高效的團隊是高效組織的前提，高效組織才能夠有真正的理想效率。HR必須有能力設計合理的組織形式、有能力梳理合理的組織秩序與流程，有能力幫助管理者塑造團隊凝集力並形成良好的工作習慣。

企業有自己的業務主線，而各部門又有自己的專業分解。作為HR，必須能夠洞悉企業業務主體與各部門職能的關係，必須能夠掌握各部門組織執行的業務主線、規則方式以及匹配的能力基礎。否則，工作的有效度將會很低。

B.以組織執行質量為基礎的效益輸出，也就是價值輸出

理想的組織效益取決於兩大方面：

其一，組織工作的績效達標程度。

階段時間內，團隊成員整體達標情況如何？是否滿足團隊績效的整體要求？是超過還是不足？因為組織績效目標是企業整體目標的分解，能夠較好地體現企業的效益要求。

其二，組織人工成本與結果的比例。

為了完成既定的工作，所消耗的人力投入多不多？其合理性取決於人員配置的數量、人員的工作效率、人員的薪酬標準水平、團隊內部工作的協同程度等等。

HR必須能夠清晰地瞭解不同組織或者部門的績效要求，必須明白所有部門當前團隊對於績效目標的支撐能力、必須清楚當前團隊當前工作開展的業務與工作效率程度。這都要求HR不能將眼光放在部門內部那片小天地。

小結：要突破傳統HR的侷限，滿足企業運營的人力資源需求，HR人員必須具備基於全域性人力運營的思維與能力，必須有跨領域的複合知識與能力的儲備，必須具備深入業務部門進行深入溝通與探討並幫助其發展的能力。

總結：

人力資源被定義為後勤管理甚至被邊緣化，大量HR工作者的片面認知、思維與行為起到了推波助瀾的作用。侷限性思維與行為使得越來越多的企業排斥人力資源甚至HR工作者，嚴重偏離其應當履行的責任，也使得大量的HR員工的能力與知識被限制在狹小的空間。

人力資源從來不是人力資源部的專屬，人力資源是整個企業的命脈與核心發展動力。真正的HR必須具備應有的戰略高度，塑造跨職能的人才經營能力、變革管理能力及其需要的專業技術與知識，成為包括業務在內的各職能合作伙伴。

以前覺得掌握技術做個工程師，才是最了不起的，研究人事的都是啥也不會的馬屁精，長大了才明白，掙錢多的，都是研究人心的，情商高的。你會點技術，只能一直苦逼的幹活，還得看著一群不懂技術的領導指手畫腳，沒辦法，你是管幹活的，人家是管你的

我是雲舒，感謝提問！

我個人認為HR是需要懂業務知識的，這樣更有利於開展工作，請看我的回答。