①所有壓力最終都會被轉移到基層。

②而基層管理上，存在的問題不僅在人員上，往往是一個系統性問題。比如：程式、流程（軟體）；硬體都存在問題。

舉例：某公司最近質量問題頻發，管理層開會認為，應加強人員與質量管理。

實際問題分析：質量缺陷，固然存在人員疏忽大意。然而最根本原因是——公司最近為降低成本，採購更加低廉的物料；原本物料合格率95%，而現在物料合格率65%，這是導致質量問題大幅度上升的最根本原因。

而這一問題在基層反饋中，中層領導因為成本考核問題，並未予以支援和上報。原因是，這會讓公司要求的降本要求付諸東流。故而導致上層毫不知情。

而也因此，導致人員工作壓力增大，質量考核頻頻，故而使大量人員不堪重負而離職。

總結——一個公司結構越複雜，出問題概率越大，管理團隊任何一個想當然拍腦袋決定，都會導致不可預計的後果。管理層瞭解自己的基層團隊，是很重要的，至少足以減少很多嚴重不符合實際的決策。

團隊管理既要紀律嚴明，也要體現公平合理。

對下屬管理的鬆了團隊戰鬥力不強，管理的嚴格了就會有人辭職。很多管理者對這個現象既感到困惑又無奈。那為什麼會出現這種現象，管理者又該如何應對呢？

出現這種現象的原因有以下幾種：

制度不合理。管理者單方面制定管理制度，沒有充分徵求團隊成員的意見，這就容易產生利益向管理者傾斜的不公平現象。下屬對領導敢怒不敢言，要是管理者嚴格執行這個制度，必然會有侵害員工利益的現象發生，員工對領導抱著惹不起但是躲得起的態度，就選擇了辭職。

員工的思想覺悟不夠高。員工不能正確認識單位嚴格管理的目的。認為單位這樣做是在刻意針對他，自己以後的日子不好過了，也沒有前途了，他在考慮有沒有呆下去的必要。與其這樣被動下去不如另做打算趁早跳槽。待遇內有沒有得到相應提升。首先要清楚自己的下屬在社會中收入佔什麼地位？在同行業中佔什麼地位？如果是同樣的待遇那下屬肯定選擇相對輕鬆的工作。想讓馬兒跑快，就得讓馬兒多吃草。開車提速還得多燒油呢，何況是人。管理嚴格了待遇沒有隨之上升，員工感覺不划算也會選擇辭職。

管理者應該如何應對？

當前各行各業面臨的辭職現象比較嚴重，有時管理嚴格了，確實會引起員工辭職，仔細分析，有以下原因：

一、團隊成員比較年輕，特別是九零後，有個性，不服管。

過去幾代人受到的教育比較傳統，從小聽父母的，聽老師的，長大聽領導的，管理起來比較簡單，在單位讓幹啥就幹啥。自從八零後九零後走入社會，自我意識得到甦醒，個性張揚，同時創造力也得到提升。工作對他們不再僅僅是謀生的手段，而是作為生活的一部分，而在工作中管理太嚴，會讓人覺得太不爽，因此，辭職不幹了。當然，還有純有個性的員工，也不是什麼大不了的事，但就是不好商量，例如我身邊就有這樣的員工，對工位不滿意，想調整，領導沒答應，他就辭職了，絲毫不考慮後果。

二、團隊成員技藝在身，素質較高，嚴格的管理束縛了他們才能的發揮。

有時團隊成員本身素質較高，自我管理能力較強，管理人員管理太嚴反而束縛了他們才能的發揮，特別是單位的高科技人員或純技術人員，他們可能加班較多，如果以正常的考勤來約束他們，效果並不好，如果以外行來嚴格要求內行，他們不理解也會另謀高就。

三、薪酬較低，團隊成員認為受管束不值得。

有時嚴格的管理是必需的，這是達成目標的有力保障。但有人就是不認同，主要還是薪酬低了，他們認為遵守這麼多規章制度，受這麼多管束，完成這麼多指標，就給這麼點工資，付出和薪酬不匹配，所以辭職了，去找一個薪酬低但輕鬆的工作，或者管理嚴但薪酬高的工作。

四、有適合員工跳槽的外部環境。

這個意思就是團隊成員離開你的團隊，會很容易找到工作。我分析過這種現象，我熟悉的某分公司在A地的領導非常強勢，管理嚴格，正如提問者所言，不出半年，單位中層紛紛跳槽，上級領導不得不出面干涉，把他調整到了B地。到了B地本性難改，作風依舊，但並沒有出現跳槽現象。原來是與該公司相同性質的公司在B地未設分公司，而在A地就有，客觀的環境決定了員工可不可能跳槽。

針對以上原因，有什麼留住員工的對策呢？

一、尊重員工個性，發揮他們的創造力。

面對團隊中年輕有個性的員工，應該學點心理學，掌握他們的心理和喜好，尊重他們，引導他們發揮最大的創造力，為團隊做貢獻。當然對那些沒有能力只有個性的員工，就讓他們跳吧，或者直接裁掉。

二、放權，加強高科技人員或高階技術人員的自我管理能力。

對這部分人員適當放權，管理人員自我解放，被管理人員自覺完成工作任務，這是管理中的高境界。

三、適當加薪，待遇留人。

如果認為嚴格管理是保證目標完成的首要因素，那就考慮加薪吧，華為的管理夠嚴吧，人才還不是擠破頭也進不去，因為有優厚的待遇。因此適當加薪，讓團隊成員覺得付出有回報，嚴格的管理是能接受的。

四、根據內外部環境和因素調整管理方式。

管理者認真分析一下自己的管理方式，如果確實是因為管理太嚴格，已造成內部資訊交流不順暢，增加了溝通成本，就應該自我改正，適當放鬆。結合內外部環境，員工比較輕鬆能找到工作，而重新招聘又增加成本，也應該及時調整管理方式，使管理者、團隊成員、團隊利益達到和諧統一。

“鐵打的營盤流水的兵”，在企業中員工離職其實是一種十分正常的現象。一般情況下，企業的正常離職率保持在3%-10%之間，如果離職率過高，則說明企業的管理存在一定問題，需要及時進行調整，但也並不是離職率越低越好，在市場競爭中，企業需要一定的員工流動，來保持企業的活力及創新意識的注入。

在企業離職率本身較高的情況下，如果管理一嚴，會更容易出現員工離職的情況。主要原因有以下幾個方面：第一，企業內部的管理制度和流程存在不合理現象，員工在執行過程中存在諸多阻礙，從而降低了員工積極性；第二，員工對企業未來發展前景缺乏信心，企業管理層缺少分享意識，員工在不清楚企業的發展前景、發展規劃與發展戰略的情況下對企業採取的一系列措施產生不安全感；第三，工作量與相應報酬不匹配，在長期工作量較大，經常加班完成，但薪資水平較低的情況下，會使員工產生付出與回報不成正比的負面情緒。

在企業離職率過低的情況下，團隊成員會隨著組織的長期穩定，工作士氣和動力會逐漸變得低迷，這時企業需要採取相應的管理措施，比如加強管理嚴格度，淘汰那些只想生活在舒適圈、不求上進的成員，然後為企業注入更多的新鮮血液，推動企業不斷向前發展。

其實企業管理嚴格與否並不是決定員工辭職的決定性原因，各企業需要根據各自的實際情況，找到根本原因，並對應的出具相應調整措施，才能留住能夠助力企業發展的優秀人才。

去年我們公司的一個採購部門有段時間就是題主所說的現象。採購經理為了提升部門工作效率和業績，制定了嚴格部門管理規則、培訓計劃、工作計劃，並把部門目標都按個人意願分解到每個人。每個部門都存在優秀與平凡的員工，二八法則同樣適用於團隊的發展。採購部門共14個成員，1名經理，3名小組長，每組都有1-2名精英，其他的小夥伴能力就一般，包含剛加入公司不久的新人等。能力一般的小夥伴當然就跟不太上部門的管理節奏了，需要付出更多的努力，加班、週末學習都是“家常便飯”，好幾位小夥伴堅持1-2個月後就離職了。經過調查，離職原因就是我前面提及的兩個主要原因，比如考核標準過高，某些規則不易執行，學習培訓低下又浪費時間等。

我們回到題主的問題和結合這個案例來具體分析：

一、團隊嚴格管理過程中的某些管理方式出現了問題，缺乏有效的團隊溝通及不會的優化調整，淘汰率高

1. 團隊管理的內部規則設定問題

設定規則的時候，應該考慮到全域性性、執行難度適中（太難了，大家達不成；太簡單了，沒有意義）。

團隊的一些規則不能違背公司制度，不能超越公司的底線，要人性化。比如每天加班3小時以上，每週只休息半天等。

管理把控好底線，同時不能只有處罰，沒有獎勵，要賞罰分明。比如，遲到3次及以樂捐20元，之後每次倍數樂捐；整個月遵守紀律者獎勵100元等。

團隊激勵非常重要，好的團隊都是激勵出來的。多設定一些人性化的激勵方案。比如，團隊達成月度業績目標，獎勵團隊1次旅遊等。

規則的執行要根據實際（特殊）情況來執行，不能一律按規則硬性執行等。

“物競天擇，適者生存”嚴格管理的團隊，淘汰率高，也是離職的一個必然現象。

2. 缺乏有效的團隊溝通與反饋

團隊溝通與反饋非常重要，主管要會傾聽和反饋（正面反饋與負面反饋）。

團隊目標分解，要尊重個人意願又確認合適的指標，不能隨便給組員定目標，要符合每個人的實際情況。

發現小夥伴們哪些做的好的地方，要及時準備的告訴他們哪個方面做的好，給與他們正面的反饋，提高積極性；對於做的不好的地方，也要第一時間指出來並糾正錯誤，給與及時的負面反饋，讓他們快速調整等。

溝通是一門藝術，主管要善於洞察和發現團隊的問題，及時溝通和反饋，才能保證團隊整體在進步。

3. 機制需要不斷優化調整

制度是死的，人是活的，任何事物都是在發展變化中的。要不斷的優化調整團隊的規則和計劃，在錯誤裡、執行過程中發現問題，糾正問題，改進優化團隊機制，確保當下的規則是與現階段相適應的，這樣的機制才能發揮最大的作用。

比如，團隊能力、水平參差不齊，要有針對性，個性化的培訓成長方案；而不是“一刀切，大鍋燉”，這樣的培訓就完全沒有效果，同時讓小夥伴們失去信心，打消他們的積極性等。

二、個人成長及心態問題，無法適應團隊的節奏，跟其他隊員差距慢慢變大，自我價值缺失感

1. 每個人在職業生涯中的不同階段都會經歷高峰和低谷期，每個人都成長過程也是不一樣。所以團隊要關注每個人具體情況，針對性的做溝通、問題解決和成長規劃及激勵。

2. 人是感情動物，容易情緒化。在團隊管理過程中，規則執行最容易調動人的情緒，要做好前期溝通和反饋，讓大家清楚規則，沒有怨言，心甘情願的服從規則。

3. 團隊管理過程中，培養人的方法不正確，好多小夥伴就會掉隊，進而跟優秀的小夥伴拉開差距。如果不及時做調整和優化改進成長計劃，掉隊的小夥伴就會感覺被團隊拋棄了一樣，就極容易讓掉隊的小夥伴產生自卑感和自我價值缺失感，就會產生離開團隊的想法並付諸離職行動。

管理變嚴，團隊成員就會辭職，這種情況說到底還是沒有做到真正的人性化管理。

同時也充分的暴露出來你這個所說的管理變嚴，充其量就是一個家長式的粗暴管理作風，沒有任何的藝術性，不是今天我們所說的人性化管理。

既然整天那麼嚴肅還要求那麼嚴格，同時，也做不出什麼結果、賺不到什麼錢，那麼索性辭職，我想這樣做也是人之常情，換做我我也這樣做。

我之前出差的時候跟一個企業的Hr聊過，對於這個問題，我問他，你們公司那麼多的團隊小組，為什麼他們配合的很好？為什麼效率也非常高呢？難道就沒有一些員工感覺到這個小團隊自己不適應而離開嗎？

他是這樣回答的，他說這種情況也有，而且在最開始組建團隊的時候，這種事情經常發生，而且非常的嚴重。所以，才會有了公司在管理方面的改善和改進。

最開始的時候，公司裡面的一個小團隊完成這一項任務，團隊的這個管理負責人，是屬於那種對。很樂觀，不是那麼死板的人，經常性的就是對員工要求相對來說比較鬆懈，上班時間喝咖啡啊，打電話，甚至還沒到下班時間就去接小孩這樣的事情經常發生。

雖然說我們作為人力資源部門，但是當時他這個負責人已經說了這個團隊的事情，希望他們自己去管理，公司不要過多的去幹涉，所以我們也就睜一隻眼閉一隻眼。

別看著他這一套懶懶散散的管理方式，卻真正能夠出成績啊，他們這個團隊，安排給的任務總能取得一些突飛猛進的成就，當然也為公司帶來了不錯的收益。

但就是這樣懶懶散散的樣子，卻在別人以及其他部門的員工那裡成為了不能看見的東西，所以，這種告狀的以及寫匿名信的就非常的多，以至於最後老闆都不得不親自去重視這件事情。這世間任何的事情，都禁不住那麼三言兩語的去說、去詆譭，以至於說的人多了，說的頻繁了，假的都變成真的了。

所以老闆為了公司裡邊平定輿論，把這位負責人給換掉了，調來了其他部門的一位領導，但是調過來的這位部門負責人，也就是這個團隊新的負責人，思想觀念和以前的那位負責人有很大的不同。

他主張什麼事情都嚴格按照嚴格公司要求的去做，至於說是像是上班喝咖啡呀，聊天啊，還沒下班出去就去接小孩這樣的事情，那是壓根都不能容忍的。而且最嚴格的就是不僅上班不能遲到，並且還要提前十分鐘到辦公室裡面打掃衛生。

雖然要求嚴格上來了，而且在公司裡面再也沒有發現他們這個團隊裡面經常亂走亂跳的人，但是呢，隨之而來負面影響就是他們這個團隊再也不出成績了，一點也不能給公司帶來業績了。

在此情況之下，這位負責人不去思考人性化的管理，反而劍走偏鋒，去與制定完不成任務扣獎金扣工資這樣的低劣手段去要求員工認真積極的工作，沒想到這些人都是非常高傲的一些人，此處不留爺，自有留爺處，在這種高壓態勢之下，結果就去了別的公司工作了，這樣一來，這個公司的損失那就更加大了。

所以說到這裡我們要說的就是，公司管理制度一嚴格，有些員工就會離職這種情況，其實質原因還是沒有做到真正的人性化管理，對員工沒有把他們當成企業的主人公來看待，而是把它們看成了打工的以及沒有那種歸屬感的感覺，給員工的感覺就是壓榨。在這種情況下，但凡有點技巧和技能的人絕對不會去受這種委屈地，自然而然就會選擇離開，這也就不難理解了。

這跟人性和大環境有關係。

管理本身就是反人性的，因為人性本身是追求自由的，而管理本身就是一種束縛性的。

再加上現在的職場環境中大部分屬於個性十足的年輕人，他們不怕找不到工作，所以辭職也會顯得很容易。

因此作為管理者，需要正確理解“管理”。

你所謂的管理“嚴”，說的其實主要是“管”，而不是“理”。

作為管理者，我們需要更加註重“理”而並非“管”。

簡單來說，“理”其實就是一種“設計”。

從這個角度而言，管理者就是設計師。

要設計流程、設計機制，讓員工能夠在合理的機制流程下自動自發的工作。

管理的核心，就是要讓員工能夠進行自我管理。這需要依靠流程和機制來實現。

畢竟人管人是永遠做不到員工自動自發工作的。

當你有完善的流程和機制後，那麼員工就會按照你設計好的流程和機制來工作。當實現這個效果後，“管”自然就會越來越少。

管的東西少了，就根本不存在所謂的“嚴”的說法了。

因此回過頭來解答為什麼管理一嚴，員工就會辭職？就容易多了。

白巖鬆曾經說過這麼一句話：“一旦某個企業開始強調考勤打卡，那麼這個公司就開始走下坡路了。”

當企業在“管”的方面大於了“理”，至少可以說明兩個問題：1、管理者不懂管理，不懂人性；2、企業沒有重要專案做，所以只能天天壓榨員工。

基於此，員工自然不願意跟著公司繼續幹下去了。

因為“管”得嚴而辭職，其實只是一種表象而已。

管理嚴格，員工離職，這事兒得從兩方面看。一方面，管理嚴格，領導是否以身作則？還是隻許州官放火不許百姓點燈？另一方面，員工是否有足夠的抗壓能力？還是職業素養本身就不夠呢？

如果想避免出現這樣的問題，主要是要從管理者角度出發，只要管理管的好，好員工可以招得來也可以留的下。所以，這問題的核心要從管理這如何管嚴又管好出發。

管理者就如同樂隊的指揮家一樣，需要通過藉助他人來實現目標。所以對於管理者來說，不是要自己事事親力親為，而是要聯合一切可以聯合的力量，共同來實現目標。

1、 嚴於律己

作為管理者，身先士卒非常重要，要求下屬做到的，自己也需要做到。任何事都要嚴記以身作則，這樣服人在先，管人自然就會順利。

2、 寬以待人

作為管理者，言明規定、紀律固然重要，但寬容待下的態度也必須要有。人是情感動物，無情、高壓的態度，短期內可以實現工作效率提高，但長期避免會出現大量人才流失的情況，最終變成了光桿司令，再有能力的管理者沒了“士兵”，也無法攻城略地。

3、 謙讓聚人

作為管理者，最忌諱的就是有功歸自己、有過賴下屬。這種急功近利型的領導，既會喪失威信，更不可能有凝聚力，這種基本等同於過河拆橋的行為，拆過一次，再想找人一起過河，基本不太可能。

4、 制度明確

雖然古人倡導的管理是以德服人，但畢竟基於目前的發展階段，光靠德行不足以完成管理，還需要明確的制度要求，管理者需要制定明確的規章制度，並且在制度面前，做到所有人一律平等，絕對不能有差別待遇。

5、 以情留人

雖然人人都說工作只是工作，不能摻雜感情，但成功的管理者被始終追隨的原因，也是在管理中傾注了情感、運用了共情，讓下屬員工感受到被信賴、被尊重、被肯定、被鼓舞。

1、 明確事情的內容、目標和結果

作為管理者，不是發號施令，而是釋出具體行動指令，讓下屬清楚要做的事情到底是什麼，具體怎麼做，想要達到什麼樣的結果。

就像房地產開發商要蓋樓，找了施工隊、材料供應商、監理工程師，但就不給他們圖紙，那這樓必然也建不起來。而明確事情內容、目標、結果，就像圖紙一般，有了圖紙，員工才能開始執行。

2、 明確分工、管理問責

明確任務基本內容以後，領導要知人善任、正確分工，將任務分解成不同的組成部分，由不同的人才進行負責，這樣既有利於程序管理、又有利於及時發現問題，迅速整改。

3、 明確獎懲、績效考核

分配完任務後，任務開始前，要明確該項任務的獎懲制度和績效考核標準，讓員工清楚自己付出多少努力會獲得怎樣的提升和回報，任務就不會在程序中因利益產生糾紛、影響進度。

4、 明確反饋機制、階段性總結

管理者需要明確階段性總結的反饋機制，明確定期覆盤的理念和時間安排，這樣既可以及時掌握工作進度，也可以讓下屬有明確的時間節點概念，避免出現低效工作的情況。

管理就是管結果

管人、管事的最終目標就是得到成功，收穫成果。因此在管人、管事的同時，管理者更要有大局觀，要縱觀全域性，不要限於日常的繁瑣小事之中。

如同航行於大海之上艦艇的船長，要時刻避免偏離方向，及時發現問題，指導下屬解決問題。掌握市場環境、周邊行情，做事及時調整。

如果管理者可以做到以上幾點，管理嚴格且到位，那麼員工離職只能說是員工個人問題，仍會招聘來並且留下優秀的員工開展工作。

講一個真實案例：

比如公司當中要求每天早上10點到辦公室，然後他就要求早上10點到辦公室不假，可是每天早上9點需要開大會，每天早上8:30的時候需要查人數，而8點的時候需要做任務彙報，7:30的時候進行打卡。

就這麼來回的折騰一圈，就意味著每天早上需要提前兩個半小時辦公。

同樣的道理，每天下午6點下班，他會折騰出一大圈的各種會議和各種報告，會議報告結束之後再進行加班，一般到了晚上10點才會下班。

不久之後公司當中的30個員工就剩下了兩個員工，而這兩個員工還是公司領導的親戚。

至於那個部門主管依舊在耀武揚威，依舊每天在說大話，每天在畫大餅，可是畫來畫去把自己都給繞進去了。

我們來具體解析下

在職場當中我們很容易見到這樣的現象，一旦管理嚴格，一旦管理苛刻，員工很容易就跳槽走人，當之前的海誓山盟、之前為公司做奉獻的諸多空話，似乎眨眼之間變得一文不值。

而之所以造成這樣的現象，有以下幾方面原因：

1.跳槽成本低。

現階段的企業數量非常的多，大家想在哪家企業工作，不想在哪家企業工作，動動嘴脣就可以了。

正是因為這樣的一個成本低導致了員工的跳槽流動性非常的大，可能今天在這邊工作，明天就去了另一邊。

2.員工更在乎辦公環境。

現階段講究的是以人為本，而什麼叫以人為本呢？我們以職場來說的話，員工可能對於薪資的在意程度相對降低，而對於辦公環境，對於整體的企業文化，以及在企業當中能夠學到什麼，更加重視。

管理模式和團隊成員收入不匹配。

管理嚴格了，但是團隊成員的獲得感沒有增強。嚴格管理之後，並沒有帶來收入上的增加和待遇上的提升，互相之間形成的對比並不突出，肯定會帶來不利影響。

在團隊管理中，需要有一個平衡點。就是管理力度和成員獲得的匹配。打個比方：如果一個月給成員的薪水3000元，管理上比較隨意；而嚴格起來之後，團隊成員的工資收入只上漲到了3200元。這種情況下，團隊成員的逆反心理就會暴漲。

管理模式的變化破壞了相互之間達成共識的條件。

題主這個問題是建立在以前管理不嚴格的前提條件下的，相信團隊成員加入團隊的時候也是再這樣條件下形成的。之所以加入到團隊中來，是經過對收入、工作量、管理方式等條件綜合考量之後，才達成的互相之間的共識。

總結一下。

嚴格管理是團隊管理的一種方式，但是一定要符合實際情況。尤其是在粗放式管理想嚴格管理轉變的過程中，必須要照顧到團隊成員的承受能力和具體情況。

不可否認，嚴格管理比粗放式管理更能夠體現一支隊伍的紀律性，能夠保持行動一致，方向明確。但是如果因為這種變化，破壞了成員與團隊之間達成的共識，帶來的後果肯定是得不償失的。

所以，嚴格管理不可能單獨的實施，尤其是鬆散管理的基礎上進行改變的時候，必須有跟進的其他措施進行保障，否則很容易帶來負面效果和惡劣影響。

在小編看來，管理意見團隊，辭職率就飆升，為什麼會出現這樣的事情，你還是一頭霧水。 什麼叫管理一嚴就出問題，簡單點說，就是挑員工的毛病唄！事情做得好，做得完美，做得漂亮，什麼獎賞也沒有，哪一天跟領導頂了句嘴？哪一天沒有著工裝？哪一天遲到了五分鐘？哪一天老婆孩子病了，請假被老闆罵…？

這些事情是管理一嚴嗎？這是不把員工放在眼裡。典型的自毀長城的節奏。能幹事的，能做事的，有技術的，被打壓，被排擠。相反，一些人浮於事的，沒本事，沒能力，沒技術就是靠溜鬚拍馬，阿諛奉承的一些人，反而有了生存的土壤。這些人平時不工作，領導，分配的工作完不成，全部推給有能力的人去幹，事後又在領導面前邀功請賞，你這根本就不是管理嚴的問題。

有現在有一些人，有一些老闆，總是抱怨，現在的錢有多難掙，現在的市場被瓜分完畢，從來不從自己身上找問題。在你的團隊裡，可以做事的，能做成事情的，有能力的被大量的排擠和打壓。一些關係戶，一些無能的人，一些不學無術的人…這些人反而拿著高工資。你這樣的企業，你這樣的公司不倒閉，誰倒閉？

勸你一句，敢跳槽的都是有能力的，或者是心存希望的人，這些人在你的公司看不見希望，認為你的企業沒有未來，試問有誰會在一棵死去的桃樹下撿桃吃呢？

原因很簡單，其實就是馬雲說的，一個是錢，一個是心。

現在職場除了剛進入社會的大學生，沒有絲毫經驗。大部分進入社會以後兩三年都具有很基本的職場理解力。只要薪資夠高，待遇到位，不要說什麼管理嚴格，你就是天天罵他，晚上還要加班到深夜，他都不願意離職。這就是最簡單的錢到位，心不到位，為了錢，為了生活必須這麼幹，再苦再累也要忍受。

心到位這一塊就相對來說虛一點兒，心情，心態，認同，肯定都屬於精神方面。有些小公司，本來產品附加值就不高，盈利也不多，員工的工資普遍不高，但公司人員結構簡單，沒有複雜的勾心鬥角。公司制度管理相對寬鬆，做出成績有公司領導認可肯定，沒做出成績，因為工資低，領導也沒有特殊的苛刻要求。這就是典型的心到位了，錢沒到位，但是工作過程中過得自在，過得樂呵，沒有壓力。

而那些工資沒到位，心也沒到位的，就知道天天瞎逼逼畫大餅，天天沒事設定規則扣錢。大家都不傻。換工作很容易沒必要一棵樹上吊死的。

首先，從人性上來講，人都是不喜歡被管理的。嚴格管理本身就是不符合人性的。

但是，有些著名的企業也是以嚴格管理著稱的，為什麼他們就能施行呢？

第一，老闆有這樣的風格，企業有嚴格管理的基因。老闆是公司最大的人，他的風格直接影響公司的風格、公司的文化。所以，如果老闆不是一個有嚴格管理風格的人，那麼這個公司就不適合施行嚴格管理。做為公司的中層或者高層領導，必須先摸清這一點。很多人始終想不明白，為什麼模仿別人的企業文化狼性文化，卻搞得一塌糊塗。有的人認為是錢沒給夠，其實這並不是根本原因。即使錢給夠了，也會引發一堆其他問題。這個問題就如同父母想不明白自己孩子為什麼不能像別家的孩子那樣，根本原因就是你沒有這個基因，自己家的孩子永遠不可能長成別家的孩子的。

第二，所在的行業適合什麼程度的嚴格管理。一些行業工作是比較彈性、自由的，比如設計，這些行業不適合嚴格管理卻非要施行，大家就會想不通，覺得沒這個必要。一些行業必須嚴格管理，那就必須施行。比如安全生產、財務。

有時候管理應該加強嚴格，但是公司習慣性放鬆呢，應該怎麼辦？有的公司創業初期小團隊，大家都靠自覺。後面公司壯大了，管理上需要加強了，否則就不適應發展需要了。但是一開始的團隊人員帶動的氛圍就是自由，對按時上下班都很牴觸，該怎麼辦？

這時候公司就需要進行變革，前提是要做好思想工作。先做好核心成員的思想工作，再做其他人的思想工作，循序漸進。如果公司老大是個性鬆散的風格，那麼就需要找一個合適的人來專門負責嚴格管理，讓老大把這塊權力下放給他。最終，那些實在改變不了的員工，就讓他們走吧，公司變革總需要付出一些代價。

親身經歷：2018~2019年，思考很久，著手管理公司。

不願無能配合完成績效，設計部門階段性離職！

銷售副手覺得我定的目標瘋狂，離職！

運營部門質疑基本法，集體離職！

前端部門部分主要人員離職！

裁掉不達績效、不合作的後端工程師！最艱難的時候還被信任合作伙伴挖了最後一個後端工程師！

因為我深知：一切看淡，只需對自己、家庭、好同事、股東、真心親朋負責。

經歷2年的涅槃

基本法落地！

銷售部門建立！

運營部門、設計部門精簡高效了！

業績翻倍了！

帳上有餘錢！

人輕鬆了！

做對的事，做好最壞打算和全力輔導！

切記沒有比公司不賺錢更壞結果！

2020年，深化改革成果，組織結構+，雄關莫道徵如鐵，而今邁步從頭越

管理嚴了說明生意不好了，如果不在管理上出點花樣，那麼那個管理的人有可能因為業績而掛掉，一個公司出不了業績只能進行管理，這個死迴圈永遠逃不出的

任何事都是兩面的，而決定事件走向的就是一個"度"，管理也是如此。你的企業發展、前景、員工對你的信任程度、工資、福利，都將影響你所有事決策所能匹配度的上限。

阿里，華為的管理制度，如果一個小企業學習，會死的很快，因為成功的管理是度的把控。

有人說管理是反人性的，我覺得很幼稚，實際管理還是在人性之內的。比如你給他100萬讓他吃屎，他吃了，你不能說反人性，因為你給足了利益，實際還是人性

說那麼多廢話忽悠人..說白了就看給的錢到不到位。錢給得夠你愛怎麼管怎麼管，錢給得不夠每天打個卡都覺得管理嚴。

做了一些年管理，說幾句。如果管理一嚴就有人辭職，只有兩個可能性。一是管理者誤解了嚴格的定義，嚴錯了方向。把什麼群裡必須及時回覆，必須忠誠，全天候服從命令啥玩意的當成嚴格，其實純粹就是掩耳盜鈴。所有不以提升業務，增加公司和員工收入的嚴，只是管理者的無能和虛榮。再者就是確實有很多混水摸魚的員工，真的有很多。平時很不錯，如果有一天打破大鍋飯，各算各的，立馬就蔫了，不是想調崗就是想跳槽。這時，一定不要留，一定不要留，一定不要留。即使當前沒有人頂上，也一定不要留。否則後患無窮。其實，對於能夠有限提升業績的、正常的嚴格管理，雖然很多人剛開始不習慣，但一旦大家覺得能夠提升效益，都會支援的。大家反感的是管理者的愚蠢無知和剛愎自用。

我們公司有三個團隊，每個團隊8--10人，人均工資30K+，公司實行全團隊業績責任制，業績以團隊總工資收入為參考標準，工資為團隊創造利潤35%，完不成整個團隊炒魷魚，個別能力確實很好的編入其他團隊，所有人都是拼命的幹，也有受不了走人的，後來都後悔了

根源還是工資開少了！

每個月工資開5000，加班不加錢，遲到1分鐘扣100，當然沒人願意幹。

如果每月給工人開20000工資，加班給雙薪，遲到1秒老闆就罵人，還要扣200，包管員工像孫子一樣乖！