所謂末位淘汰制，通俗來說，就是把最後一名給淘汰掉，保證整體始終保持著一個向上的態勢。

具體到投資上的話，用炒股來舉例子吧。

大多數股民在投資過程中，容易犯一個錯誤，就是優先賣掉自己賺錢的股票，留下自己虧損的股票。這樣做其實是人之常情，因為人都喜歡自己是正確的，厭惡自己是錯誤的，尤其厭惡改正自己的錯誤，特別是在股票市場上，改正錯誤往往意味著真金白銀的損失。

但上述做法，其實非常不妥，因為你賣出了能賺錢的股票，卻留下了能虧損的股票。正確的做法是，使用末位淘汰制，把虧損最嚴重的股票，及時止損，保證整個投資組合的攻擊態勢，不斷改進和最佳化投資組合，直到有一條，你末尾淘汰的股票，不再是讓你虧損的股票，而是讓你賺錢最少的股票，這樣你也就能從股票市場賺到錢了。

末位淘汰制簡單點說就是在某一階段，在某一要求下，淘汰掉表現不好的員工或者其他職位的人，一般在很多的企業中非常受到重視。

企業建議這樣的用人制度也是為了提高公司的競爭力，正所謂不進則退，所以公司進行這樣的做法也是情理之中，但是也會傷害員工們的熱情和積極性。

你想作為企業的老闆來說，肯定是為了自己的企業著想和未來打算，所以就必需建立一套合理的用人方法，不能讓員工失去進取的積極性，這樣就會使員工永遠保持動力，從而可以使企業獲得最大的動力和效益。

生活中的末位淘汰制還有很多的方面，比如高考本身就是一場末位淘汰制，透過高考這個要求，篩選合格優秀的學生，去除不合格的學生，這也就是末位淘汰制，不然所有的學生都在一起上學，能力不能完全區分出來，而且國家也不能承受那麼大的壓力，所以還是需要進行選拔。

總之，末位淘汰制是非常適合選拔的，物競天擇，適者生存，這也是自古不變的真理，或許競爭就是這麼殘酷，不可以停下來啊。

至於怎麼利用末位淘汰制為自己獲得回報，其實也是可以的，但是這是擁有前提的，必需努力，努力，再努力，這樣才可以得到回報。

拿企業來說，末位淘汰制一般都是會讓員工明白那些人可以留下，而這些人一般都是會升職的，如果不升職，最起碼可以做到非常好的成績，給老闆留下印象，而另外一些人只能離開，這也只能接受競爭的殘酷現實。

所以想要利用末位淘汰制就需要好好努力，做好自己的本職工作，完成任務，這樣在未來的競爭之中才可以脫穎而出，實現自己的最大回報。

末尾淘汰制其實就是通常在某一個階段，就是評價週期中，淘汰這一個階段表現不好的員工，一般情況下是在企業中應用，也會在我們投資中應用。

企業，這樣的一個制度是為了保持一個員工的激情性，所謂沒有壓力就沒有動力，所以公司這樣做法是為了保證員工具有良好的一個輪換，也就是保持他們的積極性，因為在一個團隊中必然有人優秀，而有人會被淘汰，也就是並不適應，物競天擇，適者生存！作為企業的老闆來說，肯定是為了建立一個合理的換血機制，保證自己手上的員工都是最優秀的，也就是保證企業能夠獲取最大的效率。

比如說在我們一投資組合通常情況下，這是一個非常經典的選拔制度，末位淘汰制就是淘汰表現最不好的投資標的，然後換取更加適合的不斷最佳化。一個內部組合情況。所以如果說想要應用的話，其實末位淘汰制就是要把自己努力變得更好，不然的話只會被自己所在的團隊所淘汰。

末位淘汰制是企業單位的一種績效考核制度。最早由華為老闆任正非提出，後來者是百度的李彥宏，然後開始被諸多企業公司效仿。

2000年的華為發出一封“華為的冬天”內部信，拉開末位淘汰制的帷幕，目的是提醒各位員工要居安思危，積極投入工作。2012年百度發出一封“改變，從你我開始”內部信，提出鼓勵狼性，淘汰小資，並倡導顛覆自我。於是，各大公司企業紛紛效仿之，一時鬧得沸沸揚揚，成為企業優勝劣汰的秘密法寶。

末位淘汰制總的來說是利大於弊，可以極大地推動員工工作積極性，不勝任的員工經過再培訓後如果還是不合格，將被判末位出局，給更多的優秀人才騰出位置。

末位淘汰制的執行必須嚴格遵照勞動法，並依據勞務合同的條款辦理辭退手續。企業方必須提前一個月通知到員工知道，或者用一個月的薪資作為補償，最後環節是必須按照員工的工作年限，給予員工一定的經濟補償，這裡適用員工無過錯辭退原則。

總之，末位淘汰制只能表明員工不勝任這份工作，不能否認員工曾經對公司的貢獻。如果出現違規辭退現象，員工可依據勞動法和勞務合同依法維護自己利益。

末位淘汰制是依據GE公司提出的“活力曲線”來操作的，活力曲線認為，一個公司的員工有20%是最優秀的，還有70%是位居中游的，還有10%是業績最差的員工。那麼，這20%的優秀員工必須得到賞識，還有就是這90%的員工不是一成不變的的劃分，是可以流動的。那麼剩下的這10%就是要被出局的人。

一方面，末位淘汰制會給企業帶來永久的活力，會使一個企業的員工一直處於一個啟用的狀態，充分地調動員工的積極，主動和創造性。

那麼對於員工來說，為了保住飯碗，能在效益好的企業立足，必然會付出百倍的熱情與才華，來適應這種局勢。同時呢，更能激發自己的潛能，做出一些連自己都不敢相信的業績來。那麼，又根據末位淘汰制的遊戲規則，這位員工就可以申請更高一級的職位和薪資，過上自己那種夢寐以求的生活。

末位淘汰制活力曲線圖

末位淘汰可理解為公司想是把工作業績及整體表現不好的員工，按照公司相關管理規定進行淘汰，同時為儘量避免因解僱員工而承擔過多賠償，所採取的策略。

當然，你也可以正向的理解為：公司是為了加強績效管理，提升工作業績，讓公司蓬勃發展。不過，由於不論團隊業績如何，理論上都會有處於末位的員工，因此這種制度其實是很不詬病的。

所以，為了讓末位淘汰更趨合理，一些公司會對各團隊有一個綜合評定，比如SABC，部門S級，可能就沒有被末位淘汰的；部門A級可能淘汰率是10%，部門B級是20%，部門C級是30%。

但是，這樣還存在問題，比如一個部門業績不行很可能是部門管理者不行，底下員工沒日沒夜的幹也改變不了大局，但是這個鍋最後可能底下人幫背了。

綜上所述，末尾淘汰其實是很垃圾的制度，只不過可以滿足領導馭人，甩鍋的工具，同時也是清除異己的好方法。

最後，想和大家說的就是末尾淘汰解除勞動合同也是違法，所以別慫，弄他。

所謂末位淘汰，就是有一個危機，會降臨在最後一名的頭上。

比如，一隊遊客在非洲大草原遇到了一頭兇猛的獅子，獅子非常飢餓，開始追趕遊客。

此時，誰能夠活下來呢？不是最後一名的人都能活下來。

這就是末位淘汰。獅子就代表了這個危機。

末位淘汰能很好的激勵群體的競爭的意識。

但是也同樣會帶來一些負面的影響，比如“勾心鬥角”。處於後面的幾個人會花心思去想如何給別人“使壞”。

所謂末位淘汰制，官方說法是指工作單位根據本單位的總體目標和具體目標，結合各個崗位的實際情況，設定一定的考核指標體系，以此指標體系為標準對員工進行考核，根據考核的結果對得分靠後的員工進行淘汰的績效管理制度。其實通俗來說，就是把不好的淘汰掉，實現整體水平的提高與進步。一般情況下，一個企業為了保持員工的工作激情，以及滿足企業發展的要求，都會實行末位淘汰制。一個團隊中必然有人優秀，有人落後，而企業對於這些落後的人所採取的淘汰機制對於企業的發展有著至關重要的作用。所謂物競天擇，適者生存，優勝劣汰！作為企業的老闆來說，為了建立一個合理的換血機制，必須保證自己手上的員工都是優秀的，也就是保證企業能夠獲取最大的效率。

末位淘汰制的作用

積極作用:末位淘汰制從客觀上推動了職工的工作積極性，避免人浮於事，而且有精簡機構的作用，並且推動當前我國企業的發展。

消極作用:末位淘汰制從科學的角度考慮有欠科學，而且有損人格尊嚴，還有可能對企業總體績效造成損失，末尾淘汰制也不符合當代社會人本管理的思想。

末位淘汰制是績效考核的一種制度。末位淘汰制是指工作單位根據本單位的總體目標和具體目標，結合各個崗位的實際情況，設定一定的考核指標體系，以此指標體系為標準對員工進行考核，根據考核的結果對得分靠後的員工進行淘汰的績效管理制度。末位淘汰制的作用：一方面末位淘汰制有積極的作用，從客觀上推動了職工的工作積極性、精簡機構等；另一方面末位淘汰制也有消極的方面，如有損人格尊嚴、過於殘酷等。

績效考評是一種手段，其目的是提高企業的競爭力，實現企業的技略。W君之所以建議採用"末位淘汰制"，是因為他認為這種方法在原來的企業已經被證實實施得很成功，所以他認為在本企業也應該能成功，但是情況並非如此簡單。管理上的任何技術都不會是解決所有企業問題的靈丹妙藥。在運用時必須考慮到企業的具體情況，可之可以照搬。

末位淘汰制有風險。有這麼一種說法，當一個企業過於依賴打卡，那這個企業離倒閉就不遠了。如果用人單位處理不當，有可能造成違法解除勞動合同。

適合的就是最好的。應該說任何管理制度都不是放之四海而皆準的，它都有一個適用的特定範圍和階段，不分條件、時間、範圍地去套用，可能適得其反。"末位淘汰制"也好，"公佈最好的"也好都不是管理者的最終目標，管理者是要透過該機制充分調動幹部職工的主觀能動性、積極性和創造性，來實現管理的效益最大化。

末尾淘汰制，顧名思義，即最後一名淘汰，其餘的就勝利，推動整個機會積極向上的機制。

生活中有很多這樣的例子。例如，做餐飲外賣的可以參考這一理論，每隔一段時間，把銷量最不好的或者評價很低的幾個菜淘汰掉，其餘的菜品肯定是有客戶群存在的。

上面這個例子可能不太明顯，再舉個例子。你在一堆品相不好的蘋果裡挑水果買，肯定先淘汰最爛的，以此類推，你最後調的也許不是個個都好，但都過得去。

實際上任何方面都能運用到這個機制，一直不斷的淘汰最不好的，那麼整體趨勢實際上是不斷進步的

末位淘汰制是指企業根據本單位的總體目標和具體目標，結合各個崗位的實際情況，設定一定的考核指標體系。以此指標體系為標準一段時間內員工的工作績效進行考核，根據考核的結果對得分靠後的員工以一定比例的淘汰的績效考核制度。根本目的是提高企業效率和競爭力，末位淘汰也不等於不合格淘汰，判斷的標準在於排名而非考核合格與否

生活中有很多這樣的例子，比如國家篩選參加奧運會的各種專案的運動員，就拿跳高來說，隨著標杆的提升的越過標杆的繼續進行選拔，沒越過標杆的被淘汰掉，直到達到一定的標準才能為國爭光，其目的就是挑選出有實力的競爭者。

我們購買的商品，品質好價格昂貴，以及品質一般價格便宜，這些都有一定的競爭力，但是那些品質差價格一般的商品，因為優勝劣汰的原因，漸漸的被市場淘汰，消失在我們的視線當中。

那麼如何利用末位淘汰制來為自己獲得回報呢？做為企業管理者，運用末位淘汰制來激勵員工，最佳化團隊。做為投資者，最佳化投資結構，讓短板也能為我們盈利，才能讓我們的投資更具活力，做為普通的員工，制度可以為我們帶來壓力同時也獲得動力，勤於學習，才能在競爭中利於不敗之地。

本人認為，末位淘汰制是激烈競爭模式下所產生的優勝劣汰的自然經濟規律。舉例1:一個家庭中有兩個孩子，父親出去購物只能帶一個孩子，那麼考慮帶哪個孩子時就選擇以上次的考試成績為標準，成績較高者可以跟著父親出去購物，而成績較差的只能留在家裡。這就是在標準面前，末位面臨淘汰的例子。應用1:在公司中，在保證激勵制度的同時可以結合末位淘汰制，這裡的末位淘汰制是取其延伸意義。即本月業績相比較最差的員工除非下一個月能逆襲，否則下一個月的薪水會降低5％，能夠很好的激勵員工提高自己的業績。

有一個著名的故事：兩個人在深林裡面遇到了一隻熊，這時候他們該怎麼辦啊？

其實答案很簡單就是比誰他麼跑的快，跑的快的哪一個生存下來的機率肯定就要大很多，而在後面的那位很不辛被淘汰了，這個就是末位淘汰制最簡單的故事。

我們在平時運用末位淘汰制的時候要注意優點和缺點。

優點：激勵員工，末尾淘汰機制是一種強勢管理，旨在給予員工一定的壓力，激發他們的積極性，讓整個公司處於一種積極向上的狀態，進而提高工作效率。

透過末尾淘汰機制，對不同績效級別的員工實施淘汰，這樣既公平，有實現了機構的縮減，所以在企業人員過多的情況下，實施末尾淘汰機制淘汰員工是很有效的手段，可以說有點像叢林法則。

缺點：如果要求每個部門進行考核，比如墊底的部門就要罰款之類的就會出現為了不讓自己被淘汰專門給其他部門挖坑的現象，這樣一個團隊很容易就會被搞垮更別說什麼績效了。

所以說如果處在這個機制裡，對有些人會有一種不斷自我提升的壓力和動力，別人會覺得利於成長，但是有的人扛不住壓力的那就只有走人了。

你好，這個末尾淘汰制呢很簡單，例如三個人上船，但是船隻能載兩人，最上得快誰就得坐船，最後的就上不了船。就是每次不要最後的一位。這就是末位淘汰制。我們來舉幾個點單的栗子；

第一；去年我們公司進行獎勵選拔，就是最後有三個名額可以活得獎勵，但是有四個人參加。怎麼辦呢，大家的工作都非常熱情，這四個人的表現和各方面都很不錯，老闆很是傷腦筋，最後在大家的建議之下；四人開始自己最不擅長的事情開水比賽。結果最後那一名就沒有獎勵了。

第二；5個小朋友去森林裡面遊蕩，但是這個時候遇上了一隻大熊，大熊呢只要吃一個人就夠了，就不會再吃第二個了，那麼這個時候怎麼辦呢？誰都不想被吃了對吧！所以5個小夥伴就一起逃跑了。但是跑到了最後那一名就被大熊給追上來吃掉了。其他四名小夥伴安全了。

第三；小軍山上去抓野兔，這時候總共有六隻野兔。小軍只有一個籠子，只能夠抓一隻野兔，那麼他會抓誰呢？所有兔子都會跑，那麼他最後抓到哪隻野兔呢？

對了，就是最後的哪隻。

一

末位淘汰制的定義：末位淘汰制是指工作單位根據本單位的總體目標和具體目標，結合各個崗位的實際情況，設定一定的考核指標體系，以此指標體系為標準對員工進行考核，根據考核的結果對得分靠後的員工進行淘汰的績效管理制度。末位淘汰制的作用：一方面末位淘汰制有積極的作用，從客觀上推動了職工的工作積極性、精簡機構等；另一方面末位淘汰制也有消極的方面，如有損人格尊嚴、過於殘酷等。

末位淘汰制它最根本的要點在於：以結果來定勝負。一切只看工作結果，只要工作業績好，其它的都可以放寬。

在國內，華為從上世紀90年代就一直在採取這樣的一個高壓政策：每年績效排名倒數5%自動淘汰。

二

以華為為例子來詳細說明。

華為是一家從事電信裝置設計和生產的民營五百強企業，但在上世紀90年代前後，實力相當弱。當時的同行號稱巨大中華，也就是巨龍大唐中興華為。

其它三家都有國資背景，可以說全是國企。電信企業也是國企，在電信裝置採購，自然會給前三家以相當的方便。也就是說華為當時作為一家實力不夠的民企，在市場競爭中處於不利地位。

華為老闆任正非放手一搏，給員工最好的工資，最好的出差條件，但要求最好的業績。因為華為就是要在國企的圍剿中殺出一條血路，只要你能把產品做好，只要把客戶拿下來，你就是英雄。

華為採取狼精神、強攻客戶的頑強戰略戰術，為華為血拼三國企創造了奇蹟，也付出了人海戰術的代價。很多次在國內電信企業招標時，華為採取2：1戰術，就是客戶有10個人參加招標，華為就出動20個人陪同。

這樣的打法，為華為在三國企的圍攻中突出重圍，打下了堅實基礎。到今天巨龍已死，大唐威風不再，中興只能給華為當小弟。

可以說，就是華為的背水一戰，血戰到底，高工資加末位淘汰制，成就了今天的華為。胡蘿蔔加大棒永遠是管理的利器。

三

其實，我們不客氣地說，末位淘汰制在生活中無處不在。

只要你水平差，業績不好，社會會自動淘汰你，把你放在社會低層末端。

在末位淘汰制的環境中，每個人都只能全力以赴，專注於自己的核心業務，直取目標，不管其它，以極大的熱情去攻克難關，你就有一切。

這不是好的社會機制，但絕對不是最壞的社會機制。在這樣的制度下，人人平等，有業績上，沒有業績下，不拼爹，不用拍馬屁，這本身就是極大的公平。

在這樣的社會組織中，我們只要努力工作，調動好團隊的力量，就可以了，不用考慮其它雜音和雜質。

民營企業沒有靠山，也不 是養老院，這世上也沒有救世主，一切全要靠自己。

末位淘汰制不會淘汰你，只有你自己才能淘汰你。

末位淘汰制

末位淘汰制就是一種績效考核的一種制度。末位淘汰制指工作單位根據本單位的總體目標和具體目標，結合各個崗位的實際情況，設定一定的考核指標體系，以此指標體系為標準對員工進行考核，根據考核的結果對得分靠後的員工進行淘汰的績效管理制度。末位淘汰制的也有兩方面的作用：一方面末位淘汰制有積極的作用，從客觀上推動了職工的工作積極性、精簡機構等 ； 而另一方面末位淘汰制也有消極的方面，如有損人格尊嚴、過於殘酷等。

末位淘汰制有兩方面的作用，積極和消極方面。

積極方面：

可以激勵員工，可以讓公司員工更努力，也同時可以讓員工更積極。

2.精簡機構

消極方面：

1.從法律的角度講，末位淘汰制有違法的可能性。（其實末位淘汰制有沒有違法的可能性也是個值得思考的問題）2.這種機制可能存在有損人格尊嚴，因為這種制度會淘汰一些人。而這又是一個個人不可違抗一個制度，是必須要遵守的，人和人是存在差別的，而這些先天的差別會反映在以後的工作成效中。再通過後天的一些因素。比如說：每個人的家庭教育、教育背景、個人經歷等等。而這些也會或多或少的影響到工作的成效。具體到每一項工作的成效出現後，有這個人對工作是否敬業、方法是否科學的因素，但是之前提到的一些因素也是不可忽視的。人與人之前總是有差別的，所以，我認為作為管理者也須正視這種差別，包容這種差別，也儘量給予員工一些機會。

比如在一個組織中實施末位淘汰制是公司員工的素質和表現符合統計學中的所謂正態分佈：大多數人表現是中等，表現很好和表現不好的人都是少數。這種分佈在統計物件數量巨大的時候是成立的，但是，對一個有1000多人的公司來說，員工的表現不太可能符合正態分佈。可能大多數表現很好，或者相反。正所說，該公司員工的表現已經是很好了，並不存在所謂的表現很差的8%。既然這樣，就不應該人為地硬性找出8%的“最差的”，把他們淘汰。

一個公司在採用末位淘汰制度時，也有很多問題是需要注意的，比如說，該怎麼制訂淘汰制度，該淘汰多少人，比例是多少，該淘汰的員工哪裡不符合公司的要求。

如果沒有合理的淘汰，那有可能適得其反，造成一些不良的結果：該淘汰的沒有淘汰掉，而不該淘汰的反而被淘汰出了企業。

末位淘汰制字面意思就是排位靠最後的將被淘汰掉，準確的說，末位淘汰制是時下一些單位進行績效考核採用的一種制度，具體來說，就是末位淘汰制是指工作單位根據設定的目標，結合各個崗位的實際情況，設定的考核指標體系，並以此指標體系為標準對員工進行考核，最後根據考核的結果對得分靠後的員工進行淘汰的績效管理制度。

末位淘汰制，可以說有利有弊，一方面能從客觀上推動了職工的工作積極性、精簡機構等，具有積極作用；另一方面，末位淘汰制有損員工人格尊嚴，對末位員工解除勞動合同處理殘酷等弊病，具有不利社會穩定等消極的行為。

今年3月份，華為就傳出末位淘汰制裁員風波，一時間引得業界人心惶恐，內容大致是“華為中國區開始集中清理34+（34歲以上）的交付工程維護人員，研發開始集中清退40+（40歲以上）的老員工”。儘管後來華為高層迴應清理34歲以上員工的訊息純屬謠言。但實際上，在華為每個新入職員工的培圳中，都會涉及華為殘酷的末位淘汰制度，即，結合各個崗位設定績效考評體系對員工進行考核，根據考核的結果對評級靠後的員工進行淘汰。在華為，考評分為A，（B+），B，C，D幾個等級，半年執行一次。排名靠後的5%的普通員工和5%的管理層會被淘汰。

這個事例，反映了職場的艱辛與殘酷性，職場中人唯有多學本事，認真工作；同時作為企業，在使用末位淘汰制這種制度時，也應該祛除淘汰一部分不科學的規章制度，力求做得更人性化完美些。

末未淘汰制我們從字面意思上可看出大概含義，即淘汰最後一位。那麼大多時此制度是企業的績效考核手段，一方面可以激勵員工，另一方面可以淘汰相對而言能力較差者。

那麼除了可以用在企業中，我們平常生活中也會接觸到末位淘汰制。

賽車大家都不會陌生，和別人同一起跑線上，經過一樣的障礙、賽道、距離而最終獲得第一。有一種比賽制度是沒有終點，沒一分鐘淘汰最後一名，直至第一名產生，這也是一種末位淘汰制的應用。

那麼我們再說的貼切生活一些。你在一條街道開了一家理髮店，那麼你隔壁也同樣是一家理髮店。那麼此時你們就是競爭關係。我們憑藉手藝、服務、價格等因素讓顧客主動選擇到你家來理髮，那麼此時你隔壁的理髮店生意慘淡，最終就是被淘汰。

我們不同工作或者不同身份的人利用此制度來為自己獲得回報是不一樣的。

小編用自己作為案列分享。小編是一家房地產開發企業的普通員工，其職責是市場調研、土地評估。日常就是關注各政府出讓地塊情況，然而每天這麼多地塊，我就要採取末位淘汰制為其篩選利潤空間比較大、適合我們家公司的地塊，然後經過實地考察再次用到末位淘汰制選出最適合的土地上報給領導，然後考慮拿不拿此地塊，最後去競拍。我只有不斷上報“優質”地塊這樣領導才會認可我的工作能力，從而為我升職加薪。

透過末位淘汰制為我們獲取回報的情況有許多，我們可以利用好此制度為自己工作或者創業獲取最大程度的回報。

首先先說一下末位淘汰制的定義

末位淘汰制是績效考核的一種制度。末位淘汰制是指工作單位根據本單位的總體目標和具體目標，結合各個崗位的實際情況，設定一定的考核指標體系，以此指標體系為標準對員工進行考核，根據考核的結果對得分靠後的員工進行淘汰的績效管理制度。

兩個人在森林裡遇到一隻大熊，要想成功脫離危險，兩個人都要不斷拼命奔跑，避免被大熊追上，這時兩個人的競爭對手就不會是熊，而是對方。只要其中的一個人跑得比另一個人快，當熊追到落後的那個人時，另一個人就有機會脫險，所以在當時的那種狀況下，只要比另一個人快一步就是勝利。當企業以考核指標作為衡量員工的工作好壞條件時，員工之間就形成了一個競爭局面，指標排在最後的一個人，也就面臨被辭退的危險了。

那些想要實行末位淘汰制的企業也是可以理解的。因為企業招人的主要目的就是盈利，如果你不能為企業帶來利益，不能實現自身價值，那企業幹嘛要浪費多餘的工資給你呢。但企業在實行末尾淘汰制時，也要注意不能“一刀切”，應在各個層次中展開，每個部門人員包括經理等等都要“淘汰”，否則倒黴的一定是基層員工。這樣帶來的影響不僅不能提升員工的熱情，反而會影響員工情緒 搞得員工內部人心惶惶時刻擔心被淘汰。企業應依據企業的人力資源水平素質而定，當達到企業目標時，末尾淘汰制就應該緩行了。

至於獲得回報，我覺得要滿足兩個條件:一是時刻保持競爭意識，不斷努力，不斷總結；二是要不斷充電，不斷學習，完善自己的知識架構。只有處於終身學習狀態，迎合知識更新迅速的時代，你才有可能做到最好。

你身高一米八，房子180平，存款一千八百萬，還風趣幽默

小明高中輟學，開個小賣部，還不懂女孩子心

小陳簡直就是直男癌，沒有一點優點還經常打架

這時候你們三個人一起追一個女神，這個女孩子心中就會有一個排行榜，大概的排名就是你第一，小明第二，小陳第三，這時候女神很大機率就會選擇你，而放棄小明跟小陳，這就是末位淘汰。

末位淘汰其實跟字面上的意思一樣，也就是就某一方面的因素有一個排行榜，處於排行榜尾部的就要被淘汰。

在職場上的表現有業績競賽，專案競賽等，誰做的最好，誰的業績最差，就要被淘汰。

在情場的表現有物質條件競賽，情商競賽等，誰的條件較差，情商還低的就要被淘汰

在球場的表現有勝場競賽，比如NBA每年都是挑選出16支隊伍進入季後賽，而16名之後的球隊就被淘汰出今年的季後賽

完！！！

末位淘汰定義

定義裡賣弄應該包含兩個部分：末位+淘汰

什麼是末位？像一句俗語所說的“十個指頭有長短”，員工之間表現存在一定的差異。這種差異按不同的維度來排序，排序的結果會不一樣，但總存在一個末位。末位和排序標準緊密相關。

什麼是淘汰？被淘汰不能說明員工天生就不行。如一個紀律性強和有良好服從意識的員工，可能適宜做生產人員，但不宜從事市場開發工作。另一方面，淘汰也不是簡單的將員工踢出原崗位，企業可以視自己的能力和員工的特點，協助員工發揮其優勢，找到新的工作崗位。

基於上述討論，對企業“末位淘汰”界定如下：企業為滿足競爭的需要，透過科學的評價手段，對員工進行合理排序，並在一定的範圍內，實行獎優罰劣，對排名在後面的員工，以一定的比例予以調崗、降職、降薪或下崗、辭退的行為。其目的是促進在崗者激發工作潛力，為企業獲得競爭力。

華為每個新入職員工的培圳中，都會涉及華為殘酷的末位淘汰制度，即，結合各個崗位設定績效考評體系對員工進行考核，根據考核的結果對評級靠後的員工進行淘汰。在華為，考評分為A，（B+），B，C，D幾個等級，半年執行一次。排名靠後的5%的普通員工和5%的管理層會被淘汰。“一些不幹活的員工肯定不能讓他賴在這裡。”

考核結果為D，公司會直接與之終止合同；連續兩個半年為C，基本會被勸退，不被勸退的員工自己一般也會離職；考核結果為B，被稱為華為的紮實貢獻者，就是普通員工；B+算比較優秀；A則算得上特別優秀。A和B在年終獎和加薪方面都有相當大的差距，打A的到年終可以加薪30%~50%，打B+的年終可以加薪20%，打B的基本不加薪。

企業實行末位淘汰制的條件

在市場經濟體制下，“末位淘汰制”的產生有其必然性，其存在具有一定的合理性，尤其在企業機構臃腫、人員冗餘的情況下，它既可以直接服務於企業精簡機構、裁減冗員的目的，又可以透過淘汰末位的方式調動企業員工的積極性、主動性、創造性，激發組織的活力。在這種情況下，末位淘汰制發揮著類似於“鯰魚效應”的作用，使員工有一種不努力工作就會被淘汰的緊迫感與壓力。實際上“末位淘汰制”本質上不同於“鯰魚效應”，而且“末位淘汰制”並不適合於所有企業或者某個企業的任何發展階段，其有效性的發揮依賴於一定的條件。

1.末位淘汰制是基於企業員工的能力、素質與表現等品質符合統計學中的所謂正態分佈規則即韋爾奇的“活力曲線”為前提的。只有當企業被考核員工達到一定規模且考評結果“優、中、差”或者活力曲線中的A、B、C三類呈正態分佈的時候，其淘汰的末位才有可能是末位。與之相去甚遠的一種情況是：一些企業被考核員工隊伍沒有達到一定規模，考核結果並不符合正態分佈規則。

2.“末位淘汰制”的實施需要一種以績效為導向的企業文化支撐。績效管理是一個由績效計劃、績效實施與監控、績效評估、評估結果運用、績效改進計劃等諸環節構成的完整體系，每一個環節的順利實施既需要有正確的績效理念、績效價值觀、績效意識指導，也需要有合理的績效行為準則與規範的約束。一種與績效管理相匹配的以績效為導向的企業文化既是企業在本組織內樹立起牢固的績效管理理念的基礎，也是企業績效管理價值得到普遍認同的前提。

3.根據組織的生產率水平和企業規模決定是否採用末位淘汰制。末位淘汰制所發揮的調整成員結構，分流人員，精簡機構的作用對於生產率水平較低的組織，作用較為明顯；而對於生產率水平較高的組織，作用效果不大。組織是否採用末位淘汰制應根據自身的生產率水平來決定。若不根據實際情況盲目使用或是過度使用則可能造成人才流失和人力資源成本的增加。末位淘汰制實行的前提是績效考核的可比性，必須是在具有相同或是相似職位屬性的成員群體內進行。在一些小型企業內部，實行的是“一人多崗”，每位員工的責任和分工並不具備替代性，不具備群體的特性，若要實行末位淘汰制則績效考核的標準難以界定，同時也不具備可操作性。