其實大部分管理者都不合格！

所有的管理者，都是在用崗位賦予的權力，在要求別人做事。

最讓員工反感的是，往往管理者要求別人的事情，自己卻做不到。

作為一個領導者，根本不會用自己的崗位權利去指揮人。

他們只會用自己的影響力，去影響你。

比如專業能力，專業能力很強，你自然的信服。

個人魅力，有些領導特別有魅力，很多人願意追隨。

若要管好人，首先要管好自己，以身作則，言傳身教，用自己的言行感染別人，這樣比暴力管人強得多。因為得人心者得天下嘛！

做為一名領導，首先我們要學會調動員工身體的，情感的，思想的和精神的，四個層面的精力源，這四者，沒有一種能單獨存在，它們相輔相成，一體四面，缺一不可。其次，平衡使用四種精力，並能適時補充。最後，突破極限，提高精力承受力，要不停地訓練。可以運用以下定律：

1.奧格爾維定律：善用比我們自己更優秀的人。

2.光環效應：全面正確地認識人才。

3.不值得定律：讓員工選擇自己喜歡做的工作。

4.蘑菇管理定律：尊重人才的成長規律。

5.貝爾效應：為有才幹的下屬創造脫穎而出的機會。

6.酒與汙水定律：及時清除爛蘋果。

7.首因效應：避免憑印象用人。

除此之外，自己必須做到以身作則，身先士卒，起到表率的作用！

一、向下管理

在職場中，當你做到一定職位的時候，我們會有下屬需要去管理，作為基層的員工，依據馬斯洛需求理論的層次分法，很多人都是為了生理需求，出來很多人都是為了錢，那麼，怎麼掙到錢，那就只有老老實實上班，加班。怎麼去管理？公司的規章制度寫在那裡，不可能不去遵守，比如，遲到、早退要扣款，禁止偷盜，禁止酗酒鬧事，禁止打架鬥毆，這些都是令行禁止的，這是底線，不能越過。在入職的時候都有培訓與宣導。當然，為了活躍大家氣氛，提升團隊執行力，提高效率，可以組織團隊成員搞一些團建活動，私下聚餐等活動，我相信，你可以更能激起員工的積極性的。在工作中，我們也應該不斷對基礎員工的培訓工作，最好還能評出優秀員工代表，以做榜樣。如果有條件，在公司允許的情況下，想辦法搞一些有創意的，能提高效益的團隊工作，為他們爭取一下獎金獎勵，榮譽頒發的獎賞活動，相信，部分人還是會積極參與的。既保證了工作幹勁，還能提高一點小收入，何樂而不為。

二、平行管理

作為同事或者其他部門同事，我們除了平時的好人緣以外，我們需要跟他們和諧相處，更要做好配合的攻堅戰。平行同事之間的管理需要我們站在雙方的利益契合點，站在權、責、利的角度去溝通管理，按照流程，給出相關建議（最好二選一），說明對他們的好處，對公司的好處，也需要提醒對方，我們該做哪些配合。當然，除了工作，在私下下班時間也可以藉機會相互溝通，瞭解他們的為人處世原則，也要了解做事風格，性格特點等等，這樣對於管理他們是有益的。在管理中我們需要做到和平相互也能爭得面紅耳垂而不翻臉。

三、向上管理

很多人不知道向上管理，他們只看到了向下或者平級管理，卻少了向上管理，這是片面的。向上管理這是對上司的管理，這就需要我們瞭解上司的做事風格，性格特點，根據他們的這些特點提前做好準備，特別是會議安排，工作彙報，資料準備，異常處理等等，不能被動接受上級的命令與無休止的電話、資訊轟炸，我們要提前做好準備，以保證臨危不亂。做好了向上管理，你才能安心的去做自己的事情，所以，向上管理尤為重要，不可忽略。

總之，管理的方法無外乎就是向下的制度管理，人為管理，平行的影響力管理，上級的領導力管理為中軸線，其餘的圍繞著這條線做輔助工作和管理，只有我們不斷的修煉這些能力，我們在工作中才能熟能生巧，管理有方，管理有序。

身在職場，要擅於“提綱挈領”。

職場如戰場，話講“上行下效”，“依葫蘆畫瓢”，初學管理，往往大家都是從學習“借鑑”開始的。俗話講得好，“教的曲兒，唱不得”，誠然，在命題中，您輕飄飄這一句說的“較為不全面”，沒有力度，抑或是“不得要領”，建議以後與領導溝通的時候儘可能說“提綱挈領”的話，也儘可能不要“滿嘴跑火車”，否則領導會認為你“紙上談兵、好高騖遠、不得要領”且後續把任務交給你可能會引致“無所建樹”等風險。

書中雖有顏如玉，方塊字”裡藏乾坤。

“服氣”是結果，而學會“如何讓人服氣與敬佩”才是基本功，也是最重要的一個環節。中國上下五千年的“方塊字”文化博大精深，其實從字面的“含義”解讀的話，我們就已經“可見一斑”了。下面，我幫大家簡要拆解一下並做例證。

中國的方塊文字，其大部分都是“象形字”。“山東秀才念字邊”這句成語，大家想必都有聽說過吧，那就是說在你不認識或者不得要領的時候，往往將該不認識的或者不得要領的語言化成文字予以拆解分析，你基本就能夠得到其大致意思與“玄機”。

職場所謂之“管理”，切記需要先“理”後“管”，雙管齊下方為“王道”。這個“理”字，體現出你做每一件事務的循序漸進或者說是漸變清晰的過程，那就是將其“梳理，理解，理性，條理”方才“合理”，方才是“道理”；“管”，顧名思義，用合時宜的的“道理”去疏導“思想”去辯證“意識”，然後再去做最後一個步驟，那就是“約束”。動之以“理”曉之以“情”之後的“管”，才是合理的以及有效的一個“指令”，最終形成一個明晰的“執行力”。

如何才能夠“讓人服氣，令人敬佩”？

“英雄不問出處只看結果”。關於“心靈雞湯”只是“以德服人”的心理活動與思維動態支撐罷了，其因人、因場景不同而大異，尚需您“切實踐行”的清晰思路與堅韌的“落地步驟”做支撐。

揚正氣樹新風，剔其糟粕，群策群力。

職場的人才建設是門店組織發展的重要環節，有人說現代企業間的競爭就是人才的競爭，可見人才培養的重要性。但現實中很多店長認為人才培養工作只是人力資源部門的分內之事，與自己“八竿子打不著”，這是極其錯誤的。

讓人信服的人才管理須企業上下各部門的“群策群力”。在人才的發掘、培養及應用上，各個閘口店長的責任其實更重，作用更直接。但由於思想上認識不夠，很多店長在實際工作中經常犯兩個錯誤：放任和拋棄。

1.不放任。

放任是最大的不信任，人一旦“放任”，就會“自流”。一些店長表面上說對店員信任，把工作交給下面之後就置之不理，任其放手發揮。到最後自己的“充分信任”卻換來店員的抱怨和不信任，甚至導致工作腰折流產。其實，放任是最大的不信任，沒有檢查和監督的盲目“信任”實際上是該店長失職瀆職的遮羞布，而這正是造成人才埋沒或流失的罪魁禍首。因為人一旦被“放任”，就會“自流”。

特別是在遇到重大難題或者是重大任務的時候，人往往會猶豫退縮，這時候店長一定要向前推動，一定要介入得很細緻，不能放任下屬。遇到問題;有時候出差在外，再累也要跟幾個負責人電話溝通，聽彙報，提建議。這麼頻繁的干涉，表面上看是對自己下屬的“不信任”，其實恰好相反，我絕對相信我的團隊能完成工作——事實上他們也經常超額完成。我之所以這樣，一是分享他們階段性成果的喜悅，我很享受這個過程;二是及時發現過程中的問題或者新的創新點，馬上最佳化，既節約時間，又少走彎路。

2.不拋棄。

用人所長，補人所短，鐵打的營盤也可以有不流水的兵。

優秀的店長通常用人所長，補人所短。任何人都有優點，也有弱點，如果只看到員工的弱點，將其拋棄，那這樣的領導是“名符其實的人才殺手”;如果 “只用長不補短”，這樣的領導是“慢性人才殺手”，因為忽視下屬的弱點，放任不管，這些弱點很可能變成“致命傷”，最終也會毀了這個人才。同時，“只用長不補短”會讓下級認為自己在公司只有輸出，沒有成長，內心失衡也會流失。

“鐵打的營盤流水的兵”，很多領導苦惱人員流失。其實，補短才能抓住員工的心。因為最瞭解自己的人是自己本身，但自己又最不敢面對自己。他知道自己哪些地方不行，但又不好意思直接說出來，此時就會迷茫、糾結，急需有人幫他，甚至逼他。員工也經常會對自己的弱點感到自卑，他們也覺得有危機，但不敢公開說出來。所以，逼著他們改正壞習慣，補足他們的弱點，是每位管理者的責任。如果一個領導讓下屬覺得你不僅不拋棄他們，反而跟著你可以改正他們自己的不足，他們定會自信滿滿，迸發出難以想象的工作激情。這樣的領導才能真正帶好兵，才能真正讓團隊有凝聚力，棒打不散。

3.以身示範。

所謂上行下效，很多時候一項工作能否推動要看店長的親身示範，“店長”如果只說而不幹，那整個團隊工作風氣肯定好不到哪去。店長帶頭往往會給下屬信心，因為你是他們的“主心骨”，這種作用是非常強大的。

4.要拍板，而不拍馬。

當店長要敢於拍板，要會拍板，拍得對才能拍得硬，拍的準才能拍得響。現在很多店長不敢拍板，怕擔責任，溜鬚拍馬倒是很有一套，這堅決不行!店長不要拍馬要拍板!

5.要懂得欣賞。

但標準不能低，要欣賞自己的下屬，他們有自己的優點，但是不能以此而降低對他們的要求，嚴格高標準既是對自己工作負責，也是對下屬的成長負責。很多店長誤認為欣賞下屬和標準嚴格是對立的，要麼嚴苛要求下屬從不欣賞，要麼只看到下屬的長處，認為他一好百好，乾脆放任不管，毫無高標準。

實際上，店長的標準低，反映的是店長本身水平低，造成對員工的要求不高。他們不相信自己能幹高標準的活兒，更不相信下屬也能幹高標準的工作。但是“人之初，性本上”，每個人都希望向上，每個人都希望使事物更美好，高標準要求每位員工，使員工養成高標準的習慣，其實對店長自己也是一種提升，反過來也更能贏得下屬的佩服欣賞。

建議做好企業動態績效薪酬、職業認證體系、健全動態NKEPWA體系。儘量激發員工創造力。形成員工自動自管自發的工作氛圍。

從人性的角度來講，沒有人願意被管理，管理是反人性的，相信您也不希望被人管.

人是願意被領導的，而不是願意被管理的，一群人願意跟隨你，是因為你有領導魅力.

管理是在對方不情願的狀態下發號施令領導是在對方自願跟隨的狀態下自動自發

領導力的核心關鍵有三條

第一，有遠見

一群人為什麼被你領導，一定是因為你的夢想比他大，你的夢想為什麼比他大，因為遠見，他只能看到幾個月的未來，你能看到幾十年的未來.

我們讀過一篇課文，有人採訪讀書時的周總理，你為什麼而讀書，周總理說：“為中華之崛起而讀書.

有一天周總理問毛主席，主席：“您的夢想是什麼？主席說：“我要解放全人類”所以總理一生追隨偉大的毛主席.

你永遠無法領導一個比你看到更遠的人

第二，負責任

員工就是因為無法對自己負責，所以才進入別的公司找一個老大罩著自己.

黑社會的小弟為什麼願意跟隨老大，因為老大為小弟負責任，如果你只是希望員工賣力工作，並且聽你的，你就要為他生活和工作上的困難負責人，把員工遇到的難題當成自己的事來解決.

誰為我負責任，誰就是我的衣食父母.

第三，捨得花錢

人為什麼別人願意被你領導，表面上是因為你的職位比他高，真相是因為他相信可以在你身上撈到好處.

我們回想一下小時候，我們都跟著什麼樣的人屁股後面屁顛屁顛的，誰給我們玩具，我們就跟著誰，誰給我們吃的，我們就聽他的話.

一個領導和員工吃飯多買幾次單，你立刻在他心中就有了神的形象.

一旦員工認為你是一個小氣的人，無論你做什麼，你的魅力都會盡失，因為他知道他永遠在你身上無法佔到便宜了.

領導力的最高境界就是不要和對方愛上同一樣東西，把喜歡的東西給他，讓他努力幫你實現你喜歡的東西.

身在職場管理人員是一個很難的事，人有七情六慾，人食五穀雜糧，每個人每天的情緒都在變化，所以身為管理者要提升自己的人格魅力，讓自己有親和感，讓人願意與你親近，這樣才能確保不被牴觸，工作也會好開展。在工作上要以身作則，不要總想著向下制管理，換來的是更多的間隙和疏遠、分歧，要參與到員工日常的工作當中，這樣才能瞭解員工存在那些問題，幫其改善共同進步。瞭解員工生活上的難題，盡力幫助，這樣員工也會在困難的時候挺身而出。面對公司制度要做到鐵面無私，鋼中有細。做事要公平，雖說沒有絕對的公平，但也要盡能力在其他的地方彌補。最重要的是溝通，溝通是門學問，保持一個良好的溝通能避免很多誤解和提高效率，另外管理就是有人管才回有人理，必須長抓不懈，只有做到以上幾點才能做好一位管理者，只有這樣才能使員工處在一個一個良性的環境裡工作，工作效率才會得到提升。

如何管理人受到非常多的因素影響，其中很重要的一個就是你所在的位置，或者說地位。如果我們把一個公司的管理崗位分為基層管理人員，中層管理人員和高管，那麼對於基層管理人員來講，最重要的是你要以身作則，以及有一定的技能，這樣才能服人。而對於中層管理人員來講，僅僅具有技術能力和吃苦精神是不夠的，要有上下溝通的能力和協調能力。對於公司的高階管理人員來講，最重要的是眼界以及戰略能力。

我從事與財務相關的工作，以此為例。如果你的做賬做表的能力比較強，而且肯幹活，那麼就可以做一個合格的財務主管。但是你如果想做到一個財務經理，不僅僅要幹好自己的本職工作，而且還能夠和其他的職務，比如說銷售管理，採購管理等等做好協調工作。而要做到一個合格的財務總監，也就是cfo那麼要做的就更多了，其中最重要的一個方面就是戰略協調能力。我們以阿里的張勇來舉例吧，張勇的之前就是做財務出身的，他之所以能夠在阿里巴巴從淘寶的cfo做到ceo，然後一直做到阿里的董事局主席，接馬雲的班，其中最重要的一個就是他的開拓能力和全域性規劃能力。

你說的是權利，關於管理權的形成如下：

1，專家權利：就是你的專業程度高，一般用於技能類管理，網際網路行業常見於開發管理者

2，人格權利：就是人格魅力，有些管理者某些方面都不突出，但就是在關鍵決策和團隊建設上有一翻自己的理解，一般說執行者要會做事，基層管理者要會管事，高層管理者要會搞事。經典例子如劉邦

3，行政權力：就是職權，職位高低，透過命令下達來行使權利，比如常說的新官上任三把火。

4，人際權利：大白話叫上面有人，比如哪個領導，或者哪個重要客戶的領導跟你有關係，導致你在決策過程中讓團隊認為你是有訊息有後臺能夠帶領大家往更好方向發展的。

基本是這四種權利。

先說題主題面上的問題。

管理的核心是管人，可是卻不僅是管人，因為事情是人去做的，所以管住人，也就基本上管住事了，但有些事情不是管人就行的，比如團隊的目標、方向，這些需要遠見的事，不能只是管住人就可以了。

其次是管人要讓人服氣，這是很膚淺的認知。管理本來就是反人性的，管理者與被管理者的矛盾永遠是不可消除的，要讓人服氣，需要極大的領導力。你看到的管理者，有幾個是能讓被管理人服氣的？哪個不想著有一天把他拉下去踩在腳底下？讓人服氣不是管理的最高境界，讓人聽話才是。人類社會管理效率最高的組織就是軍隊，可是軍隊上下級之間從來不講服不服氣，只講紀律，這樣才能有效指揮，“軍人以服從為天職”，士兵可以不喜歡上級的指令，可是卻必須服從。軍隊是管理的一種極端，可是在企業中，要發揮人的主觀能動性，就不能像軍隊一樣無視人性，要考慮到人的社會性，這在行為心理學、組織管理學都有相關的研究，你看管理學的發展，關於XY理論、雙因素理論都有這方面的論述。

然後我說一下我對管理的看法。

什麼是管理？

我們需要明確我們所說的管理是企業的管理，不是軍隊和政府的那種管理。因為這兩種管理是有很大區別的。

根據彼得德魯克的《管理的本質》一書，在企業中，對提升企業的績效有幫助的行為，都可看作是管理行為，所以不管你是管一個人，還是一個團隊，都可以認為是管理。管理的首要職能是經濟績效，也就是說，只要你有績效產出，你的管理就是優秀的，反之，就算吹上天去也沒用。

明確這兩點，我們就應該知道管理的目標是什麼了。除了管人，還要做事，有績效產出，這就是成功的管理。

如何管人？

華人對管理層有個誤解，總是認為管理者是高高在上、指手劃腳的，做事就是指揮別人，給人印象就是管理者是務虛的。如果從績效產出來考慮，好的管理者都是務實的，不管是高層還是基層管理，要達成管理目標，應該以管事為目標，管人為手段。

首先我們要問，為什麼要管人？我們不能為了管人而管人，管人是為了達成管理目標。人管好了，事情就能做好，這才是要管人的原因。

那要管什麼人？帶領小的團隊，可以事事都管，人人都要關心，可是人的精力有限，不可能面面俱到。根據學者的研究，人可以有效管理的範圍是在8-15個人，超過這個數，管理效率就會很低，很吃力。所以，管理者要有效識別自己的管理物件，尤其是大團隊，要設定多層組織架構，就是為了保證每一級管理者能有效管理自己的業務範圍。

靠什麼管人呢？說到管人，人力資源管理的同學可以拿一堆報表、制度出來，還有各種績效系統、考勤系統、CRM系統、人力資源系統。萬變不離其宗，管人都離不了兩個字：人性。有的團隊要用各種系統和制度來維持，有的是靠領導者的魅力，還有的天天請客吃飯，這些都是基於團隊的特點採取的不同手段，它們都離不了人性。員工為什麼要跟著你幹？你能給他帶來什麼？人都是趨利避害的，管理者能給員工帶來利益，帶來希望，員工才有動力跟你一起幹。

說點領導力

題主說到要讓員工服氣，這是建立領導力的命題。常見的手段有4種：行政力、借力、業務能力、人格魅力。

行政力是最弱的，說白了，就是強調你的行政地位，你是領導，所以大家都要聽你的。

借力可以迅速建立領導力，但是也不穩固，比如藉助其他大領導的推薦或背書，“XX總是我的兄弟”、“來自XX上市公司”，藉助別人的領導力，在下屬心目中建立你的權威，頗有點狐假虎威的意思。

業務能力就是以個人能力讓下屬從心裡認同你，能解決別人解決不了的問題，這是最常用也相對比較穩固的方式，一旦建立這樣的權威，是比較難被撼動的。所以一般比較容易上位的多是技術專家、業務能手，業績擺在那裡，別人不服不行。

最穩固的是人格魅力，不是一朝一夕可以建立的，一旦下屬認同你的人格魅力，這種領導力是牢不可破的。歷史上比較知名的案例是美國總統華盛頓，他並沒有傑出的軍事能力，也不擅長演講和計算，他的個人魅力得到大陸會議的認可，所以他能領導美華人取得獨立戰爭的勝利。

最後說一點，“管理的本質是實踐”，也就是說管理不是嘴上說說，是要付諸行動的，要理論結合實際，善於觀察善於總結。光有管理學理論，沒有參與過任何管理實踐，那不是真的管理者。

祝樓主成功。

1欲先律人，必先律己；2無規矩不成方圓；3以德服人，以理服人，以威服人；4用長避短，互補定律；5優勝劣汰。

您說的讓他服氣，讓他佩服你，都很有道理，我也補充4點，讓您更好地在管人上做管理。

【1】不露你的底細

現在的下屬也很聰明，他們也懂得向上管理，他會琢磨你的脾氣，琢磨你的心裡，然後想著辦法管理你。作為他的上司，你可以把單位的事情，和他理一理，但是你個人的脾氣或者心思不要隨便和他露底，既不輕易的對他很好，也不輕易的對他發脾氣，這樣你就讓他摸不到你的底細。

【2】有權不用到底

有風不要拉滿帆，既然是領導，就有一些小小的權利，不要把自己的正面的權利和負面的權利用到底，如果沒有再好的了，也沒有再壞的了，你在用什麼招？他怎麼喜歡你或者怎麼害怕你？

【3】消磨他的志氣

既來之，則安之。你要想著辦法讓他為你多出力。那麼你就不要讓他有那麼多的所謂志氣。 做領導幹管理，就是讓你的下屬用心的幹，如果有可能，就讓他們縱情的玩，讓他們大碗地喝酒，大口地吃肉，衝鋒陷陣的時候，他們就不好意思靠後。

【4】利用他恐懼

做領導管下屬，一定要摸清楚他們討厭什麼害怕什麼，討厭害怕，實際上是一件很奇怪的東西，實際上，最壞的情況也沒有什麼了不起，但他卻是你的下屬害怕的，要想下屬尊敬你，聽你的一定要好好琢磨琢磨是什麼在引發你下屬的恐懼。

【蝸牛觀點】

人的管理是最複雜的，不漏底可以讓你出其不意，有權不用到底，你就更會使用管人的十八般武藝，可以讓他誠心誠意跟著你，消磨他的志氣，減少他的叛逆，利用他的恐懼，讓他乖乖的地服從你。

管理，歸根結底都是人。

人力是最重要的管理資源，沒有之一。管理的問題，大部分情況下，就是人的問題。但人，管人，管理上管人，也得分情況，看場景，沒有也不可能有一個統一或固定的管人的方法。比如，對生產一線人員的管理和對高管們的管理肯定不同。

生產現場管人的三個要點。

第一個要點，分工。

分工，也就是明確每位員工做什麼和不做什麼。現在是一個講究團隊合作，以團隊取勝的年代，說分工，似乎與合作相悖，其實不是這樣。分工是合作的基礎，有分工才可能有緊密的合作，沒有分工，不分工，憑一腔熱情，談不了合作。

第二個要點，培訓。

對於生產現場管理來說，培訓，是一項長期持續的工作，貫穿於現場管理始終。現場管理的培訓可參照楊國安老師的《組織能力的楊三角》分三塊，一是技能方面的培訓，解決員工會不會做的問題；二是心態培訓，解決員工願不願做的問題；三是職責方面的培訓，解決員工能不能做的問題，即要明確告之員工應該做什麼，不應該做什麼，哪些可以做，哪些不能做。

第三個要點，考核。

管理中有一句的話：沒有考核就沒有管理。考核既是對管理績效的評價，也能給各級人員指明方向。對於生產現場管理來說，考核分為過程控制和結果評價兩大塊，過程控制考核對生產現場管理更為重要，對於生產現場管理來說，沒有好的過程，就沒有好的結果。“我只要結果”這句話不適合生產現場管理。

管理的第一個資源是人，管理，歸根結底都是人！

得人心著得天下，作為管理，我必須要擺正自己的心態，做好榜樣，要用心去帶自己的團體，正確的引導和用心的幫助每一個人，尊重每位自己的下屬，把下屬的問題和困難要當重點，從而得到下屬的認可，下屬就會對管理者尊敬。

當我們空降到一個崗位或者晉升到另一個部門任職的時候，我們常常會遇到員工散漫、部門沒有凝聚力的情況。有的是因為員工還懷念以前的領導，所以前任領導走了之後帶走的是大家的“心”；有的是因為以前的工作氛圍就是這樣，大家已經習慣了。遇到這種情況，可能每一個人都有自己的一套方法，在這裡我也給大家介紹一種通用的小方法。

對於我們的團隊，如果遇到員工散漫、團隊沒有凝聚力，除了上面說的這些，還可能有以下這些更深層的原因。

1.沒有標準，大家不知道如何執行。

2.沒有目標，大家不知道做什麼。

3.沒有輔導，完不成沒信心。

4.獎罰不分明，完成了也沒功勞，不願意做。

來到一個新的崗位我們首先要做的是瞭解這個團隊的情況，也就是說，我們新入職的時候，這“三把火”可以等等再燒，如果燒的火候不對，也達不到效果。在確定我們的團隊是以上四個中的哪個情況之後，我們再對症下藥。

1.對於大家不知道標準的情況，我們可以重新梳理或者制定制度。

制度管理是最基礎的一項工作，也是最重要的一部分，比如需要讓員工知道，幾點上班、幾點下班，午休多久。然後我們需要做好制度的宣導。

考慮到我們新入一個團隊，所以在重新梳理制度的時候，一定要讓團隊參與進來，拉近與員工之間的距離，員工有參與感了，才願意執行。為什麼要宣導呢，有些老油條明知故犯，就說不了解某制度，我們提前做個準備。

制度完成了，那麼還有人不遵守怎門辦？殺一儆百，這個時候的我們就可以燒第一把火了。不要怕員工不聽，大多數的員工對領導還是有一定的敬畏心的。

2.對於員工不知道做什麼的情況，我們需要重新分配工作。

以前的工作分配一定有不合理的地方或者不明確的地方，否則大家也應該知道做什麼。經過一段時間對員工的瞭解，我們知道了每個人的長處，我們可以根據他們的長處來分配工資。比如擅長文案的可以分配類似企劃這樣的工作，數字敏感的可以分配統計或者勞資相關的工作。

工作分配之後，逐一的確認每個人任務達成的目標。每個人都希望在自己的崗位上有所成就，而他的優勢是他最容易成功的地方。

3.如果員工對工作沒有信心，要麼就是目標定的過高，要麼就是原來的領導缺乏過程的輔導。

這個時候我們就需要做的就是挨個的談心，聊一聊工作中是否有什麼問題、對工作的目標是否瞭解、制定的是否合理。對於新員工，我們訪談的重點是是否瞭解這些工作該如何完成，對於老員工我們訪談的重點是對於目標的完成還有哪些問題。

4.瞭解員工需求，適當激勵。

缺乏激勵的管理是沒有任何效果的，而且激勵也不一定要是物質上的。我們需要了解員工的需求，如果他注重精神需求，比如說榮譽，那麼各種的獎勵可以給他，或者是一些當眾表揚及機會；如果員工比較重視物質激勵，那麼準備一些小禮品，做適當的鼓勵；如果你的員工注重人際關係，可以適當的請大家聚餐。

首先，要理解，什麼是管理。

一、所謂管理，就是要做好一系列決策，決策的核心，就是讓下屬明白，日常工作中，什麼是最重要的。比如，新員工入職後會問你，“老闆”，我現在的主要工作是什麼？” 這時，你就要做出一個決策，告訴她，目前最主要的工作是什麼。 如果什麼決策都不做，什麼都不說清楚，就放手讓員工去做，一定會出亂子。

二、管理就是持續統一個人目標和團隊目標，為一線員工樹立工作目標。沒有目標，則是一切問題的根源，做好簡單清晰的目標制定是管理團隊的第一步。

三、最後 ，管理就是把人和事做到充分結合。要明白人是管不住的，要用事來管人，在管事的過程中關心人，讓人服氣，佩服，這應該是最後管理的結果。

優秀的管理者，都是具有人格魅力的領導者、溝通者、指引者，而不單單只是管理者。從心理學角度來說，沒有任何個人甘願被管理、被教育，人更多的是願意被引領、被影響。

想成為優秀的領導者需要做到以下三點。

領導者需要優秀的溝通能力詹姆斯·卡什·彭尼說：有效的傾聽對清晰的溝通不可或缺，而清晰的溝通又對成功的管理不可或缺。

溝通能力的提升可以記住以下要點：

1） 時刻保持謙遜，任何時候話都不要說得太滿，要為自己留有餘地；

2） 先傾聽、再表達，不要做“槓精”，哪怕有些觀點你不同意，也不要去抬槓，客觀表達自己的觀點即可；

3） 對任何人都要時刻保持尊重，因為你不知道未來的某一天，在某一件上曾經的誰會拉你一把或者踩你一腳，與人交往要學會給自己留後路；

4） 與人溝通語氣和緩，想從氣勢上壓倒對方是完全不可能的，只有無懈可擊的道理才可以；

5） 溝通時換位思考，不卑不亢也不要咄咄逼人。

領導者需要懂得信任卡韋特·羅伯特說：“如果下屬理解我，我就能吸引他們的注意。如果下屬信任我，我就能促使他們行動。”

優秀的領導者是用信任作為交換工具的，用信任換取與員工互惠互利的溝通、合作，換取公司的穩定和長治久安。

在公司建立信任文化可以從以下幾點來做：

1）實話實說，也不要有所謂“善意的謊言”；

2）言行一致，作為領導者，人前人後都保持一致，才會讓員工信任且敬佩；

3）要積極樂觀，遇事要注意表達的方式方法，不要過於激進或悲觀，領導如果都是負能量爆棚的，那員工的工作狀態也會受到極大的影響，而且對領導的信任感、安全感也會減少；

4）信任他人，都說“無奸不商”，但我覺得對於公司內部員工的管理，要做到知人善任，用人不疑疑人不用，才是王者之風。

領導者要懂得互助戴安娜·布赫說：“幫助你的員工就是幫助你自己。”

作為優秀的領導者，與員工共同成長、真心關注他們的成長和進步，得到的回饋絕不僅僅只是認真工作而已，而是更多的同甘共苦和同舟共濟。

與員工互惠互助的方法有以下幾點：

1）經常瞭解他們在承擔工作任務和職業成長方面的想法；

2）尋找各種時機，對員工進行思考和能力的指導，不需要找集中的時間長篇大論，僅僅日常工作中的幾分鐘都足夠；

3）提供足夠的資源和平臺，敦促團隊員工對自己的職業成長思考和規劃；

4）時時刻刻提示員工職業成長的重要性；

5）不要長篇大論的教育，而是需要工作中時時刻刻的切磋，足以給員工帶來極大的成長和極高的成就感。

做到以上三點，就可以成為讓人敬佩、敬畏、敬服的優秀領導者。

記得以前玩《三國殺》的網遊，劉備出現時，背景聲音會出來四個字“以德服人”。管人是管理的一個分支，想要管得好，讓別人信服，最重要的就是以德服人。

管理是門學問也是門藝術。說到管理的藝術，有很多理論和書會教你一些管理的精髓，如何計劃、組織、領導、控制，從這四個環節上把握整個管理的過程。

管理中科學的成分，在於如何將管理量化，用一些模型和方法，把現實情況提煉出來，再套用這些模型和方法，得出結論，然後再應用到現實中去。管理中藝術的成分，在於如何利用人性，如何抓住人的心理和感情，跟科學管理相輔相成。其實藝術的方面也可以提煉出心理學、組織行為學這些理論，很多心理學家、組織行為學家也是經過多年的研究和觀察總結出“人性”。管人不一定要讓人服氣。

要知道，有些員工不一定對領導服氣。無論是年齡原因、資歷原因、熟悉程度等方面的原因，都有可能造成員工對領導的不服氣。

比如你是70後老員工，突然空降來一個90後的員工當你的領導，你就一定服氣嗎？會心甘情願接受這麼個愣頭青過來當領導嗎？

領導的權力，往大了說，可以看作一種“天賦人權”，是組織賦予領導管理的權力，員工必須要接受這種安排，承認領導有對他們管理的權力。哪怕員工心裡不服氣，卻必須聽從領導的指揮。

能讓員工佩服的領導，更容易展開管理工作。

領導的權力，是組織賦予的。但是領導的威望，是靠自身的才能和魅力爭取來的。

能夠讓員工佩服的領導，無論在哪個方面有閃光點，只要能打動員工，讓員工心悅誠服，都會讓員工對領導生出更多敬畏之心，願意追隨這樣的領導。

他們信服領導，自然也會信服領導的決策，這對領導開展管理工作是非常有利的。

以德服人的領導，更容易獲得員工的尊重。

領導和員工在組織中的地位不同，一個是領導者，一個是被領導者，兩者天生是有一道鴻溝在的。

員工可以因為職位高低而聽從領導的安排，但未必發自內心。如果領導自身的道德水準非常之高，並且能夠以身作則樹立榜樣，甚至禮賢下士，抹平與員工之間的距離，員工更容易感受到領導本人的魅力，會從心底裡願意跟領導保持一致。

從精神上的感化，是感化的最高境界。也是領導管理員工的最高境界。

【總結】說起領導管人，寫一篇長論文也很難表述清楚。不如跟著自己的感覺走，你自己希望遇到一個怎麼樣對員工的領導，就用這個標準來要求自己吧！將心比心，或許是最快成為一個會管人領導的好辦法。

朋友的創業公司，曾經差點被管理給拖垮了！

曾經以為團隊氛圍是最重要的，所以天天搞活動

確實，老闆親自帶頭搞公司氛圍，哪裡有搞不起來的！最起碼員工基本的迎合還是必須的，更何況，天天有吃的，有喝的，上班時間可以打羽毛球，乒乓球等體育活動，哪有員工會不喜歡！

可，問題是，員工的工作業績並沒有上來！到是公司為了搞氛圍，花錢不小！

曾經以為管理好員工是最重要的，所以，不惜員工違反制度

創業公司嘛，本身制度就不多！

可就這不多的制度，也因為“愛護”員工而被踐踏！

可朋友硬是同意他一個人不上班，而影響工作進度還不扣考勤！

對員工的愛是這麼愛的嗎？

明白了團隊管理的真正目的不是為了員工開心，才走上了正軌

走了很多彎路，直到後來，才明白，所謂的管理，不是為了去搞氛圍，更不是為了去迎合員工，而是讓管理出績效！

工作目標才是核心，團隊是要跟著目標走的。管理是為了統一目標，讓執行更有力度。管理不是為了讓他人服氣和佩服，這是管理的增值，但不是目的！

【總結】

管理不是自嗨，是講究方法的，所有的管理都是為了一個一個的目標去前行！