領導分多種型別的領導:

1.關注過程型領導。特別是日企的領導。

2.只看結果型領導。特別是國內的領導。

也許在你眼裡領導沒有什麼事，大事小事都是手下的人去做，感覺很清閒，其實不然。領導分發下去的所有工作，最終結果還是要彙集到領導這來拍板。而且還有各種大大小小的會議，各種應酬，其實每天也很忙。也許給你的任務很複雜，過程會很困難，但是領導很難去關注你過程中怎樣去解決困難。因為你只需要關注手頭上的這件事，領導可是下發下去了幾十、上百件事，如果每件事都去關心過程，那還要不要過了。

那麼想讓領導關注你過程中的艱辛也是有辦法的，建議你不要做出結果了再去向領導彙報，而是遇到難處時，但是心裡已有解決辦法了，過程中也去向領導彙報，闡述過程中的難處，自己再適時提出自己的解決建議。這樣領導既可以知道你在過程中克服了多少困難，又能有參與感，感覺是他在幫你解決問題，成就感油然而生，也能加深對你的印象。

看到問題的描述，其實涉及兩個問題，一個是領導往往只看結果，一個是如何讓領導也能看到過程的不容易。這兩個問題其實是聯絡在一起的。下面我們來著重探討一下：

只看結果原因如下：

1、  領導為結果負責

領導也有績效考核，他要對下屬所有人的結果負責，自然就很看重每個人的結果。如具體事情的完成情況，透過一些指標來評判每個人的工作，因為只有下屬的工作完成的好，領導的績效考核指標才能完成，利益息息相關。

2、  管理的人多事多

領導的工作一般都是前期把任務進行分解、根據每個人擅長的領域，進行分配，中間進行協調配合，往往需要同時處理很多事，不可能事無鉅細的去了解每個人的做事過程，而是宏觀把控。

3、  自己沒有主動讓領導看到過程

除了上訴的客觀原因外，還有一些是自己主觀方面的原因，自己的工作過程的艱辛沒有主動讓領導看到，而是自己遇到問題，往往自己解決，不告訴任何人，有時費了很多功夫卻沒有結果，自己難免會有一些不平衡。

那麼，如何讓領導看到過程的不容易，方法如下：

1、  適時向領導彙報工作進展

不要被動的等待領導去詢問自己的工作情況，而是應該主動、及時向領導彙報，彙報的頻率要掌握好，不能太頻繁，這樣可能會打擾領導工作，還有可能造成故意表現的嫌疑。另外匯報的內容要注意，先說階段性的成果，再講自己是如何遇到問題解決問題，另外也應談談同事們的協助。

2、  遇到困難及時向領導求助，尋求支援

如果自己確實遇到問題解決不了，或需要其他資源支援，要及時和領導進行溝通，把自己的思路說出來，讓領導去幫助分析，這樣領導增強存在感，一旦問題解決了，領導也有成就感。還能體現出你遇到事情，能有一個正確的思路去解決問題，職業成熟度高。

總之，要和領導常溝通、藉助領導的力量達成結果，既要讓領導看到結果又能讓其體會自己的工作過程的艱辛和不容易。

現在很多企業中高層看重結果，領導看結果無可是非知道我們的辛苦，過程只有對我們是個很好鍛鍊的機會，能讓領導滿意也算對我們最大回報。

你沒有聽說過一句話嗎：“一切沒有工作結果的努力，都是耍流氓。”努力半天沒有結果，就是“徒勞”，現今社會實際上除了工作，什麼都在看結果，比如你要減肥，別人不會看你減肥的過程和辛苦，只對你減肥的結果感興趣，不是嗎？你的孩子教育得成不成功，不看你孩子平時多努力，只問你孩子的成績如何？考上哪所好大學？你是不是成功人士，不看你之前付出多少努力，而是看你目前賺了多少錢和你的社會地位和價值,不是嗎？

你的領導注重結果也是因為公司考核領導也是要看結果和資料的，現在臨近春節，公司該開的年會應該也開完了，你有聽說哪個公司頒獎有“踏實努力獎”嗎？所以領導看重結果就對了。

一、什麼是真正的努力？

有好多人認為領導應該也看努力的過程，努力的艱辛，正所謂“沒有功勞，也有苦勞嘛”,以前我也是這麼認為的。這話要放在五六十年代是可以的，因為那時候是計劃經濟，工人們是吃大鍋飯，可能多個人幹一個崗位，那時候終究大部分人是思想單純、愛崗敬業、努力勤奮的，懶惰是極少數，所以總的來說不會影響工作結果。現在這話在企業已經行不通了，因為現在企業都是一個蘿蔔一個坑，公司的業績是建立在個人業績基礎上的，你沒有業績，部門就沒有業績，部門沒有業績，公司就沒有業績，公司沒有業績（結果），公司就生存不下去了,公司倒閉，你也就失業了。客戶給你付錢不是你工作有多努力，多辛苦，他們不會為你苦逼的過程買單，而只會為你給他們成功交付的結果買單。"沒有功勞，也有苦勞“這句話害死了現今多少公司和職場人，記住，苦勞實際是一種負債，真正體現公司/你的價值的是功勞。也就是說，只有做出結果、取得成功的努力才是真正的努力。

二、在職場上怎麼做到以結果為導向呢？

1、努力提升自己的執行力、意志力和持久力

大家都知道挖井找水源的故事，你只有找準方向，持續不斷地挖下去，最後才能挖到水,不是嗎？半途而廢，什麼也得不到。

2、努力不是做做樣子，是真的要拼盡全力

有些人自欺欺人，天天很“忙”，裝著很努力工作的樣子，加個班馬上發朋友圈顯擺一下。如果你的真努力到拼盡全力，還有時間來發朋友圈？有些人自認為很努力了，還是沒有結果，那還是沒有拼盡全力，因為一旦拼盡全力努力做的時候，你會發現自己還不夠努力，還有努力的空間。

3、多學習，多總結

職場上工作要又好又快速地出結果，是要講究工作方法和技巧的。平時多看書學習，工作中多觀察業績好的同事的工作方法和工作習慣，取長補短，不要只是低頭苦哈哈地幹活，而不知道抬頭看路。

能力強的可能一點都不費事就把問題解決了，能力差的可能累死累活還搞不好。領導能做怎麼辦？把能力差的照顧一下？

職場中，領導只看結果，這應該是眾所周知的事情，但是對於職場中很多的執行層和操作層來說，對於領導這種只看結果，而不看自己付出過程的做法還是比較憤懣的。似乎99%的領導不論任何是時候，任何情況下，他們總是不會關心你完成任務的過程，而只會對你說：“我要的是結果，你別給我說過程。”

領導在釋出任務的時候，就特意強調：“一定要幹出結果。”；領導在做工作指示或指導的時候，也會來一句：“一定要拿出結果”；領導在聽工作彙報的時候，只要你一說工作的過程，他就會不耐煩的說：“別給我說過程，就說結果如何？”

很多下屬在遇到這樣的領導的時候，也是感覺很無語，在下屬的思維意識中，可能會這樣想：“工作的結果也是過程支撐起來的，沒有過程，哪來的結果？”

但對於領導來說，他們可能會這樣想：“我請你來拿不出結果，再好的過程也是白搭。”

實際上，下屬和領導的這兩種想法代表了不同的思維，下屬是“過程思維”，而領導是“結果思維”。

職場中，下屬和領導的很多矛盾，有時也正是由於領導的結果思維和下屬的過程思維碰撞而產生的。

一、下屬為什麼是“過程思維”，而領導是“結果思維”呢？

在分析下屬為什麼是“過程思維”，而領導是“結果思維”之前，我先舉個很簡單的例子來作為論證的支撐。

【案例】：

阿星出300元僱了小李給他和老婆網購火車票。3天后，等阿星跟小李要票時，小李卻說沒有買到票！”阿星一聽，氣不打一處來，就責備小李，小李委屈的說：“為了給你搶票，我守在電腦前整整3天，覺都沒睡好，網上沒搶到，我又跑去火車站排隊，快到我時，跟你要身份證，你電話又打不通，我腿都快站壞了，你還埋怨我！”

在這個案例中，我拋開了職場中所有干擾因素，只是一種簡單的你出錢，我出結果的僱傭關係。阿星就是小李臨時的老闆，小李就是阿星的臨時下屬，阿星出300元的目的就是讓小李替他買到火車票，也就是說站在阿星的角度，他要的就是“買到火車票”這個結果，而小李的任務就是“執行買火車票”這個動作，來達成阿星的結果。

下屬為什麼是“過程思維”？

作為下屬，在日常的工作中，接收到領導的某項指令後，就必須要實打實的去執行，執行是需要過程的，在這個過程中，下屬可能會經歷一些領導意想不到的艱難和困苦。就像案例中的阿星，只是讓小李網購火車票，哪會想到小李會搶不到票，到火車站排隊買票。

如果下屬透過自己強有力的執行，很圓滿的完成領導交辦的任務，拿出了領導想要的結果，領導必然會對下屬的工作作出讚賞和肯定。作為下屬，由於完成任務，得到了領導的讚賞和肯定，從生理學的角度上來說，此時，下屬的快樂激素多巴胺會分泌增多，從而使他心情愉悅，容光煥發，下屬從而會覺得領導對自己的執行過程是認可的。

如果下屬透過自己的辛苦執行，沒有達到領導預期的結果，領導必然會批評下屬。作為下屬，為了尋求心理的平衡，肯定會不由自主的想到自己執行過程中的艱難困苦，委屈感就會油然而生，覺得自己這麼辛苦，領導不安慰自己也罷了，還要批評。

從以上的分析中不難看出，下屬不論是完成了領導交辦的任務，還是未完成領導交辦的任務，實際上，在面對領導的讚美和批評時，他們更多想的是工作的過程，而並非結果。

領導為什麼是“結果思維”？

領導一般是處在戰略決策層的，他們的每一步行動都要為企業或部門負責，強烈的責任心和敬業精神，使領導具有很強的質量控制意識，這種質量控制意識其實質也就是“結果導向型思維”。

比如，作為企業的生產經理，他屬於企業的中層領導，他要為最終的產品質量負責。他將生產任務分配給各生產線以後，他最終看的不是生產線員工多麼辛苦的裝配，多麼辛苦的加班分揀，而是要看最終的產品質量是否合格。

作為生產經理，他的產品質量意識，是建立在他作為一名生產型領導的責任心和敬業精神的基礎之上的，他要為企業的產品質量把關，產品質量的好與壞，不僅代表著他工作的優與劣，而且還關乎著生產企業的命脈。因此，領導必須是“結果思維”。

在“結果思維”中，“結果”有3個要素：

1.結果是“可衡量”的

下屬的任何工作事項，有沒有達成預期的結果，在領導的心目中都有一個衡量的標準。

2.結果是“有價值”的

企業的員工，生產出合格的產品，必然會造福於自己，造福於企業，造福於社會。這是有價值的行為結果。

3.結果是“可交換”的

作為企業的員工，生產出合格的產品，完成額定的銷售任務，用這些優異的結果，可以為自己換取豐厚的勞動報酬。同時，他人也會由於他的結果而受益。

【小結】：

下屬的“過程思維”和領導的“結果思維”，就像階級社會中各階級的矛盾一樣，是由他們所處的位置決定的，只能調和，而不能消滅。

二、在“過程思維”和“結果思維”中，下屬和領導各扮演了什麼樣的角色？

領導在“結果思維”中扮演了什麼樣的角色？

1.任務或指令的發起者

領導也分為高層領導，中層領導和基層領導，一般情況下，我們會認為所有的管理者都是領導，實際上這是一種錯誤的觀念。

從企業組織結構存在的具體形態來看，一個企業的組織領導關係包括決策層、管理層、執行層、操作層這4個層次。能被真正的稱得上領導的是決策層，介於管理者和領導者之間的是管理層，執行層屬於基層管理者，操作層屬於基層員工。

從企業的高層領匯出發，企業所有的工作任務都來自於他的決策，他決定著企業 “要幹什麼”。

高層之下的管理層，他主要承擔的是“軍師”的角色，也就是要決定高層的決策“如何幹”。

管理層之下的執行層，屬於基層管理者，主要發揮著“承上啟下”的作用，在接受到管理層的指令以後，他決定著“如何組織人員去幹”。

綜上三個層次的領導者和管理者的行為，不難發現，他們都是指令或任務“發起者”。

2.最終結果的評估者

為了便於理解，在這裡我舉一個簡單的例子來說明：

假如你還是一個幾個月大的小孩，喜歡哭鬧，你爺爺覺得小豬佩奇能逗你笑，於是你爺爺決定給你買個小豬佩奇。你奶奶接到你爺爺的決定後，告訴你媽媽在哪裡買質量好，比較划算。你媽媽接到你奶奶的指令後，將指令傳達給你爸爸，並監督你爸爸明天去買，你爸爸按照你媽媽說的去幫你買回小豬佩奇。

從組織形式的表現形態來看：你爺爺是你們這個家庭組織中的決策層，你奶奶是掌握方針政策大權的管理層，你媽媽是分配任務並監督的執行層，你爸爸肩負具體任務實施完成的操作層。

我們可以從組織形式的表現形態上來倒推一下，你爸爸買回了小豬佩奇交給你媽媽，你媽媽需要檢查一下，看你爸爸是否按期購回，買的小豬佩奇是不是你奶奶要求的地方，要求的價位。你媽媽檢查完成後，就會把小豬佩奇交個你奶奶，你奶奶只需看看小豬佩奇質量好不好，質量如果好，就不會問你媽媽什麼，而是直接交給你爺爺，你爺爺拿著小豬佩奇，只要能夠哄你開心，就說明他的決策是正確的。

從以上的分析中可以看出，自下而上，每一個組織層級都在發揮著“評估者”的角色，看看下一級的人有沒有達成自己的目標結果。因此上，領導是最終結果的“評估者”。

下屬在“過程思維”中扮演了什麼樣的角色？

1.指令或任務的接受者

在企業的組織架構鏈條上，除過企業的最高層，其餘的領導層和管理層都要接受上一級領導的指令和任務。

作為下屬，在接受指令時，並不是單純的將上級領導的指令記錄下來，而是結合任務的背景，去認真地分析指令或任務的真正落腳點。

比如，你是部門經理，你的上級領導給你5000元，讓你選出本月績效最好的3名員工，將這5000元獎金分配下去。

作為下屬，如果只是單純的記下，然後選出績效最好的3名員工，將獎金髮給他們。這樣做的話，你就沒有扮演好指令或任務的接受者這一角色。

實際上，你要在接受任務的時候，要正確的理解領導的意圖，企業的錢也不是大風颳來的，它必須要用在刀刃上，獎金不僅僅激勵的是拿到獎金的人，而且還要激勵那些沒有拿到獎金的人。

因此，作為下屬，要扮演好一個指令或任務的接受者。

2.指令或任務的執行者

作為下屬在接受到指令或任務以後，就要去執行，執行不是照貓畫虎，也不是死搬硬套領導所說的方法，而是要靈活的利用手中的各項資源進行任務的執行。

要想取得一個讓領導滿意的好結果，作為下屬，就必須要執行好每一個過程，因為過程是結果的支撐。

針對第1個內容中所列舉的獎金髮放案例，作為部門經理該如何去執行好領導所交辦的5000元獎金髮放任務？

正確的做法是，把你部門的下屬召集在一起，進行一次獎勵公佈與發放大會，作為部門經理的你，要準備好演講詞，以此次獎勵為背景，展開一場激動人心的講話，來激勵更多的員工努力奮進，創造佳績。這樣的話，領導的5000元才沒有白花，你的工作結果領導肯定滿意。

【小結】：

領導與下屬之間，正是因為扮演了不同的角色，才能夠充分的發揮自身的優勢，來實現企業高層的戰略決策。在日常的工作中，作為下屬，要想更好的完成領導交辦的事情，就必須在執行的基礎之上，要有“結果性思維”。

三、如何在工作中將領導的“結果思維”和你的“過程思維”有效的結合在一起？

當我們明確了為什麼下屬是“過程性思維”，領導是“結果性思維”，以及在“過程思維”和“結果思維”中，下屬和領導各扮演的角色後，就要想法設法的讓領導的“結果性思維”和你的“過程性思維”有效的結合起來。只有這樣，才能夠讓領導看重結果的同時，也能夠關注到你的工作過程。

1.多向領導彙報，讓領導注意到達成結果的重要過程

很多職場人在看見領導的時候，要麼是繞開走，要麼就是低頭快速的透過，好像領導就是一隻大老虎，而自己就是待宰的羔羊一樣。

我覺得這樣的行為不對，作為下屬，和領導應該是命運的共同體，一榮俱榮，一損俱損。要在平時的工作中多和領導溝通，多向領導彙報自己的工作。

有些人可能覺得多向領導彙報工作，好像是有意拍領導的馬屁一樣。但我要告訴你：只要自己本心正，沒有拍馬屁的心，勤彙報工作，對自己是隻有好處沒有壞處。

向領導彙報工作中有什麼好處呢？

（1）可以拉近你和領導之間的關係，讓領導更加信任你。

（2）能夠讓領導及時的發現你的才能。

（3）能夠獲取到更多的支援資源。

（4）能夠及時得到領導的指導。

（5）讓領導注意到達成結果的重要過程。

第（5）點就是彙報工作的重點，因為人都有好奇心，當你在向領導彙報工作的時候，領導只要遇到一些不解的情況時，會出於本能，向你瞭解整個事情的原委。這樣的話，就達到了讓領導重視“過程”的目的，使領導能夠站在“結果性思維”的角度來思考。

2.具備全域性性思維，將來你也可以做領導

下屬和領導在思維目標的方向上不同，領導的思維趨向於全域性性，是介於部門與公司整體之間的，以公司利益為導向的，而下屬思維更趨向於自己的職能範圍內的事情。

在職能目標的實現上，領導能夠顧全大局，以結果為導向，不僅能夠保證自己職能目標的實現，同時，還能夠協助和配合公司內其他部門或職能板塊目標的實現。而作為下屬，只是聚焦於自己職能範圍內的目標達成，而不會過多的去注重其他部門或職能板塊的目標實現。

從以上可以看出，領導具備全域性思維，而下屬更多的是具備區域性思維。如果下屬也能夠站在領導的高度上來看待問題，我想，作為下屬，就應該更能夠深切的體會到領導的“結果性思維”，這樣的話，下屬在執行的過程中目標的方向就能更為精準一些，結果就更好一些，過程思維和結果思維就能夠有效的結合在一起。

3.將工作做到“150分”，而不是“100分”

在管理界流傳著這樣一句話：“下屬只會做你檢查的，而不會做你希望的。”

如果我們把這句話換個角度來思考一下，將他變為“我不僅做領導檢查的，而且也會做領導希望的。”這樣的話，也就是能夠做出高於領導期望值的結果，是不是就能夠更好的服務於領導的結果性思維了。

比如，領導只是讓你幫他參謀一下近期的市場營銷方案，讓領導萬萬沒有想到的是，你竟然拿出了一份很完美的市場營銷方案。

很多情況下，多數職場人都是不會超出領導預期做事的，因為他們覺得，這樣的話，領導可能會感覺到自己很閒，以後會將更多的工作交給自己做的。其實，這樣想就錯了，為什麼一個公司20%是領導，80%是員工呢？因為那20%的人都是超預期做出了成績，才獲得了今天的領導職位的。

如果你能夠將工作作出“150分”的成績，而不是“100分”，將會很快的將自己的“過程性思維”和領導的“結果性思維”融合在一起，使你和領導之間的關係能夠更融洽一些，你也將和領導崗位更接近一步。

【小結】：

要想讓領導的結果性思維和你的過程性思維更好的結合在一起，就要做做到勤彙報，有大局觀，拿出更好的工作結果。

【結束語】：職場人，不可能將領導重結果，而不重過程的思維互換過來，只有分析清楚了領導為什麼只重結果，而自己為什麼只重過程的原因，明確了領導和下屬在工作中各自扮演的角色以後，才能夠找到讓領導既重視結果，又重視過程的方法。

職場是以結果為導向，公司是以利潤為根本。所有的付出和過程都是為了結果，結果說明一切！

一般情況下，過程做的好，結果一般比較好。

領導只看結果，因為過程是下屬做的，相比過程而言，領導對結果更看重，更在意。

因為:

1、領導是管理職能，對結果負責。

凡是想把公司所有事情解決完的領導，都是賺不到錢的，把心思只放在公司最賺錢的核心業務上的領導，就是賺大錢的老闆！

2、需要時刻研究市場，保持敏感的嗅覺。

無時無刻的保持研究市場，研究產品，學習知識，如果領導拒絕這樣做，你的競爭對手不會拒絕這樣做。

3、過程固然重要，如果沒有好的結果，再完美的過程也毫無意義。

每一項結果都需要過程構成，當然，每一個好的過程肯定讓結果比較完美，但是如果一個領導管理30個人甚至更多，如果每一個過程領導都需要知道，需要了解的話，那這個領導肯定是全公司最忙的人，因為每個人彙報10分鐘，就是5個小時，領導每天都這麼多的時間來了解過程嗎？

4、領導的時間是有限的。

在職場，領導級別越高，他的時間安排就越緊湊，都是提前有計劃。大家都知道領導會議很多，團隊協作，制定計劃，開支預算，產品，市場，運營等都需要領導的參與，所以領導沒有那麼多的時間去關注過程怎樣。

領導既然是領導，肯定也是一步步從基層走過來的，對工作的過程，領導其實心裡肯定有數。

5、真實的理由和虛假的謊言難以分辨。

但往往我們為了逃避責任，本來是客觀的事實，被我們誇張和放大，從而失去判斷的依據。當一件事有問題的時候，你找的可能是理由也有可能是藉口。

6、領導需要維護一個公平的競爭環境。

在職場，領導安排你做一件事，你只需要完成，對結果負責，領導對你的結果進行評估。至於怎麼完成，就看你的能力，領導不需要關心，希望讓你能自由發揮。如果領導在過程中事無鉅細，會影響下屬的創造力和自由的空間。

最後，在職場就是以結果為王，我們不能讓找藉口，過程多麼的艱難成為習慣。

而找藉口，往往都是為了證明自己沒有錯，從而逃避責任，免於處罰。

但是你越是這樣，領導就越不敢信任你，只會讓你的職場路越走越窄，最後無路可走。

所以勇敢面對，越挫越勇，自己才會成長，但是不要在同一地方摔兩次。

每一個公司的成立都是為了利潤，說白了開公司就是為了賺錢，否則，沒有利潤的趨勢，有幾個人願意冒著那麼的風險去開公司？成功了都好，萬一失敗了呢，揹負一身債務，生不如死。

所以，只看結果不關心過程是大多數公司的原則。

你不論做什麼？做的好與壞怎麼評價只有看結果。你的結果做到了，做好了，領導滿意了，你就成功了。怎麼你吃飯我還要看著你怎麼嚥下去的，吞了幾回，那是你的父母應該做的。

職場是一個做事做人的地方，但無論做事還是做人都需要提供，結果員工向領導提供，結果領導向老闆提供結果，老闆向公司或自己提供結果，因為市場只會問公司要結果，而不會關注公司過多的過程。

市場向公司要結果

市場只會向公司要結果，對公司而言，結果才有價值。在有結果的前提下可以看過程，如果沒有結果，過程不重要。

結果是老闆的命

職場是一個做事的地方和做事就一定要有結果，沒有結果的做事對於公司來說是意義不大。如果員工不能向領導提供結果，而領導又不能向老闆提供結果，那這個公司就離倒閉不遠了。

領導要結果是沒錯的

領導在職場中就類似於將軍的角色，最主要的職責就是負責帶兵打仗，把團隊帶好，向公司提供好的結果。所以領導在管理團隊的行為當中，都是結果導向的。差別在於好的領導會透過參與或控制好過程來達到預期的結果，按能力一般的領導則只會向下屬要結果而會不關注過程，不是說過程真的不重要，只是因為實力不允許！

【觀點】

有因就有果想要好的結果就必需要關注過程對任何領導來說要結果都是沒錯的，只是不是任何領導都有那個實力去關注過程的。

現在似乎沒有職場人敢去提苦勞了，沒有人強調過程了，為啥？怕被人認為幼稚。因為，老闆只要結果，沒有結果，談什麼苦勞，談什麼過程。

我曾寫過一篇文章《職場中，僅為過程鼓掌，只為結果買單？老闆們保重吧！》，專門聊過苦勞與功勞，過程與結果，有興趣，大家可以搜來看看。

我的看法是：我們為過程鼓掌，但有時，也需要為過程買單；而對於結果，我們需要為有好過程的結果買單，而有些結果，只適宜鼓掌。

首先，先有過程，後有結果。既然先有過程，後有結果，那為什麼我們只重結果，不重過程？

其次，快速變化的年代，不確定性充斥著一切，誰也不知道未來會發生什麼，誰也無法預測結果。如果只管結果，那麼誰還願意冒著風險去追求未知的結果？

第三，執行需要在過程中監控，如果不關注過程（僅為過程鼓掌就是不關注過程），那麼，就無法有效的控制過程。

第四，以“執行”為工作職責的一些崗位，沒辦法去對結果負責，能做的，是做好執行，做好過程。

第五，有時，過程與結果沒有明確的界限，往往容易被只看結果而抹殺過程。

最後，從人性角度來看，為了不在過程中放棄，我們需要適時的關注過程，關注過程就需要為過程買單，不為過程買單的關注是偽關注。因為，過程，有如十月懷胎，其中的艱辛或痛苦超乎我們的想象，這麼長時間的辛苦，僅僅有溫暖是不夠，還需要有營養，必須需要營養。

提問這個問題的兄弟，估計沒做過領導吧！以我十多年領導團隊的經驗，只有那些沒做過領導的人，才會認為領導是“只要結果而不關注過程”的；事實上，領導要的真的不是結果，當然也不是過程，領導要的只是“完成更高階領導交給自己的任務”而已。

換句話說，你在職場裡做的那麼多事情，有些相當於試卷裡的選擇題和判斷題，你給個結果就行了，結果對就是對，結果錯就是錯，領導當然只關心結果啦。而有些事情，卻相當於試卷裡後面的簡單/計算/應用題，只有結果是不行的，甚至結果也不是那麼重要的，中間的解題過程才是最重要的，因為一步步的解題過程，才是重要的“得分點”。

而你職場裡做的那麼多事情，哪些是選擇/判斷題(領導格外關注結果，結果不對，一分沒有，能不關心結果嗎？！)，哪些是簡單/計算/應用（更關注過程，中間的過程都是得分點，只有一個結果，是不行的！不信你上學時數學後面20分的大題，只寫個結果，估計也就能得2分，如果把過程寫對，即使結果錯了，能得18分）；最終是由領導想要完成什麼“任務”來決定的。

除了整個集團的一把手，事實上，每個領導都是有自己的領導的，別把領導想的多偉大多英明，領導也只是想完成更高層領導交代給自己的那點破事而已！不懂這個道理，你即使看再多的職場回答，也白搭！案例一：結果完成的再好，也被領導罵得狗血噴頭！

小王是標準的結果導向型員工，每項任務的結果都完成的非常好！領導卻故意忽略這些結果，反而經常盯著小王說“別給我彙報結果，告訴你是怎麼做的，把過程詳細的彙報給我！”，然後各種吹毛求疵，搞得小王痛不欲生！為啥？！

因為高層領導在向你的領導要各種細節過程啊！！高層領導動不動就抓住領導問一些細節，領導怎麼可能知道這麼多細節呢？！只能盯著下面的員工，反覆的追問細節！哪個員工細節回答的不好，即使結果完成的再好也會被罵！

案例二：過程做的再棒，也被罵成沒有結果就是空！

小李工作非常仔細，各種事情都會按照專案進度進行，PDCA戴明環、KPI指標、OKR分析、目標管理進度，各項工作可謂層次分明。結果被領導天天痛罵“做這些有什麼用，我就要結果，達不成結果，一切就是空！”

因為高層領導在向你的領導要最終結果啊！高層領導每次見了你的領導，都要結果。你的領導也會對下屬反覆強調“過程不重要！關鍵要結果！沒有結果就是扯XXX”，總之像催命符一樣，天天催結果！

總結：

看到了吧！領導一會兒要結果，一會兒要過程；有些事情，你結果完成得很好，領導卻說結果不重要，過程才重要；有些事情你過程毫無差錯，領導卻說沒有結果一場空；這是跟領導要完成什麼“任務”來決定的！

事實上，大公司都格外注重“流程”，也就是過程，因為“過程”是用來保證價值觀的，而且只要保證過程合格，結果一般不會差到哪裡去。小公司通常格外注重“結果”，因為沒有結果，他“活不下去”，都活不下去了，還關心什麼價值觀啊！

如果還不能理解，看看招聘喜好就知道了，大企業不關心員工的實際工作能力，他只要“985畢業/考試分數高”就可以，他關注“過程”；小企業招聘一個員工，第二天沒做出來成果，恨不能就要辭退了！

-END-

職場中不只是領導之中，結果他仍然這種過程，只是很多領導是以結果為導向。

之所以一些員工總是挑剔領導只看結果不看過程，是因為他們所做的事情沒有結果，或者說沒有一個好的結果，所以他們才會覺得領導只看重的結果，沒有看重過程。

從領導的視角，他們先以結果為出發點，然後再去考究你的過程，而員工呢，他們一直會認為自己總是在努力，儘管自己沒有結果，但是呢，已經很努力啦。正所謂沒有功勞也有苦勞，如果作為職員還用這樣的話來安慰自己，首先作為員工是不合格的。

站在管理的角度分析問題，一定要以更多的理性而非感性支配自己的思維方式，否則就很容易陷入無謂的辯論！因此，下面老鬼分享的內容與觀點如果引起部分朋友的不適，甚至認為老鬼冷血，那隨便了！

一、企業經營，是以效益好壞、收入多少作為存亡的前提的！——這是一個必須面對的理性而冷酷的現實！

一家企業要想佔領市場、要想獲得生存與發展，就需要讓客戶、消費者購買更多的產品或者服務。沒有人付錢購買的話，你就得死亡！“付錢、購買”這就是企業生存發展的最核心要素。只要沒有人付錢、購買，任何的解釋、理由都是蒼白的！市場不認你的解釋！解釋了也沒用！反正你生存不下去！

“付錢、購買”就是結果！沒有結果，就沒有生存的空間！過程的實施就是為了得到結果，但結果才是最重要的。

請釐清這個看似殘酷但其實非常正常的客觀現實。

二、必須承認：既關注過程又盯緊結果的領導是好領導，甚至是優秀的領導。

過程執行的好壞、優劣、嚴謹與否確實關乎結果能否順利、高效的達成。因此，優秀優秀的管理者、老闆關注工作過程，在下屬工作的過程中及時跟蹤、監督甚至指導，以保證最終結果能夠順利達成。在此過程中，也能夠給與員工必要的指導、監督、督促。甚至在此過程中發掘優秀員工。

因為“過程”是得出結果的前提。因此，關注過程當然沒有錯，而且在管理過程中這種管理者的思想也是正確的。

三、以結果為導線、為目標的管理者，也沒有錯！因為企業、部門、團隊就是以結果定輸贏、定存亡的！關注結果的思維方式是部分企業、部分管理者的管理理念，也是可以理解的。一個最直白的現實：企業是為員工所提供的價值支付薪酬！而不是為員工的工作 過程支付薪酬！

這是企業人力資源最基本的一個邏輯。市場經濟條件下，作為老闆、管理者僱傭員工就是為了能夠給企業創作價值，價值輸出才是勞動者獲得薪酬的前提。即使你翻看勞動法，也是這個指導精神。

四、確實有些企業有良好的企業文化與氛圍，能夠在培養人才、傳授經驗等等方面下很大功夫。但作為職場人不能拿這些案例當成標準！

絕對會有些職場人動不動就能舉例說明某些企業多麼關注過程管理，多麼注重員工在工作過程中的指導、幫助、培養。多麼在意員工在工作過程中的積極性、努力程度。

但請所有職場人保持十二分的理性！——如果你身在這樣的企業，你應該珍惜，應該利用這麼好的職場環境快速提升自己。但如果你沒有在這樣的企業中，也不要以這些作為標準，認為哪個企業不是這個樣子，這個企業就是錯的！

也不要像個管理學大師一樣的品頭論足，說這樣的企業沒有 發展前景，無法成為一流企業.......說的難聽一點：你的這種思考、這種論調對自己真的沒什麼好處！

中國有千千萬萬的企業，註定了絕大多數的企業終其一生都是中小企業，這是一個非常正常的現實。你也別指望自己能夠走運進入一家完全符合自己內心標準的企業！再說了，你個人的能力、實力、水平也不見得能夠讓非常優秀的企業聘用你！（老鬼故意用這種過激言論，目的就是讓更多朋友保持十二分的清醒！）

五、別說辛苦、努力之類的廢話！這個社會誰不辛苦？靠自己的辛苦、努力來博取管理者、領導同情？有什麼用呢？！

職場人應該非常清楚，實力才是自己在社會生存發展的根基。實力只能靠結果來體現！不要抱持著這二十年來還殘留的計劃經濟體制下一些國企人的思維方式了！經濟壓力的下行已經逐漸產生連鎖反應，各種企業事業單位，在未來一定是以實力作為生存根本的！

六、題主提出此問題時，潛意識裡暴露的一個嚴重思想誤區！

看似很平常的問題，卻暴露出了題主一個潛意識、潛臺詞：管理者、老闆應該積極主動的靠近下屬！應該主動的觀察、瞭解下屬的情況！——認為當了領導的人，就應該主動貼近員工。

管理者主動深入基層當然很好。但是！——難道當了領導的人就沒理了？就必須要主動靠近下屬？這還叫“平等”嗎？！難道因為當了領導之後，拿的錢多了，他掙的錢裡面就包含了“必須主動靠近員工，必須主動找員工溝通、交流”這個要素？

老鬼說一句得罪人的話，但是對所有的職場人最有價值的話：你的前途必須你自己去爭取！矯情領導是否關注過程是沒有任何意義的！

你需要做的是：主動靠近領導，讓領導知道、瞭解、掌握你的工作過程、成長過程。

你需自己要做的是：積極主動的靠近領導，獲得領導的信任、支援與重視！

你需要做的是：為了個人的發展與成長，積極主動的去做事！完全拋棄怪罪別人是否主動的思想！只有你主動了，才有可能為自己的職場發展空間塑造更好的環境，才有可能讓自己的未來發展的更快、更好，並獲得更多的利益。

以上供參考。

第一，領導為什麼關注下屬辦事的結果？

在我看來，導致領導只關注下屬辦事結果主要有兩個原因：

第一個原因是，我們在職場上所做的工作，都是以問題為導向的，目的就是不斷地解決各種問題，因此，領導關心問題很好地解決了沒有，這並不存在任何問題。也許有的朋友對這一點不太理解，那是因為你所承擔的工作，也許只是解決某個問題的某個環節，比如領導交待你作一項統計，制一個表，你並不明白這項統計這個表是用來幹什麼的，所以你才覺得過程重要，但領導關心的是，你統計的結果對他有沒有用。

第二個原因是，任何一個單位，都堆積著大量的各式各樣的問題，領導沒有時間去關注你辦事的過程。我們在向領導彙報工作的時候，常常領導會說，說結果別說過程。就是這個道理。常聽有的朋友抱怨，怎麼領導總是使勁抓著哪個能幹的員工使喚，那些閒的員工反而沒有事兒幹？這是因為能幹的員工能給他解決問題，能給他提供理想的結果，他用起來放心。

第二，作為下屬的我們為什麼應該關注過程？

題主說的“過程是自己苦撐的”，表達的很形象，因為過程決定結果，你不苦撐，不花心思將一事無成。

苦撐的第一個含義是你在辦事的過程中方向和路徑對不對。就好像我們要登山，你偏偏只選擇下坡的路走，只會越走越遠。如果選擇一個最正確的方向和路徑，才能解決我們的問題，實現我們的目的，我覺得這是我們在辦事過程中需要解決的第一個問題。

苦撐的第二個含義是你在辦事的過程中想的周全不周全。還以登山為例，為了緩解疲勞，你是不是準備換一雙合適的鞋子；為了不迷路，你是不是應該準備一個指北針；估計可能會遇到荊棘，你是不是應該準備一把砍刀；如果路途遙遠，你是不是需要備些食物和水等等。只有所有的可能你都想到了，你才可能順利登上山頭，達成領導要的結果。我們可以想象一下，你如果因為迷路，在山澗轉悠了好長時間，而沒有在規定的時間到達山頂，你覺得你所花費的時間和苦力，在領導眼裡重要嗎？

苦撐的第三個含義是你在辦事的過程中是省時。前面，我們談到了方向和路徑的重要性。還有一個因素是節省時間，提高效率。同樣是登山，你選有三條路都能到達，但哪條用時最少最快，你知道嗎？別人半天上去了，你非要一天才行，這也是個大問題。

苦撐過程的重要性就在這裡。

總之，我認為我們對辦事過程的把控能力，就是我們工作中需要掌握的核心能力。一個人在職場能不能得到領導的喜歡和欣賞，能不能讓自己變得越來越值錢，都與此有關。

領導都是從宏觀來把控工作的，他們每天需要的的是如何安排工作，工作做好後如何開展後續的工作等等。

領導安排你的工作，如果有什麼問題進行不下去，你要及時給領導彙報，需要領導解決的，請領導及時出面解決，如果沒有什麼問題，自己就要努力完成。

大家的工作分工不同，每個人需要做好自已份內的工作。

一切看結果，什麼也證明不了你自己，除了結果！

什麼時候我們學會了換位思考，什麼時候問題就會簡單很多！

問這個問題，我覺得應該不要從員工的角度來看待，應該站在老闆的角度來想，看看人家老闆咋想的。

假如你是老闆的話，交代給下屬一件事情，你是隻關心結果呢還是連過程也一併關心？

我想即使你想關心過程，怕是也沒那麼多的時間和精力去關心，因為在大部分的情況之下，老闆安排下去的一件事情只是整個一個流程當中的某一個環節，甚至是非重要環節，而老闆的關心點在整個事件進行的是否順利、完成的是否漂亮，至於說是安排下去某個員工的的過程怎們樣，他是不關心的，做得好那是應該的，但要是出現問題那絕對是不允許的。

所以下屬員工在做事的過程當中，可能因為能力不足，也可能是有些困難，總之完成了他的那項任務算是花了九牛二虎之力，包括上班時間沒有完成，犧牲了休息時間加班完成等，但這些都不是老闆關心的事情，充其量人家最多向你說一句，辛苦了。

請記住，無論是哪個行業，無論是遇到的哪一個領導，只關心結果而不關心過程都是非常普遍的。

一個原因就是老闆的時間確實寶貴，那麼寶貴的時間只能用來做最值得去做的事情，比如賺錢。

第二個原因就是下屬員工如果每做一件事都要找老闆去彙報中間的過程，那我覺得老闆還是啥都別幹了，一天的時間光用來聽彙報怕是都不夠，更別說公司其他的事情了。

在這樣的現實情況下，聰明的員工就開始抓住機會在老闆面前表現，因為他們辛辛苦苦的做了一件事，這裡面的艱辛也只有他們自己知道，如果在不找一個合適的是機會向老闆表表功的，那簡直這事情相當於白乾了一樣。

那人家白乾了圖啥，能夠給老闆說一下，表現一下，至少能夠給老闆留下一個自己做事能力強的印象，最次也能讓自己的心安啊。

在一次座談會上，我和一位老闆聊了聊天，內容就是有關老闆喜歡哪樣的下屬這個話題，我就問他，我們是理論研究者，但對於實際情況究竟是怎麼樣還想對聽聽你的看法，當老闆的一般喜歡哪種下屬，他說，其實他對公司的員工內心裡面都有一個大致的瞭解，也知道哪些人工作能力比較強，哪些人善於人際交往，哪些人只知道悶頭做事，哪些人不僅會做事還會抬頭拉車。

在這些員工裡面他當然最喜歡那種不僅能幹事而且能適時表現的那類員工，因為那類員工思維靈活，能夠懂得怎麼使自己的的價值得到最大發揮，是屬於聰明人的那種，而且這類人情商也很高，說工作能夠挑出重點來，讓人聽了就知道他幹了一些什麼，既不耽誤時間也乾脆利落。但是有些員工就不一樣了，婆婆媽媽的說了一大堆，讓人聽得雲裡霧裡，不知道他究竟想要幹什麼，最後既浪費時間，有沒啥效果。

所以經過一段時間的對比之後，我還是非常欣賞那些能抓住重點，辦事效率高、讓人舒服的員工。

可見，好多的人的抱怨就沒找到門路，單方面的認為老闆厚此薄彼，認為自己這麼的辛苦，最後竟然是還不如那些溜鬚拍馬的，永遠也學不會從自己的身上找問題，問題永遠都是別人的，最後只能是蹉跎人生。

大多數領導都是隻要結果的，這在職場裡太常見了，如果說你還不具備這個認知，那說明你根本就不成熟。下面我們來簡單的分析一下這種情況，給到你一些建議：

首先我們來分析一下，為什麼很多領導他們都只看結果而不關注過程

你想要搞清楚一件事情的本質，你要先學會換位思考，你要站在領導的角度上去看待整個事情，那麼為什麼領導只看結果，不關注過程呢？

1.公司是一個重視利益的甲方，以結果為導向，天經地義。

我經常說公司不是福利院，不養閒人，始終以公司的利益為首要，所以說大多數領導他們看到永遠是結果，而不是過程，他們不會去關心你透過怎樣的過程做了哪些工作。他們只會關心你這麼做之後有沒有把事情給辦成，有沒有為公司謀得最大的利益。

以結果為導向，對公司來說天經地義，因為過程毫無意義。

2.公司眼中的優秀和努力，與你所想的不一樣。

很多人都有一個錯誤的認知，他們覺得我在這個公司工作我很努力，我做了很多工作，我付出了很多，我每天沒日沒夜的加班，我為了趕工作，放棄了大量與家人團聚的時間，我已經足夠努力和優秀了，但是這永遠只是員工的認知。

對於領導來說，他們是怎麼評判優秀和努力的，那就是結果，你透過你的努力做成了什麼事情，為公司獲得了什麼利益，把哪個專案完成的很好，這才是公司評判你的標準。

比如說一個員工他非常努力，一個月拜訪了300多位客戶，但是最終只成交了一單，但是另一個員工，他一個月只拜訪了20位客戶，卻成交了10單，對於公司來說他們就會看更看重第2個員工。

所以對於公司來說，優秀和努力永遠是跟績效和結果掛單的，你沒有達到那樣的成就，沒有拿到那樣的結果，你付出再多都等於0，那種付出不叫做優秀，不叫做努力，叫做傻。

那麼在職場中，我們到底應該具備怎樣的思維呢？

人性是自私自利的，那麼對於公司來說也是一樣的，公司永遠會以公司的利益為首要圍繞這個東西展開工作，所以我們想要在職場混的好，首先具備的思維就是以結果為導向。

你千萬不要去跟領導說，你為了完成一項工作，你付出了多少努力，多麼的艱辛，你只需要把你做的結果給老闆就好了，把這個工作給做好做到極致，把這個績效給搞出來這才是王道。

另一方面如果說你做一件事情的過程中很艱辛，付出了很多努力，那麼這個時候你應該要做的，不是去抱怨自己有多麼辛苦，你要做的事去研究一下有沒有其他的方法可以行得通，能不能把自己原來的策略升級一下，改進一下。

不要總是覺得自己付出了很多很努力了，卻沒有得到應得的，在職場中千萬不要有這種思想，你要學會站在領導層站在公司的角度去分析問題，去看待問題，這樣很多事情就一下子明白了。

領導不是不關注過程，而是根本沒有時間和精力關注過程。

畢竟領導也是人，領導既沒有三頭六臂，也不會什麼分身術，如果關注過程的話，那他每天啥事都不用幹了，只聽每個人的過程描述就好了。倘使只有一個下屬還好，如果3-5個，10幾20個下屬，那都聽下屬描述過程的話，一定會瘋掉。

所以“只要結果”是領導常態，反而“關注過程”的領導一定是異類，也可以說是不懂管理、不勝任的“領導”，除非他是神人、超人，大腦跟超級計算機一樣，同時能處理多項任務，但這樣的領導存在嗎？

當然，有一些特殊的、重要的事件，可能領導也會關注過程，但他關注的並非是全部過程，而是關鍵過程和關鍵控制點。畢竟這是管理槓桿率最高的方式。否則，沒有任何重點的關注過程跟記流水賬沒什麼兩樣。

按照我的理解，所謂的管理槓桿率，就是花費最少的時間和精力做最重要的事情，撬動更大的產出。

從邏輯上來說，過程和結果是辯證統一的關係，有好的過程也不一定會產生好的結果，但沒有好的過程就無法產生好的結果，除非靠運氣，但運氣能靠得住嗎？更何況並不是一個喜歡拜訪懶漢的客人。

不管怎麼樣，多數領導關注結果是很正常的，但前面這句“結果是給領導看的，過程是自己苦撐的”說的明顯有問題。

第一、結果不僅是給領導看的，也是工作成效的一種自我檢驗工具。如果一個人覺得工作是做給領導看的，只能說明他工作的動機來自於外部，沒有解決自身內驅力的問題，也說明他的工作缺乏方向、目標和目的性，對他自身的工作成效是有很大問題的。

第二、“過程是自己苦撐的”有一定道理，說明過程堅持不容易。但也應該看到，如果把過程搞的苦哈哈的，那工作起來就沒有什麼樂趣和動力，感覺像是受罪，這樣的工作成就感必然大打折扣，也一定會影響最終的工作結果。而且從長期來看，苦撐下去的過程一定是痛苦不堪，會讓很多人望而卻步。

因此，從動機上來看，結果如果純粹是給領導看，那就失去了工作的內在動力；過程如果搞的苦哈哈，也很難長期堅持下去。所以歸根結底一句話，既要有好的過程，又要有好的結果，至於領導關注什麼，何必放在心上？

只要結果，不關心過程的領導不是別有用心，就是糊塗蛋。領導的責任是依法依規出主意，用幹部。不關心過程，怎麼考查干部，怎麼推廣經驗，怎麼搞好工作，要知道結果是可以編造的。