經常有領導說，提問題要同時帶著解決辦法，而不是把問題甩出來為難領導，對嗎？

對月這個問題，喵姐這麼看：

一、有問題要不要馬上找領導？

喵姐認為要分情況：

如果領導已經把工作交代的非常清楚，是由於你個人能力問題完不成，那我覺得你去問領導也是無補於事，只能顯示出你的無能，這時候要做的是調動一切資源，看看有沒有有經驗的同事可以諮詢，或者尋求一些網路方面的幫助。只要不是領導的責任，就不要一有問題就去麻煩領導。

如果這個問題很嚴重，影響到整個專案的完成，或者如果沒有領導的決策，專案進行不下去，那需要馬上和領導進行溝通，以保證專案的按時完成。所以，這就進入了下一個問題，如何溝通？

二、必須要找領導的問題，如何溝通？

作為喵姐本人來說，我一般不太喜歡讓領導做問答題，也就是我一般會準備幾條我認為還可以的解決方案，讓領導做選擇題。或者，拋磚引玉，領導給出更好的進一步的建議。

這麼做的原因是什麼呢？

首先，就是讓領導知道，這個問題，你思考過。

並不是說出了問題就跑到領導那裡要答案，而是，你先思考之後，給出了幾個方案，可能並不完善，但是至少證明你對這個問題有思考，有自己的見解。這應該是領導比較看重的一種工作方式和能力。

其次，給出幾個方案，可以激發領導的思考。

因為你是專案的主要負責人，所以，整體上來說，你對這個專案應該是最為了解的，所以在你給出的方案之中，一定是有可取之處的。領導可以根據自己經驗，再延伸一下你的方案，可能就會有比較好的解決辦法，而一時直接如果領導還不瞭解進度的情況下，就直接問領導要方案，領導可能無法給與適當的支援，而且也會損傷領導的面子，對你的發展其實也不利。

所以，還是建議在詢問領導的時候，適當的給出幾個自己認為可選的方案，這樣也能體現出的你的解決問題的能力，以後的工作中，可能領導會進一步的重用你的。

這話是不對的。正確的說法是具體問題貝體分析。一般而言，問題是表面的，外在的，問題的根源是深層的，燈下黑的。看到問題是相對容易的，即所謂旁觀者清；解決問題則比較容易，所謂看花容易繡花難；對看到問題的大多數人來說，解決問題是不可能的，所謂解鈴還需繫鈴人。形成一個有效方案，需要掌握方方面面的資訊，作為下級，要得到這些資訊，若沒有授權，是不可能的。若要求提出問題必帶方案，是變相阻止外部批評，因為提問題者沒有足夠的資源得出方案，強提方案沒意義，遺笑大方，只好不說話。這樣，只好依賴當事人自己去發現問題。一點兒也不科學，一點兒也不民主。難聽一點就是:獨裁而且愚蠢。

正確一點，允許提出問題，認真研判問題，按問題的質量和輕重緩急和資源情況分別對待。把重要和緊急問題交與掌握資源的部門或責任人(下稱負責方)進行處理。若問題涉及負責方本身能力或違紀違法，必須升級處理。處理時應根據提問者的能力水平決定吸納其參與形成方案，且事前明確其參與此事的勞動價值和時間價值，使其願意努力貢獻其能力。不要設想月薪十萬和月薪兩千的人較長時間就某一問題進行卓有成效的討論。一般而言，對負責方，解決問題是本職；對提問者，是加班，每一分鐘都是奉獻，太長時間會耗光激情與愛。

領導忙的很，要考慮的問題是全域性。如果都讓領導去解決，這個領導就不是領導，是領導也要累死的。一般來說確實是這樣，誰提出問題就就解決問題，或者專門負責的人解決問題。

領導可以在掌握儘可能多的情況下，給下屬提出解決問題的思路，如果這個也不肯做，這個領導也不大可能做的好。當然不同級別的領導負責的事情是不同的，到很大很大的領導，許多小事情根本不可能去兼顧了，不同級別的領導處理不同級別的事情。

還有一種說法，越是無能的領導，下屬的團隊反而越厲害。因為領導的無能，反而給了下屬巨大的發揮的空間，能更大的更自由發揮自己的才幹。有時候一些很厲害很能幹的領導故意裝的無能，反而看清楚很多人的能力，反而管理的很好。

去年我們學校領導開會討論考核方案。一後勤副校長提議說：儘量本著照顧一線教師，不然教師上課都有情緒了（因為之前方案有失公平）校長說：你來給我個方案，你說該怎麼做？從此以後這個副校長開會只安排後勤事務，多餘一句話都不說。

我比較認同這句話，並且我也是這麼做的。

領導也不是每個領域都擅長；即使擅長，也沒有深入一線瞭解具體情況。所以提出問題的同時，最好帶上你的解決方法。解決方法可以有幾個選項，通過和領導面對面的分析，最後找到最好的解決方法。這樣領導會覺得你是一名積極主動的員工。

如果你只想做個普通的下屬，那麼你可以一遇到困難就不知所措，完全靠領導決策。

如果你不甘心做一個普通的下屬，你想在領導那裡顯示自己的能力，在單位變得有存在感。那麼你就要不光提出問題，最好帶上你的解決方法。

如果你每次都能有很好的解決方法，那領導自然會高看你一眼。時間長了，領導會願意將重要的工作和崗位交給你。

是的，我就說是的，沒有別的，其他人別扯什麼這樣那樣，，，事實就是如此，領導給到的解決方案，大多數是理論居多，或者是適合他自己的居多，這是帶有偏向性的，，，就如，就算告訴你右手拿筷子夾，就能吃好飯，如果你是個左撇子，還不能順手了嗎？非得用右手？不知道換個方式，讓自己順手就能更好解決問題？

這話有一定的道理，但也不是全對。畢竟我們給領導提問題，並不是為難領導的。而是更好的解決問題。怎麼樣更好解決問題呢，需要想明白以下幾點：

一、提問題並不是走形式，而是窮極自己的資源做出當時最好的判斷。

很多人都會明白，職場是價值交換的場所，包括提供給老闆的方案，要融入自己的思考，要做選擇題，而不是判斷題……這樣的口號喊得很響亮，但是真正去實踐起來，總會欠那麼點火候。為什麼呢？不是大家不夠勤快不夠努力，而是沒有發掘出我們遇到問題去解決的歸宿。在職場的我們，需要做的其實並不僅僅是人形打字機，人形傳話筒去簡單執行一件事情，而是每每遇到一件事情，首先我們自己直覺判斷是什麼，其次按照以往慣例與領導風格我們需要做的是什麼，最後根據這些碰撞去形成自己體系化的思考，然後根據每次的結果去迭代更新自己的經驗體系。用每次的操作給自己長經驗，這難道不香嗎？

學校裡的老師在我們遇到問題的時候可以進行答疑解惑，如果你有過教授別人的經歷，你是否覺得給別人說上一次兩次還行，同樣的問題不斷重複問你，大多數人覺得很枯燥乏味，會想著這人行不行呀？

職場更不用說了，領導是要給你發錢的。既然發錢讓你解決問題，你還遇到問題總一種大事不妙的慌慌張張的樣子，你說在領導心裡要你何用？

記得當時我們部門來了一個實習生，剛開始一言不發，任務進展拖延的不行，於是領導就讓他不懂就問，結果這傢伙還真的實在，一有問題了就打斷別人，結果本來是他一個人乾的事情，費了好幾個人的人力，所以面對新來的實習生，大家都有點犯怵，不再認為這是個美差事了。

之所以這個實習生前後發生這麼大改變，但是大家心裡還沒有給予認可的原因就是他沒有認清自己提問的本質，領導不是給出具體問題的解決方案的，而是在你遇到問題之後具體指出來在人力財力等方面給出具體的需要支援的點，以支點撬動你的整個地球，你才是這件事情的核心呀。

三、我們該如何發揮自己的主觀能動性，同時爭取到領導的支援。

既然遇到問題自己才是核心主人翁，面對複雜而有龐多的問題，我們該怎麼做呢？

1.做足功課，不做伸手黨。

就像我在上面舉的實習生的例子，按理來講，他的態度有了很大的積極的改變，但是並沒有得到大家的認可，原因就是出在對於問題的自我處理上。在資源資訊如此發達的今天，如果能百度的，就不要問這些很基礎的問題，自己能搜尋到的，就不要煩勞別人了。

2.詢問他人的時候，結構化的進行呈現。

我們在遇到事情的時候，大多數人很都有一種很急切解決的情緒，這非常正常。但是這不是影響我們向他人有效呈現資訊的藉口。

舉個例子：的領導需要你定一下明天10點的機票，但是你發現沒票了。

方式1：你告訴領導沒票了，詢問領導怎麼辦？於是你領導告訴你，讓你去查一下開會的時間選一個合適的時間。於是你又查了一下，開會的時間是後天的10點，於是你就返回去詢問領導後天開會定什麼時間合適呢？領導又會說你看著定吧，折騰來折騰去結果你發現真的沒票了，於是你就給領導說沒有飛機票了，坐高鐵行不行？……

方式2：在發現票沒了之後，就立馬去查看了一下領導後天的行程，在根據領導既往的安排，選擇他偏好下的航空公司下所有的時間，為了便於比較，還找出了高鐵的時間看能否趕上會議。於是把結果全部結構化的整理。並告訴領導，因為原定時間沒有機票，所以自己根據後天的會議安排選定了他所青睞航空公司下的幾個時間段的機票，並且由於距離還算近，也做了高鐵方案，作為備選，請領導根據自身的偏好選擇一個時間段自己就去訂票。……

如果自己是領導，你會選擇1還是2呢？

先拋結論

提問題時不僅要帶著解決方法，而且要有多個解決方法供領導選擇，讓領導享受“決策”的權力，又不用多動腦子——所謂為難領導。

同時，根據不同領導的強勢、弱勢性格，可以在提解決方案時選擇是否表達自己的傾向性。

正文

首先，什麼樣的問題值得我們去提？

作為職場新人，我們向領導提出的問題一定要帶有目的性，最好與自己的“一畝三分地”相關，不要強行插手他人的地盤。

那麼，什麼時候都不能插手他人的地盤嗎？

當你有足夠閱歷之後，可以完美避過以上三個麻煩，就可以操作了。不在此文重點，暫且不論。

因為這樣無論是對你還是對領導都有好處，最終有助於公司業務的發展和進步。

對領導的好處

領導日理萬機，業務繁忙。如果你只提問題，不帶解決方案，領導可能無暇顧及，或思考不深，造成誤判或延誤。修改完善總比從零開始要容易，我們要把容易的活兒留給領導。領導格局高，容易提出修改意見，但是可能已經脫離業務太久，不一定對每項業務的實操都很精通。

對你的好處

【經常有領導說，提問題要同時帶著解決辦法，而不是把問題甩出來為難領導，對嗎？】

對於一個職場人士在向領導提出問題的同時，帶上自己的解決方案。這個觀點是正確的。

作為一個職場人士的價值就是來自於不斷地主動發現問題、提出問題、解決問題。

在職場當中如果你只是能夠提出問題，卻沒有提供解決方案，這就表示你沒有深入的去思考。直接把問題丟給上司，讓上司去思考和做決定。提出問題這個價值性就會大打折扣。這種情況出現多了，就會讓上司很反感，覺得你只是發牢騷，光說不練。因此，在發現問題提出問題的同時，還要帶上ABC三個解決方案讓上司去做選擇題，而不是問答題。要詳細說明每個方案的優點是什麼，缺點是什麼。這樣就能夠讓領導看到你的專業價值。以後一些重要的工作專案領導就會優先安排你。當然有升職加薪機會的時候，領導也會優先考慮你的。

總結：作為一個職場人士在做好本職工作的同時，還能夠不斷地主動發現問題、提出問題、解決問題。這樣個人的職業能力、價值就會不斷的提升。得到領導的欣賞，成為領導的好幫手。獲得職業生涯的成功。

小張和小王都是某貿易公司的人力部員工，某次開會時，人力總監要求他們尋找公司在獎金分配上的問題。

這兩人都希望抓住機會在人力總監面前表現一把，爭取日後得到重用。

小張首先給人力總監提出了自己的看法，總監點頭表示贊同，然後接著問：“那麼這個問題若交給你來整改，你會怎麼做？”小張頓時語塞，他說這不屬於自己的工作範疇，還沒有想過整改方案。

小王也去給總監彙報，和小張有所不同的是，他不僅提出了問題，還拿出了一套詳細的可行性分析方案給總監。

第二天一早，小王就接到了總監的電話，總監說：“你的方案我已經看過了，整體上還是不錯，你今天下午來我辦公室，有個別地方我給你提提建議，然後這個專案就交給你來負責吧！”

這樣的場景在職場許多公司都會碰到，我相信任何一個老闆都需要像小王這樣的員工，帶著自己的思考去提問題，比單純提出問題要更有效。

一、解領導所急

許多人在工作中遇到問題，第一個反應就是立馬把問題甩給領導，希望領導來指導，給出解決的方案。

但我們要明白，做領導的每天要面對許多錯綜複雜的事情，假如每個問題都由領導自己去思考解決的辦法，我相信精力上是無法顧及的，也沒有幾個做領導的可以做到這樣。

因此，許多領導會期待下屬提供幾個方案給自己做選擇，由領導綜合分析以後，擇優或者衍生出更好的方案，然後交由下屬去執行。

我當年在基層員工的時候，我的上級經理也總對我說，提得出問題固然是好，但需要站在領導的角度，替領導分憂，這樣的員工才是優秀的員工。

當時我也這麼努力去做了，可真正明白這個道理，是自己做了領導以後。

我才發現原來做領導有那麼忙，什麼事都親歷親為，恐怕24小時投入工作也都不夠用。

所以聰明的員工，提問題能帶著方案，是為了更好地得到領導的認同。

二、培養自己解決問題的能力

想想我們小時候父母是怎麼教育我們的？

假如遇到一些困難或問題，父母就直接幫我們做掉，那麼長大以後，我們的獨立性就變得很差，依賴性的特點就很明顯。

職場也是一樣，對於工作中遇到的一些問題，我們應增加獨立思考的環節，在思考的過程中，我們就能夠培養起溝通、協調、組織及邏輯思維等能力，這些能力也許對一次問題不會很快見效，但如果我們一直堅持這樣的工作習慣，我相信會逐漸讓我們得到成長，最終量變引起了質變。

所以我們看到很多工作上表現優秀的同事，他們往往就是具備了這種“帶著解決方案提問題的思維”，即使那個方案並不可行，有了之前的思考過程也是非常受益的。

從這個角度看，這件事並非為領導的要求而做，實際上是為了自己而做。

三、提升自己看問題的格局

在我們仍是一個基層員工的時候，我們更多的時間是用在執行上級的任務上。

而這個任務的背後，是領導已經思考過了問題，並有了明確的解決方案。

但是一味地負責執行，無法讓我們的格局變得更高，眼界變得更寬，用一句雷軍的話來說，這叫“不要用戰術上的勤奮，來掩蓋戰略上的懶惰。”

如果我們希望自己將來可以更快地往上晉升發展，我們需要嘗試著站在領導的角度去思考問題，並尋找解決方案。

久而久之，我們在思維上就逐漸縮小了和領導的差距，將來才有可能站在更高的位置上。

這樣就是為啥有些基層員工雖然提拔做了領導，卻很難適應角色轉換的根本原因。

寫在最後

以上，就是我關於這個話題的一些見解，希望對大家有所啟發。

你不組織好問題的資訊，領導無從下手，效率不高

其實很多時候，領導要處理很多的事情，他對於你的困難和問題，並不是那麼的瞭解。領導也是人，不可能你隨便提個問題，他就能全部知曉前因後果。作為下屬，你需要在提出問題前，做好整理，儘量抓到問題的關鍵點，用最精煉的語言闡述你的問題。

如果你不能很好的組織好你的文字，甚至連自己都搞不清楚該問什麼，需要什麼，那麼領導就要花大量的時間幫你整理，這樣必然佔用太多的梳理時間，效率不高。更有甚者，去問的時候，領導多反問兩句，就覺得他是在推脫責任。或者說多問幾句，你自己都搞不清楚了。其實很多時候，是你自己沒有描述清楚，人家不知道怎麼幫你。

帶著幾條解決思路，讓領導來幫你判斷哪條可行性更高。不是說一定要有方案，而是說你要有起碼的思路。這樣，領導才可以通過一些引導，站在他的角度幫你開啟思路，啟發你去找到最終的解決方案。

同時，領導事必躬親，他的精力和時間將會被大量浪費在一些小事和雜事之上。而對於一個團隊而言，它的方向性，文化建設等等才是領導工作的主要職責。

給領導提問題時，要帶著解決辦法，而不是直接把問題甩給領導，讓領導替你解決，這是一個成熟的職場人最基本的職場素質。

有人可能要問了，我既然提出問題，就說明我不會解決，我要是有解決辦法，還去找領導幹什麼？

這就要分析一下，需要跟領導提的究竟會是什麼問題？不同的問題，就要應對不同的彙報方法。

一、需要領導拍板的問題，彙報時，最好要附2-3個解決方法

這是職場中不成文的規則，一個稱職的員工，在讓領導做決定時，最好讓領導做選擇題，而不是填空題。

打個比方，如果題主是HR，領導讓你去給某個崗位招聘人才，你手裡有幾個候選人，都彙報給了領導，讓他來拍板錄用哪一個。

此時，作為HR，如果只是把候選人的材料交給領導，任由領導自己從中選出合適的人選，那這個HR就是不合格的。題主需要這樣做：

1.將每個候選人的優缺點列出來，便於領導參考

目的是讓領導可以很快速地掌握各個候選人的情況，做出合理恰當的選擇。

2.給出自己的建議，並補充理由

作為專業人士，題主的職責就是輔助領導選拔人才，但需要注意的是，在給建議的時候，最好分出不同的方案，每個方案後面，補充理由。這樣做可以讓領導充分考慮清楚後，做出決斷。

這樣做，不僅能提高問題解決的效率，也能給領導留下一個幹練的印象。

二、需要領導提供幫助的問題，彙報時，要講清緣由，給出自己的判斷

遇到困難自己解決不了時，一定會尋求領導的協調和幫助，但只彙報問題現狀，而不對問題做分析和判斷的方式，也是不可取的。

正確的方式，參考如下：

1.言簡意賅地講明問題狀況

比如：問題是什麼時候出現的，都是什麼表現，現在如何了,這個過程中，哪些人又做過什麼補救措施。

講清楚問題，是給領導彙報的基本要求，可以讓領導以最快的速度，掌握問題現狀，並給領導提供必備的線索。

2.講明自己對問題的分析和判斷，為領導提供思路

即便知道問題憑一己之力解決不了，也不能一味地等待解決辦法，我們需要根據自己的經驗，對問題進行分析和判斷，在彙報時，讓領導看到你的努力和思考。

另外，萬一我們的判斷方向是正確的，也能給領導提供一條死路，自己提升經驗的同時，也能給領導留下一個好印象。

因此，領導並不是要求員工在提問題時，一定要有正確的解決辦法，而是要求員工在遇到問題時，一定要主動思考。彙報不只是簡單的告知，而是對解決辦法的互動和探討，這才是領導喜聞樂見的局面。

領導說，提問題要同時帶著解決辦法，而不是把問題甩出來為難領導。這是對的。在職場中，我們會遇到很多的問題，需要請示領導，跟領導彙報工作，這就需要我們在平常的工作中，要注意提出問題，分析問題和解決問題。

一、提出問題，解決辦法

提出問題要帶解決辦法是為了讓領導能夠更好的處理這個問題。我們不只要把問題提出來，更重要的是要把問題的解決方案弄出來。我們可以通過分析問題，找到最佳的解決辦法，這樣彙報工作，當然更加穩妥。領導再從中擇優選擇，這將會給領導解決很多問題。問答題變成多選題，甚至是單選題，這從工作的效率來說也是特別好的方法。

二、提升能力，換位思考

我們身為工作人員，最重要的任務就是為領導分擔任務，分擔困難。我們要在工作中，不斷積累經驗，總結好的辦法和經驗，更好的學會解決問題。如果你是領導，你一定也希望有一個得力的助手，幫你分擔工作任務，幫你解決問題，而不是提出問題而已。領導也會有他的解決辦法，但是如果你提前就把方案和辦法提出來了，他就只是決策，當然是更好的。領導也是一步一步走上去的，我們要學會換位思考。

記住提問題要同時帶著解決辦法，而不是把問題甩出來為難領導。

職場中，很多員工習慣於簡單的執行指令，領導怎麼安排就怎麼幹，領導不安排就不幹，領導怎麼說就怎麼動，領導不說就不動。在執行的過程中如果遇到了問題，哪怕是個很簡單的問題，想也不想立馬就甩給領導，認為領導就是解決問題的。

作為聰明的員工，在遇到問題時，要學會自己主動思考，能自己解決的儘量自己解決，解決不了的，想想有哪些可行的辦法，帶著解決辦法一起去找領導，起碼領導一看知道你是努力想過辦法的，對你的印象也會好很多。

隨著個人能力的不斷提高，聰明的員工不但主動思考問題，而且主動站在單位的角度來思考問題，做到心中有數，以便領導詢問時，有解決問題的思路或方法，不至於一問三不知。

3、不斷總結並提升自我

通過與領導的溝通互動，不斷總結經驗方法，不僅能進一步提升自我，而且還能在領導面前留下深刻的印象。

這就是有效溝通的核心，關於這一點深有體會，彙報問題要講解決方案，只是羅列問題情況，你在做什麼？

領導是決策者，而不是執行者。

作為具體的經辦者、執行人，當你遇到問題需要拿出解決方案，而這個問題最終又不是你可以拍板的。那麼，擺事實，提方案。

可以從多個角度分析問題，再對應拿出解決方案建議，注意你的是建議，供領導參考。

不同的崗位，角度不同，你站的角度和領導不同，但是你提供的現象十解決方案建議，可以讓領導快速疏理情況，從而提出觀點，確定實施方案。

得到了領導和確定，有人給你背書，你可以大膽執行，何樂不為呢？

說這話的領導一定是行政領導而不是業務領導，至少是對現場情況不瞭解，又沒有深入調查，所以才只能做選擇題，不會做問答題，有帥鍋和不敢擔當的嫌疑

這個問題不能用簡單的“對”或“錯”來回答和定性。我在20多年的工作中，也遇到過這樣的領導；做管理者帶團隊之後，也曾經對下屬說過類似的話。

一、 下屬提出問題的類別

根據下屬提出問題的不同，我把下屬的問題分為兩類。

1、 所提出的問題屬於下屬職責範圍內的工作。

如果下屬提出的問題，純粹屬於自己職責範圍內的事情，那領導的回答是沒有問題的，如果我是那位領導，還會告訴下屬：這個問題就必須你來解決！因為你的崗位職責要求你解決此事或這個問題，如果你不能解決這個問題，那說明你無法勝任職責範圍內的工作，再往深處思考，那就是下屬是否適合擔任這個職位的問題了。

把自己應該做的事情推給領導或者其他人，本身就是有問題的，輕者是偷懶或懶政，重者就是不勝任工作。

2、 所提出的問題超過下屬的能力範圍，或者雖然是下屬的工作，但是需要在領導協調配合下，才能完成。

在這種情況下，如果領導要求下屬自己想解決辦法，我建議下屬可以把問題分階段，明確向領導彙報，這個問題超出我的職責範圍，或者需要領導的出面才能完成。

拿我遇到情況舉例，市社保局局長準備來我公司考察，社保局工作人員通知了人力資源部準備接待。在官場上接待講究雙方的職級對等，局長來公司視察，必須有董事長對等接待，所以雖然是人力資源部全程準備接待各個細節，但是董事長必須出門參加，這涉及公司的形象和局長的面子。我向董事長彙報了情況，董事長爽快地聽從了人力資源部的建議和安排，接待工作順利完成。

二、 領導所處的情況和思考的角度

除了下屬的問題類別不同外，領導當時所處的情況和思考角度不同，領導也可能做出相應的回答。

1、 領導不熟悉下屬的問題，或者沒有好的辦法。

如果下屬提出的問題比較突兀，領導也沒有思想準備，會突然頭腦空白，思路卡殼。這種情況下如果領導屬於愛面子的人，也會訓斥下屬自己去想辦法。

2、 領導思考的角度不同

一般情況下，下屬的問題，領導都有解決思路和解決辦法，但是領導會讓下屬自己想辦法解決，這樣一來，既鍛鍊了下屬解決問題的能力，也為領導減輕了負擔。何樂而不為呢？

有本很知名的書：《別讓猴子跳回背上》，主要說的是管理人員如何安排好自己下屬的任務，繼而達到解放自己的目標。這裡的猴子就是解決問題的方案，當下屬提出問題時，如果領導給出解決方案，就相當於猴子已經跳到領導身上了，聰明的領導不會直接給出方案，讓下屬想辦法，就是把猴子鎖定在原來責任人的身上。

三、 如何做一個讓領導喜歡、讓領導放心的下屬

根據我多年的職場感受，做為一個下屬，如果想得到領導的認可、賞識，進而職位晉升，在解決問題方面，有兩點很重要的建議

1、 領導喜歡獨立解決問題的下屬

作為下屬能獨立解決問題，就是為領導減輕工作負擔，就是為領導分憂解難。領導的工作非常多，如果事無鉅細都讓領導處理，勢必導致領導分身乏術、疲憊不堪。你作為下屬，主動獨立的解決了問題，讓領導放心。這樣的下屬，領導肯定喜歡。

2、 給領導做選擇題的下屬，更讓領導喜歡

有兩個場景：

其一、下屬A找到領導：領導，我遇到一個問題，請問如何解決？

其二、下屬B找到領導：領導，我遇到一個問題，我仔細思考了，初步提出兩個解決方案，請領導做下選擇，如果兩個方案都不可行，也請領導給出出主意。

如果你是領導，肯定喜歡下屬B的做法。所以一個優秀的下屬，不會只給領導提問題、出難題，而是帶著選擇題去找領導。

在職場上有很多重要的工作方式和溝通方式，作為下屬，不同的彙報方式和溝通方式，得到領導的反饋也是結果迥異。作為一個優秀的下屬，應該不斷培養自己獨立解決問題的能力，給領匯出選擇題而不是問答題，你解決問題的能力提高了，領導的負擔就減輕了，你的職業前景也是前程似錦，無限光明。

你領導說的很對，而且不僅僅是你的領導會這麼說，實際上大部分領導都是這樣認為的。而且你在帶著解決辦法的時候，要帶至少兩種解決方法供領導選擇，這才是一個好下屬的做法。

為什麼提問題要帶解決方法？

提問題，或者說挑毛病，更簡單一點的說法是找茬。這是很多人都會的事情，而且不需要太多的門檻。

只要有一些判斷和鑑別能力的人都會發現提問題不是什麼有難度的事情。

舉個例子：很多公司都鼓勵員工提合理化建議，然後會給予獎勵。

大部分公司的合理化建議的流程裡邊第一句話就是定義什麼是合理化建議。合理化建議不僅僅包含提出問題，還包含提出解決方案。

所以很多合理化建議的收集表裡邊都有問題描述和改善方案。如果沒有改善方案的合理化建議，第一輪就被淘汰了。

所以，對我們提問題也一樣，而且還有更多的要求。因為這是我們的本職工作。我們工作的內容裡邊的一項就是，解決問題。

那我們反過來看看，如果只提問題就算工作完成了？那一個公司會變成什麼樣子？

這個公司裡邊會有一大堆誇誇其談的人在那邊說這個不好，那個不好，卻總是得不到解決。

那有些人會說，我再僱一個解決問題的團隊？貌似聽上去很有道理，但是又一想。能解決問題的人是不是也會發現問題啊？那我留著發現問題團隊幹什麼？

為什麼要多個解決方案？

一般來說，領導都會比下屬忙。

如果你不帶著方案過去的話，就相當於領導要幫你出解決方案，然後再讓你去解決。當然這種情況不是沒有，在碰到一些特別重大或者複雜的問題的時候，領導還是會做這個事情的。

但是大部分情況下，在一些不重要的問題上，領導是不願意花時間去幫你出方案的，因為他僱你來的目的就是讓你做這個事情。

作為一個優秀的下屬，要多給領導做選擇題，而不是判斷題。

你給領導一種方案的情形：

你碰到一個問題，然後也做了解決方案，但是隻有一個你拿方案給領導領導看了之後有三種可能：1，覺得不妥，讓你重做；2，領導覺得不妥，幫你修改，重新做方案；3，領導覺得可以，讓方案通過。

你給領導多種方案的情形：

你碰到一個問題，你考慮了多種可能，做了三種解決方案你拿方案給領導領導一看，你分析了三種可能，把整個可能性都考慮了，然後領導加上自己的判斷，選擇了一種。

你覺得，領導會喜歡哪種情況？

最後，總結一下

提問題，並帶解決方案，而且是多種解決方案。領導會認為你已經仔細的考慮了這個問題，並透徹的分析了這個問題。這時候領導會更加容易做出判斷。

經常有領導說，提出問題要同時帶著解決辦法，而不是把問題甩出來為難領導，對嗎？

非常正確！

原因如下：

會發現、提出問題，卻不帶解決方案的員工。因為稍具用心，但沒有思考、解決問題的能力。那這類的員工，合格分數只有在20到60分之間。

只有會發現問題，並帶有解決方案能力的員工。由於他有認真思考，提出問題的同時並附有解決方案。員工合格分數才會在60分以上，基本滿足成為一個合格員工的要求。

而很多員工，似乎很喜歡這樣的領導。因為可以在他的庇護之下，安然工作。

須知這樣的領導，因為不能充分挖掘員工的思考能力，發揮員工的內在潛力，其實是一個不稱職的領導。

這種習慣一旦形成，企業就沒有活力。當問題超越領導的認知範圍之後。領導也不會解決的話，這個時候怎麼辦？還能指望誰？

合格的領導，總是會激發下屬發現問題，並提出相應解決問題的能力，同時也會加強對領導自身除專業範圍之外的技能認知，以利於領導做正確的決策。

如果一個企業墨守成規，員工只會提問題而不會解決問題；而領導只會根據自己的認知，給你解決問題。

那麼這樣的企業，毫無疑問是沒有企業發展活力的，更別說什麼充滿蓬勃生機，根本就是無法適應現代社會變化發展的需要。在當今這種飛速變化的社會發展下，沒落被淘汰出局，是這類企業的最終結果！

總結。

領導對下屬要求，在提出問題時並帶有解決問題的辦法。這不僅是激勵員工的思考能力，其實這也是員工的基本要求。同時也是一個合格的領導管理要求，更是一個企業以適應這個社會不斷變化的基本要求。

那麼作為員工，應該怎麼做呢？

1、及時發現自己工作中出現問題，同時認真思考解決問題的辦法。

2、站在領導的角度，考慮問題該怎麼解決？

3、加強自身業務技能學習，提高自己解決問題的能力。

好了，今天就簡單分析到這。

這個問題，本來就是一個具有立場性的問題。從提問者的角度來看，個人覺得應該是從員工的角度去問這個問題的。那麼我們今天就從員工的角度一起來看看這個問題。

可能我們的固有思維都會覺得：有問題找領導。這跟小時候，有事情找父母；讀書時期，有疑問找老師是一個道理。

父母是生養我們的人，他們對我們是有撫養和教導的責任，老師是我們成長道路上知識的領路人，他們也有著答疑解惑的責任。

而領導不是，他們不是必須要給我們解決問題的，領導並不是我們的“救世主”或真正的後盾。我們要擺脫凡事張口就問、遇事立馬請求幫助的思維模式。其實在從學生時代起，老師也是一直強調獨立思考能力的，不是嗎？

儘管職場中，很多領導都會說有問題找他，但那真的不現實，而獨立的思考能力和自力更生能力才應該是我們的職場法則。

那麼我們先來看看，為什麼不能直接把問題甩給領導？這是一種什麼樣的行為呢？

1、是“失職”行為，是推卸責任

相信入職的時候，HR或領導都會跟你講明你的崗位職責。那在日後對你做工作評估時，就不只是你完成工作的內容，也包含了你所完成的工作是否達到崗位的要求和標準。

遇事就問，自己不先去思考和尋求解決方案，在領導眼中，你可能就是一個推卸責任的人。也表明你的崗位工作沒能認真的完成，或是達不到崗位的要求，那就是“失職”。

2、是對自我價值的放棄，是“拒絕”自我成長

學習和成長的最好方法之一，就是能提出問題和解決問題。在工作中遇到問題，如果不是十萬火急就需要解決的問題，那就不妨給自己一個成長和鍛鍊的機會。

如果你放棄這樣的機會，雖然目前的問題解決了，同時也讓你失去了一些成長的機會。

（1）放棄個人思維模式的構建

雖然說不恥下問是好習慣，但是，你有沒有考慮過，別人的回答永遠是按照他自己的思維模式來進行的。過程中你會不自覺地被帶入，即便是聽懂了，也很難立馬進行轉化。而直接照搬，那就更糟糕，除了能解決眼下問題，別無其它。

所以，如果遇到問題直接甩給領導，即使領導給瞭解決方案，你只是照著做，自己仍然沒有去思考解決方案，事後也沒求為什麼，那下次遇到同樣或者是類似的問題時，你還是不會做。因為沒有經過自己的思考，沒有去構建自己的思維模式。

（2）放棄自我成長的機會

在成長的過程中，我們必須學會獨自去面對問題和解決問題。沒有人生來就是解決問題的高手，都是有一個緩慢精細積累的過程，逐漸變成高手的。

如果遇到問題就想著往外推，那不僅僅是放棄機會，而是對自我成長的一種放棄。也是從放棄的那一刻起，你就是在放棄自我價值的提升，就是在放棄自己與別人的競爭力。

（3）放棄自我價值的體現

相信很多人在工作了一段時間後，總會問自己：我的價值體現在哪？往往很多人找不到答案，為什麼？因為很多人只是在重複完成常規的工作，而完全忽略了增強解決問題的能力。

這裡並不是在否認平時的本職工作都是瑣碎的、無足輕重的、體現不了價值的工作，而恰恰是在這些不起眼的本職工作中，你能成為解決問題的高手，那就是你自身價值的所在。

因此，遇到問題就直接甩給領導，沒有自己前期的思考，沒有給出任何解決的方案。你從哪裡去尋找體現你口中一直在“嚷嚷”的價值呢？

（1）覺得不在自己的職責範圍

職場中很多人會有這種想法，尤其是新人和“老油條”。覺得自己只是小人物一枚，照章辦事，按指令完成任務就可以。至於過程中產生的狀況，那都是領導應該考慮的問題，不是自己該“頭疼”的事情。

（2）覺得自己非決策者，多想無意義

覺得自己非決策層領導，根本沒有最終稽核權或決定權，即使提出了想法、意見或建議，都沒有任何意義。

（3）消極怠工或想刁難領導

這2種情況是少數情況，但也是真實存在的。

反正“做一天和尚撞一天鐘”，我只是乾眼前的活，其它的一概與我無關；你是領導不是都要聽你的嗎？那就看看你的能耐會做出什麼樣的決策，其實這類人，內心對問題反而是有思考和主意的。

以上3種想法都是不可取的，因為領導也不是萬能的。不妨來看看領導的定義：

領導是在一定條件下，指引和影響個人或組織，實現某種目標的行動過程。其中，把實施指引和影響的人稱為領導者，把接受指引和影響的人稱為被領導者，一定的條件是指所處的環境因素。領導的本質是人與人之間的一種互動過程。

領導只是一個職位，也是一個帶領並引導大家開展工作的人。他更多的是要掌握全域性工作，而具體崗位的具體細節工作，他並不一定會比在崗人員更瞭解，也就是說，他能給大方向，能提供一些你本職崗位無許可權的幫助與支援等等。

所以，領導在一些專業的細節問題上，並不是一個“萬能”的存在，但是，他一定能給出不同角度和高度的建議。你如果帶著問題去請示他，去尋求最終的定奪，那他會是非常樂意來幫助你，並能給出自己的專業意見和建議。

先來看一個例子：某燈具公司長期合作的供貨商，同樣價格的同類產品沒有存貨，而客戶那邊已經下了訂單，並有具體的交付日期。這種情況下該怎麼辦？

方式一：

“張總，客戶要求的這個規格的產品已經賣完了，我們供貨商也沒有存貨，怎麼辦？”銷售主管來請示領導。

“這個供貨商沒有存貨，你不會找其他的供貨商嗎？市面上就只有一個供貨商嗎？”張總顯得有點生氣的回答。

這就是什麼都沒做，就去找領導提問題，不被罵才讓人覺得奇怪。

方式二：

“張總，客戶要求的這個規格的產品已經賣完了，我們供貨商那裡也沒有存貨。目前本省的供貨商都拿不到貨，從外省調貨需要一週時間，我怕時間趕不及。我另外查了幾個類似的產品，基本可以符合客戶的需求，但我不敢做決定，所以來請示您。”銷售主管來請示領導的最終定奪。

銷售主管把能做的工作都做完了，他的解決方案是換個類似的產品，但是需要來請示領導。

請問你會選擇哪種方式？很明顯大家都願意接受第二種方式。

其一，給領導產生一種你已經在努力尋找解決方案的感覺，而不是什麼工作都沒做，就等著領導來給你解決難題。

其二，領導也比較容易接受這樣的提問方式，有行動有想法，領導只需要2選1，要麼接受要麼否決，人都喜歡做選擇題，而不是解答題。

不要一遇到問題你就問領導怎麼辦？說實話，他不在一線，一時之間哪裡知道怎麼辦？你把工作的過程告訴他，然後告訴他怎麼辦，2選1。這樣既不會捱罵，出了問題領導也知道你盡力了，不會責怪你，也給領導留下你做事愛動腦子的好印象。

所以帶著解決方案去問問題的好處有以下2點：

1、給出答案，減少時間耗損

如果把問題直接甩給領導，自己沒有任何的解決方案，很有可能出現以下的情況：

領導會拋回問題，要你先去思考拿出解決方案再談；領導給解決方案，但他也需要時間來思考解決方案。

處理問題是有最佳時機的，如果錯過了，可能需要付出更大的代價去解決或善後，那就得不償失了。

而如果直接帶著2-3個解決方案去請示問題，領導只要從你提供的方案中選擇一個最優的，或直接操作，或進行相應的調整和改善，將會大大減少時間的耗損。

2、容易“聚焦”，不易“跑題”

帶著幾個解決方案去請示問題，彼此的注意力容易“聚焦”在方案的選擇上。反之，很有可能在被批評教育的狀態下，跑題萬里。

從心理學角度來講，人們在作決策時，思維往往會被得到的第一資訊所左右，就像沉入海底的錨一樣，把你的思維固定在某處。而用一個限定性的詞語或規定作行為導向，會更容易達成行為效果。