先說我的觀點：你向領導是“請示”而不是“請教”！“請示”是讓領導選，“請教”是讓領導想辦法並教你。那麼作為下屬，是不是應該“請示”而不是“請教”才更有利於單位發展？

向領導提問題一般是有兩種情況，一種是確實不知道怎麼辦，一種是不知道怎麼選 。

1、確實不知道怎麼辦

這種一般是職場或崗位新人，所有問題都是第一次碰到，所以第一反應就是不知道怎麼辦，這時候去請教同事、朋友，然後帶著某個思路去請示領導。

如果，你跟領導非常親近或有某種特殊關係，偶爾請教也是可以的。

2、不知道怎麼選

一般是比較重要的工作，說明你已經把問題仔細地思考過了，並且有了不止一種解決辦法，向領導請示只是需要領導來決策。

1、提高下屬的工作能力

有問題就找領導請教，領導也累也煩。作為下屬來講，思考並解決問題，才能讓你儘快的進步，不斷增強職場競爭力。

2、提高工作效率。

帶著方案去找領導請示，只是需要領導對方案的正確性和可行性進行確認。

作為決策者，領導可以很快的從你的方案中獲得問題核心資訊，結合他掌握的資訊，正確高效地作出決策。

3、分工的問題

領導的作用不是解決問題，是決策、協調，而不是整天被具體問題纏身，想方案出主意。如果具體問題都要領導去操心，那要你這下屬何用？炒了還能省點支出。

除了上述原因外，“請示”還能體現領導的優越感，而“請教”只能滿足領導的“好為人師”，但常當老師很辛苦的！所以，多用“請示”，偶爾用“請教”，才能讓你在職場走得更遠。

其實我們也要理解當領導的難度，有些人提問題就是奔著解決問題而來，而有些人就是在挑刺。

就好比之前在某個店上班的時候一樣，其中有個員工天天提問題，不是這個上班遲到了一分鐘，就是那個工作不認真，要不就是某人衛生不過關。

如果說是一些大問題也就罷了，但是這些事情只是雞毛蒜皮的小事，身為一個領導主要是為了店面的正常執行與店裡的利潤。

可這個員工把這些小問題拿出來說事，結果就是把原本正常執行的店面直接搞到散亂。

上班遲到五分鐘是不對，但是沒必要上綱上線，只是偶爾一次，並且事出有由，但是這個員工卻不同意，從現實到未來，各種大道理，如果這件事就如此輕飄飄放過，將來對於店面的成長不利等等。

反正在這個員工的口中，如果這件事被放過，公司連未來也沒有了，還有桌面上的衛生也是如此，大家正在加班加點的忙工作，你非要把衛生提出來，雖說公司規定了每個人自己桌面上的衛生要急時處理，但也要分個輕重緩急吧。

可依然是這個人不依不饒，非要先把衛生搞好再工作，然後每天一些雞毛蒜皮的小事，你說他不對吧，這些在公司的制度還真有，反正特別的膈應人。

於是領導很明確的表示，誰再提問題就要附帶解決問題的辦法，而不是你挑完事直接走人，讓領導在後面背各種黑鍋。

說實話如果不是看他工作很認真，早就把他開除了，一天天就知道挑事，大家相互包容一下不好嗎？

這個說法在實際工作中非常常見。做為領導他們最不想看到的就是各種難題困難，他們需要的是針對各種問題困難，有什麼好的解決思路和方法。

想讓領導儘快解決問題困難，前提條件需要你提供多種解決思路和方法

剛參加工作的時候，沒有人會教你應該怎麼做。還天真的以為，只要自己努力踏實，領導一能看的見。工作中遇到的難題，困難，總是想都不想，開晨會時直接提出來。現在想想，自己當時就像一個憤青。當然，遇到的難題困難，還要自己面對。

領導的話也不好聽，“如果啥都整好了，我要你們幹啥？有條件有困難才是正常的，自己想辦法克服一下”。那個時候覺得自己很委屈。

後來慢慢的我發現，為什麼別人的困難難題，總是會很好的處理呢？是領導偏心？還是他們送禮了？

最根本的原因就是：我們把遇到的困難難題告訴領導的時候，需要從幾個方面說。

首先，分析問題的現狀，這樣的問題，在你們當地，尤其你們行業是不是共性問題。其次，要告訴領導這樣的問題在你們當地或者同行業中，各層面是怎麼處理的。最後建議，結合當地或者全省，全國最好的解決方法應該是怎麼樣。解決辦法最好有兩到三套。

這樣才是解決問題困難的最佳處理方法。

工作中稍微有點困難，自己想都不想，動不動就直接甩給領導。這樣做得不到很好的解決。想要解決，或者想讓領導跟著你的思路走，你就要分析遇到的困難，要讓他知道，這樣的困難在你們行業的難度，以及各層面怎麼處理的。然後在提出建議。

只要對問題分析有理有據，建議合情合理，一般情況下，你的困難會很好的解決。也會得到領導信任。得到領導信任以後，他遇要難題，也會想到徵求你的意見看法。

當然是對的，提問題誰不會？

你看媒體，一天到晚就在給政府提問題，但是這些媒體能拿出解決問題的方法嗎，不能，那這問題提出來有什麼用，只能增加人民和政府的對立情緒。

這些問題誰都清楚誰都明白，但是解決不了，那提出來幹嘛？

舉個簡單的例子，現在職場中上班時間經常有人玩手機，這問題應該每個公司都有吧，這問題的本質是降低工作效率並且導致員工失誤率增加且造成員工沉迷進而影響員工個人自身今後的發展。這問題誰都知道誰都能想清楚，那麼你來給我一個切實可行的解決方法，這事兒你要能解決，你信不信你去任何一家公司都可以年薪百萬？

可你要是不能解決，那你把這問題提出來幹嘛？招人嫌麼，不光領導會對你有看法，同事也會覺得你是一個不能幹事的人啊。

然而，上面的說的只是針對已經暴露出來並且已經被發現的問題而言，如果一個問題人人都沒意識到，那麼就必須要提出來，不管有沒有解決方法，但是這種問題太少了，一個普通人工作一輩子，都不一定會發現這樣的問題，因為發現這樣問題的人，基本上都青史留名了！

兩個月前，我們公司來了一位去年畢業的年輕人小吳，典型的95後青年，有想法，有活力，而且非常的活躍。

我們每週五都有一個例會，其中有一個環節，就是老闆鼓勵我們提出在工作中發現的問題，我們這些“老油條”通常都會跳過這個環節，或者偶爾說一些不痛不癢的問題。

小吳作為一名新生代職場人，沒有我們這麼多的心機，而且他也不瞭解公司什麼情況，每次提問題的時候，都非常負責的指出哪裡存在什麼問題。

有工作流程中的問題，也有制度上的一些不合理的地方，不得不說，小吳提的問題都是客觀存在的，而且早在我剛來公司的時候，也都有提過。

每次聽完小吳的問題後，老闆都是欣慰的點點頭，沒再說什麼。

可是就在前兩週，小吳在會上又提出了問題，說之前提出的問題尚未得到解決，但可能是老闆當天心情不太好，這一次他沒再點頭，而是批評了小吳一通。

意思就是說，作為公司的一份子，不能光提出問題，提問誰都會，問題是怎麼解決問題，並且鄭重的告訴小吳，以後再提問題要帶著解決方案，自己只負責做選擇題。

小吳聽了這些很沮喪，也沒再說什麼，轉眼來到下一週的例會，小吳這次也選擇跳過了這個環節，說“本週沒有發現問題”。

然而這又惹得老闆不高興，指責小吳稱，上週批評你是有情緒了呀，本週連問題都沒有了，小吳的脾氣來的很快，當場就回懟一句：

“我沒有解決方案，所以就沒有問題。”

老闆一聽這話，好傢伙，從來還沒有人和他這樣正面對抗過，他當場發飆，將我們在場的人批評了個遍，會議最終不歡而散。

而就在次周的週一，小吳到公司第一件事就是提出離職，理由是待在這樣的公司裡沒有發展。

相信很多在一些小規模公司當中的夥伴，也一定遇到過我上述說的場景，一方面，老闆鼓勵員工去發現問題、提出問題，而另一方面，又對這些問題置之不理，聲稱自己只做選擇題，要讓員工拿出解決方案。

可能有些老闆或是大領導，就是擁有這樣做選擇題的特權，他們只要回答是或不是、可以或不可以就夠了，其餘的都交給下屬員工就可以了。

不知道從什麼時候開始，老闆們被“寵壞”了，他們只負責做選擇題，只會給員工回饋肯定或否定的答案，我只想問，這樣的決策，真的有什麼意義嗎？

鼓勵提問這種形式主義從何而來

必須要承認，有些老闆們很喜歡學習，各種MBA、各種Quattroporte班裡都能見到那些愛學習的老闆，他們聽著高大上的理論，學習著最先進的管理方法，然後回到自己的公司後，發現這裡簡直就是滿目瘡痍。

於是也不管那些理論和方法合適與否，便立馬要求把自己學到的東西運用起來，這或許是某些老闆們“學以致用”效率最高的時刻，但遺憾的是，水土不服的現象很快就會出現。

員工現實感覺到公司要開始往正規化的方向走了，於是開始變得熱情高漲，紛紛表達自己的想法，為公司的發展獻計獻策。

然而沒過兩天，他們就會發現，提問歸提問，解決歸解決，老闆突然面對這麼多問題，顯然是沒有預料到的，最後便大手一揮，交給你們員工來解決算了，誰提問，誰就負責解決問題。

這種形式主義完全可以歸結為“大公司病”，那就是覺得大公司有的我也要有，卻沒有想過，大公司的每一項制度措施，都是有著文化、價值觀以及大量的管理經驗沉澱作為支撐。

那麼，員工真的要提出解決方案嗎？

或許，大多數人會覺得沒錯，提問最好是帶著解決方案呀，這樣不是解決問題的效率會更高呀，可是在實際當中，好像並不是如此。

因為現實中的有些問題，真的不是員工能夠解決的。

員工的角度存在侷限性

員工在提出問題的時候，往往是從自己的視角出發，很難照顧到大局，即便是提出瞭解決方案，大多數時候都是圍繞“自己怎麼方便怎麼來”為核心。

但我們都知道，企業是一個團隊，是一個整體，滿足了單點，但是整體卻未必能得到協調，這時候，往往需要領導來貢獻才智，在整體上做出更好的協調。

就以我公司為例，很多時候我們嘗試過提出解決方案，不過很遺憾，我提出瞭解決方案雖然讓我自己的工作好做了，可是其他人又出現了這樣那樣的問題。

而如果我不提這個問題，或許大家反而會沒這麼多問題，這樣看來，我不提問的效果反而好過提問，就更不要說解決方案什麼的了。

領導辦事效率低下

這可能是大多數身為下屬的人，感覺最難受的問題了。

你提出了問題，附帶了解決方案，也按照流程提交上去了，但是三天、五天、甚至是一個禮拜過去，卻一直都沒有得到一個肯定或否定的答覆。

很多問題和意見常年處於懸而未決的狀態，員工要是提多了，感覺就是領導不辦事，可是的提的少了，領導是真的想不起來，也不當成個事兒來辦。

這就很為難員工，如果是一些無關緊要的問題還好，員工提的時候就沒放在心上，領導辦不辦都行，不影響正常工作。

可若是比較緊急的問題，必須要儘快給出答覆的這種，不反覆催一催領導，也真的是不行，但你一說多了，領導就嫌煩，你說員工催還是不催？

這個問題一直都是現實情況中的大難題，有些老闆或領導乾脆連選擇題都懶得做，還能指望些什麼呢？

所以說，有些時候，很多事情要做就大家一起參與，共同協調好，做就要做好，讓大家保持積極參與的熱情，真正的具備主人翁精神，願意把企業的問題指出來，與企業共同成長。

要麼乾脆就別做了，搞形式主義費神費力，有這樣的時間大家不如安心做工作，還不分散精力，比搞這樣沒有意義的事情好太多了。

綜上所述，我並不覺得員工攜帶解決方案提問是一件好事，或許這樣做確實能夠體現出員工某些好的特質，但是從企業的角度來說，如果不能很好的正視這些問題，無異於增加集體的工作困難。

如果領導真能這麼說，那麼，我認為這個領導就是一個合格的領導，是一個深得民心的好領導！至於看得出這個領導是重視民意、樂於採納基層意建的！

說實話，一個無視民意、自視清高的領導，也是聽不到下級任何意見的。因為沒有人願意將自己美妙的琴聲彈奏給一頭公牛聽！

近幾天，我有幾位在某小學教書的教師朋友，跟我講，他們的校長不僅要親自過問學校每一分錢是怎麼花的，而且對每位二層領導所分管的每塊工作，也總是親自插手。校長說自己很累，可老師們說“自找，活該！”

說白了就是對任何人不放心，不信任！

起初，二層領導及老師也經常向校長提些建議，可校長要麼當場否定，不予接納；要麼就說“哦，這個我早就想到了”。

校長這個作派很令老師們不滿！於是，如今老師們都學乖巧了：好醜一概不說，幹完本職工作完事！

再回到本話題——

領導說，提意見要帶問題解決方案，我認為這是正確的！

下級不可以提意見為藉口，無理取鬧。提意見，目的就是要解決存在的問題。一個單位、一個團隊，應當群策群力。

作為領導，應當鼓勵或獎勵員工提意見，並且對於基層的好的、合理的意見應考慮採納，即使不合理、不採納，也應給予解釋。只有這樣，才可真正做到群策群力。

場景一：

一大早，員工A來找主管B：領導，某某問題目前很嚴重，您看該怎麼辦呀？

臨近中午，員工A又來到B辦公室：領導，您想的怎麼樣？有解決辦法了嗎？

主管B：哎呀，一上午光忙了，沒顧上這個事，這樣，你中午幫我捎個盒飯回來，我利用中午時間好好想想這個事。

員工A：好來，領導。（然後高高興興吃飯去了）

不好，你掉坑了。有個管理邏輯叫做“別讓下屬的猴子跳到自己身上”，不知不覺中，下屬的猴子已經跳到了你身上。怎麼破？請往下看：

場景二：

一大早，員工A來找主管B：領導，某某問題目前很嚴重，您看該怎麼辦呀？

主管B：這個事是挺嚴重，這樣你回去做2個方案，中午之前給我，咱們再溝通。

臨近中午，員工A又來到B辦公室：領導，我的方案寫好了，您看一下。

主管B：恩，還不錯，不過具體實施方面還得再考慮的全面一些，比如***等等。這樣，正好中午了，利用中午時間你再細化一下，我讓小王幫你從食堂捎回盒飯，你就不用來回跑了。有問題的地方，下午你再找我溝通。（然後高高興興的吃飯去了）

員工A： 好的，領導……

怎麼樣，看完以後感覺如何？這就是所謂的 “猴子管理法”，不是推諉扯皮，而是一種高效管理能力！

具體分析起來可以從以下3點入手：

1、公司要你來是為了啥?很顯然是為了解決問題。

如果你只是提出問題而非解決問題，說白了，你是來製造麻煩的嗎？請相信一點：即使是車間的一線工人，他也能說出不下3條公司存在的問題。公司如果十全十美，還招你來幹嘛了？

2、何為領導?最好的領導是為員工賦能，而不是越俎代庖。

有的人混跡職場10年，10卻只是一個長度單位，這過往的歲月中，習慣於聽從安排，沉浸於事務性的勞作，從來沒有獨立去解決問題、思考問題，也沒有勇氣試錯，久而久之，喪失了獨掌一面的能力，失去了職場競爭力。何其悲涼？

職場從來不是安全的庇護所，他是需要你摸爬滾打中不斷開啟自己的潛能，領導更多的給予你機會和能量，引導勝過指令，所以沒有對不對只說，有的是你如何看待這個問題。記得：你付出的每一滴汗水都不會被辜負！

3、解決問題的能力背後彰顯職場價值。

有的領導，你跟著他很久，天天由他保護，你安然自得，頤指氣使，但是直到有一天危機來臨，四面楚歌，你發現你曾經神一樣依託的領導，也只會說，我也沒辦法呀，這是公司的意思。

一句話足以斷送你的職業前程。

可惜很多人並未從中醒來，仍然沉浸於這種庇護，不可自拔。真正對你好的領導，他定然會逼迫你成長，知道你能在叱吒職場，他方才點頭一笑：這才是我帶出來的人！

最後，如果你已為父母，那不妨換位思考，是否孩子所有的事情都需要你親力親為？是否所有的事情你都想幫他解決？讓他成長為一個“巨嬰”。如果答案是否定的，請重新思考職場中遇到的這個問題，獲取你會有更深入的洞悉。

期待看到你的蝶變和成長！

經常有領導說，提出問題要同時帶著解決辦法，而不是把問題甩出來為難領導，其實這句話也對也不對，為什麼呢？

一、自己能解決的問題自己做。如果是自己職責範圍內的問題，需要領導支援和協助的問題，在彙報之前應拿出具體解決問題的方案，這樣你的問題彙報到領導後，會很快和領導溝通協調，儘快解決你提出的問題。

二、自己解決不了的問題報告領導。如果是在工作中涉及但不是自己職責範圍的問題又牽扯到你，這樣的問題你就不必要拿出方案，因為不是你能解決的問題，或者說不是你職責範圍內的問題，你只需要把問題說清楚就可以了。

三、部門領導並不是全能選手。比如說生產部，生產部長只懂生產工藝，其他的環保、安全生產、職業健康、消防、體系、危險化學品等問題他都不懂，這樣的問題只能由各個職能人員，拿出具體的方案，最後報到部門領導後協調統一思想加以解決。你讓部長拿方案，他不懂怎麼拿方案，你不就是難為他了嗎？

結束語：

工作中腳踏實地做事，坦坦蕩蕩做人，自己的事自己做，做不了的事情請示領導，合情合理。

提出問題，有解決問題的辦法

商討解決問題的辦法

彙報工作

在和領導溝通問題時候，首先我們對這個領導是熟悉和了解的。需要摸清領導的個性和管理風格。雖然只是個常識，但依然在這做個提醒。

如果一個人只知道怎麼說話卻不一定清楚怎麼和領導說話，那就得不到想要的溝通能力。

有些職場人士在給領導彙報工作時候，很容易犯給領匯出一道問答題，要答案或解決辦法。這就是典型的經驗知識欠缺。會直接給領導留下能力欠缺甚至反感的印象。

如果站在領導的角度，他既然僱傭了你，就是叫你做好解答和替他分擔的工作。而他的精力會放在更重要、更大的決策事情中。

領導很有可能針對某些細節繼續追問，但是隻要你能夠將調研工作提前做好，將每個方案的優劣勢羅列出來，並提出自己的建議，領導綜合評估後，最優方案就會脫穎而出。

如果你自己都沒有想清楚的事情，就不要急著去找領導，因為到時你只能越說越亂，領導最後都被你說凌亂了。

因此，我們在彙報工作時，首選要先給出結論，讓領導知道你的態度想法。然後才有機會獲得下一步的被肯定。

在特別重大的彙報工作上，還需要自己提前準備好報告和事前演練。從把控時間，彙報語言，邏輯框架等幾方面準備，做到熟練掌握，爛熟於心。

以上問題都是職場人士需要必備的技能，這樣以來，自己職場生涯越來越順，給老闆解決方案中少了麻煩，多了得心應手。

這不完全正確。有的問題可以帶著解決辦法來，而有的問題就是因為沒有解決辦法才提問的。

無法解決的問題，工作中下屬總會遇到他能力之外的事，比如高階主管越級指派任務、其它部門主管施壓、工作事項遇到瓶頸、工作中犯了嚴重的錯誤等等下屬真的無法也無能力解決時，如何指望下屬能帶著解決辦法，這時就需要領匯出面去協調，幫助指導下屬解決問題，同時也贏得了下屬的尊敬。

有解決方案的問題，向領導提出一些建議性的問題，比如處理一項工作任務時，不清楚怎麼做最好，這時需要領導定奪。那找領導詢問時不應該問領導“這個事怎麼做才好？”，而是問“我有規劃幾套方案，您看哪一個比較合適，或者您有沒有更好的方案建議？”，讓領導去做選擇題，領導每天也有很多事，很多會議，很多決策要定奪，如果每個問題都要領導給你出解決方案，那領導豈不累到。

話說回來，作為領導，他能夠判斷哪些事務下屬能解決，哪些事務下屬解決不了。

舉個案例：我前段時間指派給同事一個任務，他是一個應屆畢業生，讓他單獨完成案子還是比較困難的。所以，在案子規劃評估期間，他頻繁的找我問這該怎麼做那該怎麼做。說實話我很煩，如果是老員工做，老員工會告訴我他準備怎麼做，會問我他的方案是否可行，並定期告訴我他的進度。因為是新人，所以開案前我會把目前的狀況、為什麼要做這個案子、怎麼做，甚至程式編寫邏輯都詳細的告訴他。但開案後，他還是時不時來問我各種問題，但我認為他應該可以自己解決了，所以我告訴他，該怎麼做我都告訴你了，你不要立馬去開發，先現場瞭解目前的作業方式，再編寫方案架構思路，想做一件事就要深入的瞭解它。後面是你告訴我要怎麼做，而不是我告訴你怎麼做。被我叼了一頓後，他獨立把工作完成了。

一些人總結出來，跟領導彙報的時候，讓領導做選擇題，同時做好幾種方案，附帶利弊分析，領導很容易做出判斷，並且會站在他的高度給你一些指點，你對問題進行了深入的思考，很容易把工作開展起來。

有計劃性的把工作做起來，並且過程中進行跟蹤和適當的彙報，能夠把握自己做的方向和領導想要的方向是否一致，就很容易把事情做成功。

領導的經驗豐富，能夠向下相容，看透你的內心怎麼想的。要麼是你在偷懶，要麼你的能力不足，在領導的心目中形成這兩種印象，輕則被冷落、邊緣化，重則被辭退，這份工作的生命週期結束掉。

你在職場上的成績80%來自於領導的認可，你職業化的做事風格，勇於承擔責任，和領導的方向保持一致，獲得領導肯定的機率會大一些。

要想發展自己，首先搞定領導，領導也需要對組織交代工作業績，你能把自己工作做好，還能替領導解憂，成為領導的得力助手，你才有了發展的翅膀。

結語：多和領導溝通，不斷地調整和矯正自己的工作方式，貢獻出自己的價值，領導在合適的時間會給你發展的機會。其實所有人在職場，都遵循這個原則在發展。跟對人，做對事，職場發展之道。

職來職往，人力有問題，可以給我留言哦，我有時間會為你解答。

提出問題要同時帶著解決辦法，而不是把問題留給領導、為難領導，這句話是正確的。換位思考一下，假如你到了這個位置，按公司指示下達任務給下屬，下屬提出很多問題甩給你去解決，你還願意以這種狀態工作嗎？是不是下屬針對一個方案想出上百個設想，等著你去一一解決性回答呢？

做為下屬是專門為業務範圍內解決問題，甚至是領導手下“好用”的人才，還要學會專業能力之外的多種工作問題解決能力。製造問題不是員工該有的行為習慣，不能解決問題，老闆或上司還要你來幹什麼。工作過程中，許多問題來自於想太多，從而患上了焦慮症。

在工作中，遇到挑戰是常有的事，要敢於迎接挑戰，多提升全方位的能力，多為公司解決問題，證明自己的能力，別問付出代價多少，總會獲得升職加薪。在挑戰中遇到問題，可以向領導彙報或諮詢，請求領導幫助，需要公司更多的資源幫助，這些都是好事，絕不能把問題丟給領導，這是向領導證明自己無能罷了。

有的人會說，提出問題會遭到領導挑刺，那乾脆得混一天是一天，別沒事找事，幹好本職工作就不錯了，這也是錯誤的，在工作中會遇到很多挑戰，這是擴充套件能力的機會，也是敢於挑大樑，有責任心的表現。有什麼新的想法和相應的解決方案，要即時向領導彙報，領導就喜歡有主見、遇事有決斷能力的下屬。通過彙報，上級才會看到你存在的價值。

遇到上級安排的任務有難度，生怕不能很好的完成任務，遇到困難就去找領導，讓領導對所出現的困難想辦法解決，等待指示後又去執行，這種過時的方式只會影響你的工作效率。自己能力上的確做不了這個任務，也要學會好的拒絕，逞能未必是好事。

上級喜歡做的是選擇題，而不是問答題，更不是不經思考的製造無端的問題。哈佛“教育改變領導小組”策劃主持人華格納曾提出職場的七個能力，有一個能力是批判思考與解決問題的能力，是指問對問題再對症下藥解決。別總以為發現好的問題，如同發現新大陸，而忘記怎麼解決，白白高興一次彙報，遭到領導責罵不說，還出力不討好。

解決問題的三個步驟是：當問題被發現或提出來時，先分析這個問題是工作中的細節出了問題，還是由自己空想出來，分折這個問題的價值性；蒐集資料來證明這個問題該怎樣的執行，若值不得要趕緊停止，也可以在工作時間外諮詢別人；若發現這個問題必須要解決，查清問題的真實原因，認真對待，直到努力解決後再向上級彙報。

彙報工作就是彙報解決方案，提出問題並附上解決方法，這是證明自己能力的機會，低調並不見得是好事。發現新的問題或想法，拋給領導去解決，領導又把這個問題派給別人，任你發現什麼新大陸，功勞也是解決問題的人所得到，最後你落得一個無能的標籤。中規中矩的行為不會得罪人，但也證明了你很平庸，所以說提出問題並解決彙報是上上策。

這個事情的對錯其實是立場不同造成的。

如果換位思考一下，你是這個領導，你會應該怎麼辦呢？

你是領導，你就會考慮如果下屬的員工有事找你解決，你非常痛快的就把事情辦了，那麼下次再有問題他還會來找你，你還得辦。

這樣的領導還叫領導嗎？

領導是管理者，他首先要做的就是管好人，而不是管好事，所以這樣的領導不是合格的領導。

而如果下屬找領導解決問題，領導首先想到的不是幫助員工解決這個問題，而是問下屬這件事情應該怎麼辦？

然後再尋求領導的適度的幫助，在思考的過程中，可能下屬就會找到解決問題的方法。

當所有的下屬都養成了這樣的工作作風和方法，這才是一個合格的領導。

有兩句話送給想要當領導的人。

二是對下屬說：“這事怎麼不早點兒彙報，你早幹什麼去了，現在才來找我？”

屢試不爽！

新來的實習生小林做事情有點慢，給她一個任務，她就吭哧吭哧的自己做，往往要花很多時間才能做完，於是告訴她， 如果有什麼問題，可以問我。

這下倒好，這個小姑娘，一有問題，就喊："Bruce，我這個不會，應該怎麼做？"， 一會又來一次，一個任務可能喊好幾次。

這樣她的效率是上去了，我的效率就下來了，本來任務她一個人做，現在變成了一個半人做了。

警惕下屬把事情甩給領導

小林把所有的問題都甩給我，就相當於又一般任務是我完成的， 這樣小林是不會有進步，進步需要自己有思考，找方法，這樣下次遇到同樣的情況，才能自己搞定，而不是做伸手黨。

而且腦袋是越用越好用，如果自己不思考， 永遠不會長進， 那應該離被裁員不遠了。

但是這個也不能全部怪小林，告訴了她有問題找我，沒有告訴她，哪些問題找我。於是我就告訴她，如果遇到問題，至少先查下搜素引擎， 看看有沒有其他人遇到同樣的問題，還有就是自己想想，看看有沒有可能有方案，在過來問我之前，自己先要思考過一遍，這樣才能過來找我。

小林這麼做以後，果然問題少多了，而且即使有問題，她會過來問我，告訴我她去查過，有哪些可能性，沒有解決，而且自己也思考過這些角度，還是不行，然後她自己說著說著，就有思路了。人的腦子就是這麼神奇。

而且小林進步也越來越快，很多事情都可以自己解決。後面為了效率，她有問題，自己沒有辦法做決定，都想好方案，讓我選擇，決策，這樣的員工，才是領導希望的員工。

也要警惕領導甩鍋

當然，有些領導，特別是中層領導，做久了，離開業務久了，對於業務也瞭解，做的都是上傳下達，這樣他們沒有辦法指導員工，於是下屬著他們問問題的時候，需要下屬提供方案，他們做決策。

這樣的領導對於成熟的員工，挺好的，給予自由發揮的空間。 而對於新手或者初級員工，這樣的領導就很糾結，他們需要指導，可是領導直接把所有的事情都甩給他們，於是他們就得不到成長。這完全是甩鍋的行為。

其實這樣的中層領導是最容易被淘汰的，他們不接地氣，業務也不懂了，只會PPT，而戰略也不懂。這也是中層領導陷阱。

所以說，提問題要同時帶著解決辦法，而不是把問題甩出來為難領導這句話也對，這是對成熟的員工的，也不對，如果是新手，需要指導，這樣員工不會成長。

對於不同的員工，採用不同的方式，這就是領導平衡的藝術。

我們在聽到這樣的話時，可能都會不以為然，覺得：領導不就是解決問題的嗎？我方案、解決辦法都想好了，那領導幹嘛？......

但如果你是一個對自身有要求、希望自己能表現優於其他人、期望自己能取得一定成就的，一定會認同這樣的說法。

1、能提出解決方案，這才是我們真正的價值所在

在領導或者是從單位的角度來說，你正常完成你的本職工作，這是應該的，有價值，但絕對不是什麼重要、核心的價值。要體現你的價值，往往是需要你能在工作中，提出一些異於常規的方式，相較以往，可以大大提高工作效率、減少流程、節省資源、成本......或者是在一些臨時、突發工作中，你可以迅速採取有效的方式解決。

因此，如果每天只是按部就班，遇到問題只會反饋、彙報給領導，在領導的指導下再去處理，那你只是一個執行者而已，並沒有自己核心的價值。

2、沒有思考，自然也就不能真正理解工作，也不能有真正的提升

如果每天只是按照規定的流程、領導的指導去進行工作，那對於工作，都是知其然、但不知其所以然，只能理解自己需要那樣去做，但不知道自己為什麼要那樣去做，對於深層次的原因不清晰。

我們都有這樣的體驗，一項工作，如果自己是通過自己想方法、策劃，在中途遇到問題時，自己想方設法去解決，當工作處理好後，會有極大的成就感，同時，因為自己知道處理的每個細節，可以為自己之後處理同類問題積累經驗，之後遇到同樣的問題時，自己可以得心應手，也可以避免犯同樣的錯。

因此，要想自己獲得快速的成長、提升，那就應該不僅限於按照既定的流程、方式去工作，而是需要對自己的工作有思考，在遇到問題時，可以先獨立去思考解決的方式。

3、領導並不是天然的問題“解決者”

（1）解決問題並不是管理者的唯一職責

領導可以是指導者、決策者、監督者，但不應該被定義成僅僅是問題的解決者。

作為領導來說，應該是在下屬工作出現困難時，給予指導、給予協助，為其調動其他的資源，但不應該是在問題發生時，直接給予一個方案，讓下屬去按照執行。

當然，也可以給予下屬一個方案，但這一定是在下屬沒有能力去解決，在下屬提出的方案都不可行時，才會給到指導。

不然，一方面，下屬可能會覺得領導不尊重他，不相信他可以去解決問題；另一方面，會覺得領導的“控制慾”比較強，只允許按照他的方式，不可以有不同的意見和想法。

（2）工作的分工，要求需要當事人提出方案

給出解決方案，不是管理者的職責，反而，應該是下屬的工作職責。

作為下屬來說，你可能會說，你沒有那個能力，可以承擔那些責任，也沒有權力，可以決定採用哪個方案、哪一個解決辦法。所以，反正都是領導決定的，為什麼不能直接由他給出解決問題的方案？

但是否有考慮過，作為管理者來說，雖然對於下屬在做的每項工作是比較清楚、瞭解的，且因為很多工作自己都知道怎麼去做。但每個問題，解決的方式並不是唯一的，且隨著環境、時間的變化，問題也會發生改變，也許以前是最優的解決方式，現在並不適合使用。

因此，作為最熟悉問題、掌握最多資訊的“當事人”，是有義務、責任提出自己認為最恰當的解決方式的。

職場上經常聽經常領導說，提問題時要同時帶著解決辦法，而不是把問題甩出來為難領導，你認為這句話是否正確？

在解決領導交辦的任務過程中，下屬可能會產生各種疑問、需要某些資源，

凡是需要領導協助或者提供一定資源支援的時候，下屬一定要說明具體問題、需要幫助的原因還有解決的思路。

這也是一個員工溝通能力、協調能力以及執行能力的體現。

例如，領導跟下屬的工作內容和時間分配是不一樣的，領導負責整體把握、推進工作，下屬負責執行，

如果每遇到一個問題都不經思考的返回給領導，到底是誰在執行工作？

再比如，雖然領導案頭工作少，但是腦子裡事情多，責任大壓力大，所以才需要手下人分擔具體的工作。

好不容易安排出去些事情又被送回來，領導沒有好臉色也不奇怪。

2、方法不止一種，讓領導怎麼選？

其實，每一個任務都能採用很多種方法進行解決，領導最關心的是結果，中間的過程當然是效率越高、反覆越少、矛盾越少越好，具體選擇什麼樣的方法每個人想法都會不同。

既然任務已經被分配到自己手裡，也做了相關指示，就表明了領導充分尊重下屬的選擇。

提問題的同時表明解決方案，也是間接告訴領導自己採用了什麼樣的方法，讓領導在有限的範圍內給出思路。

如果什麼都不說只問為什麼、怎麼辦，領導也會摸不到頭腦、不知道給出什麼樣答案最合適？

設想一下，沒有任何方案就去要求領導幫助，對方的第一反應就是下屬沒有拿出全部實力、想盡一切辦法自主完成工作，而是發現一點困難就來求助。

領導不僅僅懶得搭理，還會對這位員工心存顧慮。但是，如果把自己的思路、工作執行情況、問題以及解決方案都清清楚楚的說明了，

領導會覺得員工確實用心了、盡力了，遇到困難提供幫助是必要的，不然工作確實難以進行下去。

4、養成持續溝通的習慣

領導和員工之間的配合方式也需要長期磨合和習慣，這方面下屬需要主動出擊。

在執行任務過程中，不要一切順利的時候一聲不吭，不跟領導溝通專案進度，然後遇到問題的時候突然跳出來嚇人。

即便領導不會主動提問事情的進展，員工也應該主動彙報，一方面保持資訊對稱，另一方面讓領導知道自己確實在努力推進工作。

比如在例會上說明、日常發郵件告知、在彙報其他事項的同時順便提及等等，讓領導對事情進度大概有個瞭解，這樣遇到問題再求助也不會顯得突兀。

筆者的建議是隻要能夠說清楚事情的前因後果、難點以及尋求幫助的必要性就足夠了。

不過，具體以什麼形式、詳細程度等等，還是要根據領導風格來定。

有的領導可能傾向於書面的形式，寫一份簡單的工作彙報，這種方法非常適合前期溝通比較少的情況；

但是有的領導懶得去看這種詳細的彙報，只要口頭反饋清楚就可以了。所以同樣都是帶著問題求助，不同的方式方法也會有不同的效果。

很多員工覺得領導一再要求自己問問題時要帶著解決方案是故意刁難，其實並非如此。

而且不管領匯出於什麼樣的想法，帶著解決思路找領導溝通都是非常好的工作習慣。

這裡頭充分反應了一個員工的智慧和對上級的尊重，是在任何場合都值得借鑑和學習的方法。

經常有領導說，提問題要同時帶著解決辦法，而不是把問題甩出來為難領導，對嗎？

日子姐認為，給領導提問題，同時要帶上自己對這個問題的思考或解決方案，是職場的一個基本素養。而題目的後半段“而不是把問題甩出來為難領導”其實也提醒我們，在職場向領導提問題，要有技巧有方法，要避免踩雷、掉坑。

下面，我們就一起來看看吧~

01、 提出問題帶著解決方案或對問題的思考、應對，反應出的是主動解決問題的思維

假設你是一個大部門的領導，手下幾百號人，直接下屬就有十來個，假設這些下屬天天都給你提出各種問題，各種請示，而且不帶任何解決問題的思路或辦法，全是開放性的問題，你怎麼破？每天的工作，估計就變成各種“答記者問”了吧。

日子姐認為，題面裡領導的這個提法，並不一定是推卸責任，而是站在“解決問題”的角度來提出的。

而領導說的，“帶著解決問題的辦法”，未必是說，這個辦法一定要是“完美”的、“無懈可擊”的，而是說我們至少要有一個思路。

至於很多小夥伴擔心，提出問題了，帶著解決思路了，然後領導讓你來解決了，那就慘了。

對此，日子姐不是很認同。

在職場裡，一般情況下，“被需要”，說明你有價值。領導安排你解決問題總比領導總讓你做冷板凳好吧。職場的底層邏輯，本身就是價值的交換。

而且，我們的職業能力，不就是在解決一個又一個具體的問題中鍛煉出來的嗎？

所以，從積極的角度理解這個題目，領導是希望我們告別等、靠、要，能更主動的去思考：對於我工作領域中出現的問題，我可以如何解決？

題面的後半部分，“而不是把問題甩出來為難領導“日子姐覺得，這裡體現了一些職場的“潛規則”。

舉個例子

領導開主管會議通常會說，來，大家來提提，彼此的工作中有哪些需要改善的地方？

一些沒有太多職場工作經驗的“愣頭青”就會得到鼓勵般的開始巴拉巴拉指點江山。

小張就是這樣一個人。每次主管會議，領導為了顯示自己公開、公正，最後都喜歡讓大家彼此提提建議。這個時候，小張特別喜歡提建議，比如說“招聘部的人員到崗率一直不高，導致我們業務部門人才出現斷層”。

為此，招聘的經理老蔣也是一肚子苦水。公司地理位置偏僻，又沒班車，工資又不高，優秀的人才不願意來，招聘到崗率低他其實是一系列的問題，涉及到公司整體的薪酬定位、行政服務、企業文化和僱主品牌，還包括老闆本身對公司的戰略定位。

但是小張作為一個工程部的人，在主管會議上對其他部門貿然提出一個很大的問題，就會讓大家都陷入尷尬。

1、沒有充分的調查和事前瞭解以及必要，不要貿然的跨部門、跨領域去給被人提問題

2、涉及到領導的任何不足、需要改善的問題，儘量私下溝通

3、如果需要在公開場合溝通跨部門的不足或需要提升的地方，也儘量事前與相關人員做前期溝通，比如，涉及跨部門協調時，儘量在公司管理層會議前大家對相關問題有所討論、彼此交換過意見

4、涉及到比較尖銳的問題時，就事論事，擺事實、講道理，做呈現，提出對應的自己可以貢獻的改善建議，不要貼標籤、下定義，不做感情上的渲染

綜上所述，在職場裡，如何更好的提出問題、解決問題，確實反映了一個人的綜合能力和職業素質，越我們都在不斷的解決問題的過程當中不斷的提升和修煉我們的能力。

我覺得這句話的意思總歸是要表達對於問題的處理態度。

首先工作中善於發現問題的人，對於工作肯定是有一定的責任心的，在一定程度上也是值得肯定的。

工作中最忌諱隨波逐流，有人傳領導說了一句什麼什麼，然後所有人都傳，因為不清楚具體情形具體事件，很容易發生歧義，甚至極端的想法。所以，在瞭解和認清公司大體形勢的同時，還要保持自己的見解和認知，不要人云亦云。

第一，整個團隊要團結一致，有共同的奮鬥目標，大家都想做好同一件事，團隊好，團隊裡的成員才會好。

第二，職務的分工不同，處理的事務也是不盡相同的，領導看上去不像我們跑前跑後的忙的腳後跟打後腦勺，但既然有職務肯定是有工作的，對此沒有相關經驗和了解的，不建議妄加評判。

最後，針對問題的解決方案，即使員工提出瞭解決方案，也不一定就是盡善盡美會被採納，最後一步還是需要領導來權衡利弊的。

所以，讓員工提出解決方案，一方面是鍛鍊基層員工解決問題的能力，更是要讓員工多學習會思考，才利於每個人以後的提升與成長。

發現問題，提出解決方案，這是你的本職工作！如果都讓領導解決，要你幹嘛？

領導的本職工作是決策，是承擔風險的人！出了事都得抓法人和分管領導，他的工作其實就是承擔決策風險！

這樣的領導絕對不會是諸葛亮，因為諸葛亮事必親躬！

人的職位是有許可權範圍的。比如以施工來說，前一道工序是兄弟單位做的，兄弟單位沒做，自己單位工序做不成。向業主彙報，請領導協調，難道還要提出解決方案？

該怎麼解決？我不在其位，不謀其政，怎麼知道該如何解決？而且，給領導下指導棋，真的妥嗎？

相信只有能力有限的領導才會說出如此不靠譜的言論！